農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中供應鏈物流基本結構(精)

1、摘要:農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營作為市場經(jīng)濟下的一種制度安排,注重現(xiàn)代社會的分工與協(xié)作,形成一、二、三產(chǎn)業(yè)相結合的開放體系,適應了社會化大生產(chǎn)開展的要求。但在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營繁榮的背后,很多龍頭企業(yè)在微利、甚至無利的窘?jīng)r下苦苦支撐。如何改善這種狀況,成為理論界和實業(yè)界共同探討的問題。一、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中供給鏈物流根本結構農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營主要原料來源于初級農(nóng)產(chǎn)品,截止到2003年8月36家國家重點龍頭上市公司為核心的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,經(jīng)營成品主要是藥品、種子、酒類和食品,其物流系統(tǒng)的根本模型結構。論文從農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中供給鏈總體物流系統(tǒng)看,以核心企業(yè)為中心分為供給物流和銷售物流兩局部;從參與主體看主要有供給商、承

2、運商、核心企業(yè)、分銷商、配送商和零售商。二、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給鏈物流管理現(xiàn)狀農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給鏈物流以核心企業(yè)為中心,可分為供給物流和分銷物流兩局部。(一農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給物流管理現(xiàn)狀農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給物主要是農(nóng)產(chǎn)品原料、包裝物、其他原輔材料和機器設備等,由于包裝物、其他原輔材料和機器設備等的供給物流管理與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給分銷物流管理有相近的管理方式,這里不對其進行闡述。這里講的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的供給物流管理只是指農(nóng)產(chǎn)品原料供給物流管理。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中農(nóng)產(chǎn)品原料由于動植物的生產(chǎn)是自然再生產(chǎn)和經(jīng)濟再生產(chǎn)的結合過程,農(nóng)產(chǎn)品原料的生產(chǎn)和收獲具有季節(jié)性,造成供給的集中性,給農(nóng)產(chǎn)

3、品原料供給物流管理工作帶來巨大壓力。目前在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中農(nóng)產(chǎn)品原料供給物流管理的戰(zhàn)略主要是:1?優(yōu)質原料敞開收購。保證原料質量和數(shù)量,滿足用戶對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品高質量的要求,核心企業(yè)采取對優(yōu)質原料敞開收購的策略。以伊利集團為例,由于乳業(yè)競爭的加劇,奶源成為乳業(yè)開展的瓶頸,伊利集團在優(yōu)質奶源帶擴大設立基地的同時,對符合要求的原奶敞開收購。2?配送中心合理布局。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中配送中心的布局能夠綜合權衡原料基地位置、原料數(shù)量、生產(chǎn)基地作出的決策,配送中心多采用核心企業(yè)自營或第三方經(jīng)營為主。以伊利集團為例,原奶的配送中心(從規(guī)模和標準上看,目前還算不上配送中心,而只是轉運點為奶站,上市初期奶站

4、以自營為主,后隨著集團的開展奶站數(shù)量增多、半徑擴大,奶站以自營、第三方經(jīng)營并行。3?采用多種方式運送。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中原料基地與生產(chǎn)基地較近,原料運送均采用汽車運送。運送采用核心企業(yè)自營、農(nóng)戶聯(lián)合配送或第三方經(jīng)營的形式。自營主要見于對配送條件要求高、他營達不到要求的情況;農(nóng)戶聯(lián)合配送多見于植物類大宗原料的集中配送;其他情況一般采用第三方運送。4?核心企業(yè)管理原材料庫存。由于農(nóng)產(chǎn)品原料的生物性,其庫存對環(huán)境要求較高,我國農(nóng)產(chǎn)品原料大局部是一家一戶組織生產(chǎn),農(nóng)戶的庫存條件較差,為了保證農(nóng)產(chǎn)品的質量和供給的數(shù)量,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中農(nóng)產(chǎn)品原料庫存由核心企業(yè)進行管理。在考察的36家核心企業(yè)中無一例外的原料

