最優(yōu)秀的發(fā)動機與終極文化

1、    最優(yōu)秀的發(fā)動機與終極文化  所有企業(yè)間的競爭，事實上都是執(zhí)行力的競爭，因為任何新的戰(zhàn)略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨?。因此，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。   那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？   對員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程。   對企業(yè)領(lǐng)導而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的

2、商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進行結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。   企業(yè)領(lǐng)導者方面，執(zhí)行的典范當然是通用電氣前總裁杰克韋爾奇，是IBM前總載郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執(zhí)行的典范當數(shù)把信送給加西亞中的上慰羅文。   幾乎所有人都認為，把信送給加西亞頌揚了一種忠誠、敬業(yè)的美德，但我們寧愿認為它倡導的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，

3、立即行動。他下定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到了目標。   是的，這就是最偉大的執(zhí)行力！這種精神，就是我們倡導的執(zhí)行文化。   執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結(jié)派和是非謠言都堅決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同公司倡導的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式，以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投人到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一

4、種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。   如果一個企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行文化，那么企業(yè)的競爭力將前所未有地被激發(fā)出來。   執(zhí)行文化，將使企業(yè)達到運作的最高境界。   向企業(yè)的終極文化沖刺   那么，怎樣才能建立起執(zhí)行文化？   答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領(lǐng)導者。   我們認為，領(lǐng)導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到

5、員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行積壓階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業(yè)領(lǐng)導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。   試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協(xié)議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應(yīng)當是在球場上完成的，他應(yīng)當通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給球員。   對一位企業(yè)的領(lǐng)導

6、者來說，情況也是如此。   而且，只有最高領(lǐng)導者才能確定、影響，并形成企業(yè)文化的風格。原因很簡單，因為只有最高領(lǐng)導者才能左右組織中對話的基調(diào)，而這種基調(diào)對企業(yè)文化會產(chǎn)生決定性影響。那么，在你的組織里，人們的談話是充滿了虛偽造作、支離破碎的色彩，還是能夠從實際出發(fā)，提出適當?shù)膯栴}，針對這些問題展開具體的討論，并最終找出正確的解決方案？如果是前者你可能永遠無法了解企業(yè)的實情；如果希望是后者，領(lǐng)導者就必須親力親為，與自己的管理團隊一道以巨大的熱情和精力，深入到企業(yè)的具體運營當中去，身體力行的像發(fā)動機一樣帶領(lǐng)員工，去面對和解決每一個問題。   此時，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會不知

7、不覺地注入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)之中。   需要強調(diào)的是，薪酬與績效的緊密結(jié)合，是執(zhí)行文化建立的基本前提。   做一個善于刨根問底的人   “問問為什么”是領(lǐng)導者深入基層最基本的行為，豐田公司生產(chǎn)副總載大野泰舉例說明了問5次（或更多次）“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的。   假定一臺機器停止了工作。   1.“為什么機器停止了工作？”“因為它超負荷運轉(zhuǎn)，保險絲燒斷了?！?.“為什么會出現(xiàn)超負荷現(xiàn)象？”“因為軸承的潤滑油不足?！?.“為什么軸承的潤滑油會不足？”“因為潤滑油油泵無法充分泵油?！?.“為什么油泵不能充分泵

8、油？”“因為油泵的曲軸壞了，它運行時嘎嘎作響。”5.“為什么油泵的曲軸會壞？”“因為沒有給它裝過濾網(wǎng)進行保護，讓金屬碎片漏進去了。”   在這一連串問題中間的任何一處停下來，都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質(zhì)，最終根本性地解決一個問題，而不是手忙腳亂不斷地去解決更多的問題，這里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯然，員工們經(jīng)常在這些“為什么”的督促和嚴格的獎懲制度（這是建立執(zhí)行文化最根本的保障）約束之下，工作必然精神拌擻、一絲不茍。久而久之形成習慣，執(zhí)行文化必然水到渠成。   臺塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問底”的高手。在公司著名的“午餐匯報會”上，王永慶經(jīng)常用刨根問底的方式追問部屬每一個細節(jié)問題，若平時馬馬虎虎，定會被問到，隨后就是嚴厲的訓斥   事實就是如此，這樣的企業(yè)必然會形成一種注重實際、立即行動的工作氛圍，領(lǐng)導者會成為帶動其他人高速轉(zhuǎn)動的發(fā)動機，最后企業(yè)的每個部門都成為一個發(fā)動機群（每個人都成為可以自我啟動的發(fā)動機），執(zhí)行文化就完全形成。有意思的是，好的員工會在領(lǐng)導者的參與和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執(zhí)行文化便會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結(jié)、高效，而且開放透明。   領(lǐng)導者的這些表現(xiàn)，也就