5、庫存都是采用核心企業(yè)進行管理。(二農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的分銷物流管理現(xiàn)狀1?農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中分銷渠道模式。目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中分銷渠道普遍采取兩種模式:第一種是核心企業(yè)配送中心多級分銷商消費者這種傳統(tǒng)分銷渠道模式;第二種是核心企業(yè)配送中心大賣場(超市、直銷店等消費者這種核心企業(yè)直接分銷的扁平化分銷渠道模式。第一種模式可以使產(chǎn)品能夠更廣泛地延伸到消費者需要的每一個角落,方便了消費者的購置。這種模式主要采取核心企業(yè)與一級經(jīng)銷商共同管理分銷渠道的方法:核心企業(yè)對一級經(jīng)銷商進行配送,并提供終端的支持;一級經(jīng)銷商那么負責鋪貨和其他分銷商的配送及管理。第二種模式是隨著現(xiàn)代零售業(yè)的開展而開展起來的,核心企業(yè)或一

6、級經(jīng)銷商、大賣場(超市、直銷店等共同管理分銷物流,通過市場信息共享、貨源優(yōu)先供給、配送深度支持,加強溝通等降低農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的分銷物流本錢,提高鏈條的競爭力。2?農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中分銷庫存的補存。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中分銷庫存補存(流程見圖2一般由供給鏈下游管理。供給鏈下游單元依據(jù)自身的平安庫存、預期增長量、訂貨時間等因素綜合權衡做出需庫存補存的數(shù)量后向上一級供給商發(fā)出訂單,上一級供給商根據(jù)訂單進行配送。為了盡量減少缺貨、斷貨和存貨過大造成躥貨、甩貨的損失,提高產(chǎn)品競爭力,一些績優(yōu)核心企業(yè)也參與供給鏈下游庫存補存的管理。如伊利集團奶粉事業(yè)部, 2002年開始由公司派出的專管員協(xié)同經(jīng)銷商,共同制訂出每

7、月的合理庫存數(shù)和預留量基數(shù),在月末上報,達成共識后,公司根據(jù)上報的參數(shù)作出總體的生產(chǎn)方案和庫存量方案,到時統(tǒng)一調配。這樣由于庫存量是商家和核心企業(yè)共同確定庫存的補存量,訂出的參數(shù)比擬合理,便于公司從宏觀上調節(jié)庫存量,從而根本調節(jié)奶源收購量和組織生產(chǎn)量,到達公司不盲目壓貨,合理安排產(chǎn)供銷,減輕商家壓力的效果。3?分銷庫存的管理方式。采用以分銷商管理庫存為主的管理方式。由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品主要是種子、飼料等農(nóng)用物資和藥品、食品等日用消費品,其生產(chǎn)基地和消費市場的分布具有不均衡性,這就對庫存管理提出了較高的要求。以考察的36條農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈看,一般是核心企業(yè)在主要消費市場設置倉庫,僅對庫內的

8、庫存進行管理,當分銷商采購后庫存那么由分銷商管理,核心企業(yè)有相關需求的半成品庫存和獨立需求的成品庫存,經(jīng)銷商、分銷商、大賣場、超市和直銷店都有各自獨立需求的成品庫存4?分銷鏈中的運送管理。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營分銷鏈局部的運送正由以自營運輸向外包運輸轉變,根據(jù)產(chǎn)品、需求不同情況選用水陸空不同的交通工具。從所考察的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈看,一般長途大批量運輸以鐵路為主,短途小批量運輸以公路為主。在搬運管理中核心企業(yè)的配送中心自動化程度較高,而其他分銷商的搬運那么以手工和機械為主。2004年3月31日,河南漯河雙匯工業(yè)園三期工程中的物流配送工程順利竣工并通過驗收,該物流配送工程建有鐵路和汽車專用站臺,工程投

9、產(chǎn)后,可有效連接雙聚集團內部企業(yè)生產(chǎn)運營,實現(xiàn)配送中搬運的自動化。三、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈物流管理中存在的問題(一分銷需求由需求方作出預測,準確性難以保證由于我國分銷模式仍以第一種分銷模式為主,分銷商憑直觀或經(jīng)驗作出預測,其準確性難以保證,斷貨或壓貨現(xiàn)象嚴重,普遍存在缺貨本錢或跌價損失,加大了供給鏈的總本錢。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品一般都有一定的保質期,由于預測的不準確所產(chǎn)生的逾期產(chǎn)品加大了物流本錢。(二農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營分銷鏈中分銷商管理庫存存在的問題農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營分銷鏈中由分銷商管理庫存,每個分銷商根據(jù)市場需求預測向上一級供給商定貨,由于存在提前期,需要經(jīng)過一段時間產(chǎn)品才能送到分銷商手中,而為了有

10、效滿足顧客的需求,各個分銷商不得不增加預測加大庫存來應付,同時制造商為了縮短提前期也不得不增加預測保有庫存來盡快滿足客戶要求,這就產(chǎn)生了整條供給鏈上的需求放大效應。無論是分銷商還是制造商,對于一個突然到來的訂單只有通過增加庫存和人員來滿足客戶需求。在需求旺季核心企業(yè)、各級分銷商采用壓貨的方法加大庫存應付顧客的需求,在需求淡季對于庫存即將到期商品核心企業(yè)采取降價促銷、分銷商采取甩貨、躥貨的方法銷售,不僅使農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈條本錢增加,而且破壞了整個鏈條的正常運轉。(三農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈中核心企業(yè)管理原料庫存存在的問題農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中原材料采購物流中普遍采取對農(nóng)產(chǎn)品原料敞開收購的策略存在的問題

11、,一方面易造成采購不及時,原材料全年缺貨的現(xiàn)象,影響整條供給鏈下游的生產(chǎn)與分銷;另一方面原材料及時集中采購,保證了原材料的供給,但資金占用本錢和跌價損失都增加。以湖北天頤科技股份為例,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中農(nóng)產(chǎn)品原料采購管理采取收獲季節(jié)敞開收購的戰(zhàn)略,未在適宜的時間采購適宜數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品原料, 2003年年均存貨余額占用資金本錢達924?60萬元,計提存貨跌價準備84?31萬元,增加了農(nóng)產(chǎn)品原材料的物流本錢,減弱了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的競爭力。(四配送管理中存在的問題1?供給鏈結點分布不均衡,配送難度大。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中由于原料生產(chǎn)要求一定的自然條件,原料基地一般集中在適于原料生產(chǎn)的區(qū)域,生產(chǎn)基地分布

12、于原料基地附近,而銷售市場那么遍布全國乃至全球。這種供給鏈結點分布的不均衡性使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中產(chǎn)品配送本錢、敏捷性都受到影響。2?物流信息傳遞手段落后。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化中的物流管理信息傳遞手段落后,產(chǎn)品流通時間拉長,難以快速滿足消費者的需求。目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營配送中需求信息的傳遞采用 、 等方式,由于銷售通道的層級較多,統(tǒng)計數(shù)據(jù)報送到上級配送中心速度慢,且數(shù)據(jù)不夠準確。于是經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣,而有的店卻有余貨不得不在產(chǎn)品到期前回流廠家另作處理的情況,造成同一時期供給鏈上斷貨和壓貨并存的現(xiàn)象。信息傳遞手段落后缺乏準確性和及時性的數(shù)據(jù),嚴重影響整條供給鏈上各主體的正確決策。3?運送方式落后。農(nóng)

13、業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品不管是原料還是產(chǎn)成品都具有生物性的特性,對配送條件相對于其它產(chǎn)品要求高,一般需冷鏈進行配送。但我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中的運送方式落后,冷鏈運送的比例小,致使產(chǎn)品質量難以保證。以奶制品成品中對配送條件較高的巴士殺菌奶和酸奶為例,這兩種奶制品需要冷鏈配送。我國巴士殺菌奶一般采取送奶入戶的方式銷售,在巴士殺菌奶的配送中除以光明為核心的供給鏈局部采取冷鏈配送外,其他供給鏈一般在常溫情況下配送,夏天高溫的時候運送過程中造成產(chǎn)品質量下降、產(chǎn)品變質率上升。而酸奶從供給商到分銷商配送中雖采取冷鏈進行配送, 論文但在銷售終端特別是零售店在常溫條件下儲存,也造成產(chǎn)品質量下降。當然農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品配送

14、的目的地不同、距離不同、貨物不同、配送過程中出現(xiàn)的管理問題也不盡相同。但結果都是一樣,不同程度地造成了產(chǎn)品質量的下降,削弱了競爭力。(五分銷物流管理費用高目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的分銷物流主要由核心企業(yè)進行統(tǒng)一管理,核心企業(yè)的銷售人員對分銷商、終端市場進行管理,由于目標市場較分散,管理難度加大,費用升高。以伊利集團為例, 2003年底伊利集團有在冊職工6 428人,其中銷售人員2 186人,占總職工人數(shù)的34%。伊利集團的銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商、分銷商的通路競爭、終端操作以及倉儲的配置、產(chǎn)品篩選等,但由于目標市場的分散性,銷售人員多且銷售人員的管理、操作難以較好控制,物流管理費用高速增長。2003年伊利

15、集團分銷物流管理費用達76 740?50萬元,是1999年的9?21倍,年均增長率為55?91%,高出主營業(yè)務收入年均增長率達15?42個百分點。四、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈物流管理的建議面對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中供給鏈物流管理中紛繁復雜的問題,鏈條上各個參與主體只是致力于自己內部的最優(yōu),已不能應對市場競爭的需要,市場競爭已經(jīng)由企業(yè)和企業(yè)之間的競爭轉為供給鏈與供給鏈之間的競爭,要想在劇烈的競爭中取勝必須從系統(tǒng)的觀念出發(fā),致力于整條農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的優(yōu)化。(一收集供給鏈信息,降低物流中的不確定性利用現(xiàn)代信息技術獲取農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈需求的實時信息,實現(xiàn)信息適度共享,提高物流效率,降低物流中的不確定性

16、,減少無效物流。1?提高向顧客傳播信息的效率。顧客是根據(jù)所獲得的產(chǎn)品信息來選擇商品的,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈中核心企業(yè)可將向顧客傳播的信息轉化為概念、影像、聲音,在顧客中強化所經(jīng)營的品牌。隨著買方市場的形成,顧客選擇余地的增加,品牌意識的增強,只有提高向顧客傳播信息的效率,不斷強化消費者的品牌意識才能在競爭中取勝。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營由于受原料基地的限制,一般其生產(chǎn)經(jīng)營都有一定的地域性,當?shù)厥袌鲇邢?要想開展壯大不得不作全國或世界品牌,這就要求向其他目標市場的顧客強化傳播自己的品牌信息。在所考查的36條農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈條中特別是一些經(jīng)營種子、米業(yè)的供給鏈核心企業(yè)應強化向顧客傳播其品牌信息。當今社會

17、,廣告是企業(yè)和顧客溝通最快捷有效的方式,作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的最大獲益者的核心企業(yè)應驅動其他各成員加大品牌廣告投入,快速高效地捕捉目標顧客。在傳播途徑的選擇上,可根據(jù)不同的產(chǎn)品不同的市場可選擇播送、電視、報紙、網(wǎng)絡等傳播途徑。2?提高物流信息管理效率,消除需求放大效應。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的各參與主體可積極獲得需求信息,并實現(xiàn)需求信息的適度共享,提高物流的有效性和需求預測的準確性,降低庫存水平和無效回流物流水平,采取有效的補貨戰(zhàn)略。條碼技術是實現(xiàn)快速、準確、可靠的數(shù)據(jù)采集的有效手段,其應用解決了數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)采集的“瓶頸問題,為供給鏈管理提供了有力的技術支持。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品應使用條碼技術以

18、便于采集跟蹤需求信息,渠道中的經(jīng)銷商、大賣場、超市、直銷店以及有條件的分銷商等需求方在銷售產(chǎn)品中運用條碼技術進行單品的數(shù)據(jù)采集,需求方將采集到的數(shù)據(jù)匯總后通過EDI或IN-TERNET等傳給相應的供給商和生產(chǎn)商,這些供給商和生產(chǎn)商將實時需求信息分析后做出預測,根據(jù)需求信息安排補貨方案、生產(chǎn)方案、輔助生產(chǎn)和調度業(yè)務,消除需求放大效應,降低各級供給商的庫存水平,提高對消費者需求的反映度。3?提高物流信息技術水平。利用現(xiàn)代信息技術和管理軟件,開發(fā)利用獲取的有價值信息,利用信息提高物流的效率。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給方利用供給鏈管理的相關軟件對下游參與單元提供的實時數(shù)據(jù)分析,合理確定配送時間和配送數(shù)量,并對

19、所提供的數(shù)據(jù)進行深度開發(fā),以分析需求的變化規(guī)律,適時的對需求方的變化做出反響,滿足顧客的需求。由于現(xiàn)代信息技術和管理軟件的投資較大、使用及分析信息技術含量高,作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營最大受益者的龍頭企業(yè)可加強這方面的投資,對收集到的需求信息集中處理,或由第三方物流公司統(tǒng)一管理,為供給鏈上的其他參與主體的預測、庫存、營銷等管理提供支持。(二優(yōu)選農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營庫存管理策略,降低庫存本錢為了保證供給鏈的正常運行,用于應付各種各樣的不確定性,必須保有一定數(shù)量的庫存。但庫存占用資金、易損耗等特點增加了供給鏈總本錢,降低了供給鏈的競爭力,這就要求供給鏈各參與方采用適宜的庫存管理方法,降低供給鏈庫存總本錢。農(nóng)業(yè)產(chǎn)

20、業(yè)化經(jīng)營供給鏈中采用需求方管理庫存的方法,存在諸多缺陷,這就要求變革農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈中庫存管理的方法。1?第三方公司管理農(nóng)產(chǎn)品原材料庫存。由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈中農(nóng)產(chǎn)品原材料的生物性和生產(chǎn)的季節(jié)性、產(chǎn)成品消費全年性的矛盾,由需求方管理庫存資金占用大、損耗大;而我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)組織具有大群體小規(guī)模的特殊性,供給商管理庫存,質量難以保證。鑒于此,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈中農(nóng)產(chǎn)品原材料的庫存管理應由具有庫存管理核心能力的第三方公司進行管理。第三方公司可以是原有糧食企業(yè)、食品公司也可以是合作社、第三方物流企業(yè)等。第三方公司備置專用資產(chǎn),打造自己管理農(nóng)產(chǎn)品原材料庫存的核心能力,進行多種農(nóng)產(chǎn)品庫存合理搭配,

21、提高專用資產(chǎn)的利用率。第三方公司作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的一員起到了連接核心企業(yè)與農(nóng)戶之間的橋梁紐帶作用,使供需雙方都消除了各自的庫存,集中于各自的核心能力,提高了供給鏈的競爭力。2?聯(lián)合管理或分銷商管理產(chǎn)成品庫存。目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的制成品庫存一般由分銷商進行管理,每個分銷商根據(jù)市場需求預測直接向上一級供給商定貨,由于存在提前期,需要經(jīng)過一段時間產(chǎn)品才能送到分銷商手中,各個分銷商不得不以庫存來滿足顧客的需求,上一級供給商為了縮短提前期也不得不保存庫存來盡快滿足客戶要求。由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品都有一定的保質期,庫存過多資金占用多,費用和損耗率大,庫存過少那么不能及時滿足顧客的需求,二者都

22、是不經(jīng)濟的。要解決這一矛盾需改變農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供給鏈的制成品庫存由分銷商進行管理的方式,根據(jù)銷售渠道的不同采用聯(lián)合管理庫存的方式或供給商管理庫存的方式。(1對于采用通過經(jīng)銷商、分銷商、零售商和直銷店銷售渠道進行銷售的可采用聯(lián)合管理庫存的策略。聯(lián)合庫存管理是供給商與客戶同時參與,共同制定庫存方案,使供給鏈過程中的每個庫存管理者(供給商、制造商、分銷商都從相互之間的協(xié)調性考慮,保持供給鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需方共同管理庫存,從而消除了需求變異放大現(xiàn)象的供給鏈庫存管理策略。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營分銷供給鏈采用聯(lián)合管理庫存是利用核心企

23、業(yè)的信息管理系統(tǒng),通過EDI或INTERNET 把各個經(jīng)銷商的庫存信息連接起來,每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)與其他經(jīng)銷商協(xié)調庫存,尋找余缺并進行交換,同時經(jīng)銷商們在核心企業(yè)的協(xié)調下達成協(xié)議,承諾在一定條件下交換余缺并支付一定報酬,這樣就可以使整條供給鏈的庫存降低,效勞水平提高。核心企業(yè)那么通過該系統(tǒng)庫存信息組織采購、生產(chǎn)和補充總庫存。(2 對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營分銷鏈中采用核心企業(yè)大賣場、超市等大型零售商的扁平化銷售渠道進行銷售,可采取供給商管理庫存的策略。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的商品都屬于快速消費品,具有一定的保質期且體積大、單位價值小;大賣場、超市需求量大、流轉快、品牌宣傳度強,這就要求供需雙方實時掌握產(chǎn)品的銷售動態(tài),在適當?shù)臅r間將適當數(shù)量的商品補充入庫和上架。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的核心企業(yè)作為大賣場、超市等大型零售商的供給商,由其管理所經(jīng)營產(chǎn)品的庫存可以最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性。大型零售商貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數(shù)據(jù)可通過跨企業(yè)的計算機網(wǎng)絡直接傳遞給核心企業(yè),核心企業(yè)根據(jù)這些數(shù)據(jù)適時地補充和調整存貨,這樣簡化了庫存管理,降低了物流本錢。(三綜合運用多種配送策略,提高