徐工集團營銷公司案例及分析-清華學生文章

1、徐工集團營銷公司案例及分析-清華學生文章徐工集團營銷公司案例及分析12121眾所周知，絕大多數制造商并不是將其產品直接銷售給它的最終用 戶，他們往往需要和市場營銷的中介機構一起，才能將其產品提供給 市場。經典的市場營銷渠道的定義是：使產品或服務能被使用或消費 而配合起來的一系列獨立組織的集合。我們還可以簡單地去理解它： 渠道就是產品走向消費者的途徑。因此，在本文中我們把徐工營銷公 司考慮選擇的兩種銷售模式：經銷商+代理商、辦事處都稱為銷售渠道。 進入新世紀，企業(yè)們都在面臨著一個大問題，那就是企業(yè)提供的產 品在性能上的差異不再象以前那么明顯，價格也逐漸變得越來越難于 扮演其作為產品優(yōu)勢的角色。低

2、成本運做曾經被用來拉開公司之間的 差距，但到今天，整個行業(yè)的運作效率都在向均勢狀態(tài)發(fā)展。，簡單 地說，企業(yè)越來越難以擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造來源，在這種條件 下，以渠道為中心的競爭優(yōu)勢在未來一定會愈顯重要。市場營銷渠道決策是高層管理面臨的最重要的決策之一，公司所選徐工集團營銷公司案例及分析擇的渠道將直接影響其他所有市場營銷決策。 從這個意義上說，徐工營銷公司目前面臨的渠道調整是企業(yè)的一次戰(zhàn)略性決策。銷售體系是企業(yè)的一項關鍵性資源，它的建立往往需要很多年，而 且不是可以輕易改變的，渠道策略有著強大的慣性，要求保持現狀.企 業(yè)在進行渠道決策時.，既要著眼于外部的銷售環(huán)境，也好考慮自己內 部的形勢：

3、第一，目前的銷售模式是否適應市場形勢的發(fā)展；笫二， 目前的營銷模式存在什么問題，引發(fā)這些問題的深層次原因乂是什么， 是渠道策略本身的缺陷呢，還是由于管理、運作不當而導致的呢？第 三，企業(yè)在做渠道調整時，擬要選擇的目標渠道模式與企業(yè)現行的渠 道模式相比有什么優(yōu)勢？企業(yè)把握這種優(yōu)勢的能力有多大？調整的成 本有多大？笫四，企業(yè)現有的經營管理能力能否達到新的渠道模式的 要求？以下，我們結合徐工集團的內外部環(huán)境狀況對以上問題分別加以分析。徐工集團營銷公司案例及分析122徐工集團的主要產品市場有幾個，壓路機市場、起重機市場、裝載機市場、攤鋪機和平地機市場等。在此我們主要以壓路機和裝載機市 場為例加以分析，

4、這是因為，裝載機市場規(guī)模是最大的，而徐工的裝 載機產品在行業(yè)內只能處于第三、第四的位置，徐工是一個市場挑戰(zhàn) 者的角色；壓路機是徐工的第二大市場，而在這個市場上，徐工擁有 壓倒性的壟斷地位，市場份額遙遙領先，屬于市場的領導者。不同市 場地位的產品的營銷策略也應該有所區(qū)別，選擇這兩個產品加以分析， 應該說有一定的代表性。從宏觀上看，中國的經濟環(huán)境轉暖是不爭的事實，市場升溫已經表現出來了。99、2000年工程機械市場都呈現增長態(tài)勢。國家的經濟政策是擴大內需，拉動經濟增長。98年洪澇災害后，國家增發(fā)國債和銀行債券, 共有2000多億元的投資用于加大基礎設施建設，重點投在交通運輸建設、農田水利建設、防洪

5、治澇、江河湖海堤固防除險、城鄉(xiāng) 電網改造建設等等；世紀末的西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，也預示著在未來的一段時間內，國內的基建投入會保持較強的力度，這些對工程機械行業(yè)來說，都是難得的發(fā)展機遇。徐工集團營銷公司案例及分析1998年是我國以擴大內需拉動經濟效益的一年。全國新增公路5。5萬公里， 其中高速公路1487公里，實際完成總投資2118億元，比原計劃的1800億元高出 21。6%o 1999年乂是大發(fā)展的一年，完成公路建設投資2157億元，比1998年增加1。8%,新增公路5. 8萬公里，其中高速 公路2825公里，一二級公路1.25萬公里。全國公路通車總里程達到133. 6萬公里，高速公路總里程達

6、1. 1萬公里。21世紀前十年，我國的公路將從現有基礎上增加到167萬公里，鐵路將從現有 的6。25萬公里增加到9萬公里，水電工程土石方每年約1.1.3億立方米，僅此三項的土石方總量就可達90100億立方米。另外，還需鋪設45億立方米的路面以及飛機場、港口碼頭、工礦地坪及市政建設等壓實工程，這說明在21世紀，我國仍然是一個具有蓬勃生機的工程機械的大市場。通過以上分析我們知道，工程機械行業(yè)在經歷了幾年的低谷后，乂迎來了一個快速發(fā)展的大好時機。徐工營銷公司在進行渠道調整決策時，應該意識到當務之急是要把握這個難得的市場機會，也就是說，選擇的渠道首先要適應目前快速增長的市場形勢。徐工集團營銷公司案例及

7、分析123徐工集團的優(yōu)勢體現在幾個方面：第一，技術優(yōu)勢。徐工集團的產品中有71%達到了國際八十年代水平，20%達到了國際九十年代水平，還有部分 產品達到了國際先進水平。集團內有從事共性和關鍵性技術研究和中長期技術開發(fā)的技術中心，該中心是國家經貿委、海關總署、 國家稅務總局首批認定的企業(yè)技術中心，企業(yè)內還有十大研究所。徐 工成為國家863/CIMS工程應用示范單位并不是偶然的。先進的技術可以保證企業(yè)在新產品開發(fā)上取得競爭優(yōu)勢。此外，徐工還擁有一系列高精尖設備、檢測設備，這對產品的制造質量是一個有力的保證。徐工集團共有7個子公司通過了 IS09001的質量體系認證，其中 徐州裝教機廠和工程機械廠還

8、通過了美國的FMRC認證，這都是企業(yè)產品質量過硬 的保證。笫二，規(guī)模優(yōu)勢。徐工是行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團。規(guī)?？梢詭淼暮锰幒芏?。首先，實行集團采購，由于采購的批量大，獲得的價格 折扣也大；其次，實行集團采購，徐工與供應商的談判能力得到提高， 可以獲得除價格之外的其他方面的優(yōu)惠，如付款條件、交貨期、品質 保證等；企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢還體現在，由于徐工的行業(yè)領先地位，企業(yè) 徐工集團營銷公司案例及分析有可能爭取到更多的政策扶持。工程機械是機械工業(yè)的支柱行業(yè)之一，作為行業(yè)的排頭兵，很自然地回成為政策扶持的重點，由于工程機械的銷售與基建施工密切相關，而基建投入的的政策色彩一貫濃重，贏得政府的支持也就贏得了市場

9、競爭的主動。第三，品牌優(yōu)勢。徐工的品牌在全國范圍內都有很高的知名度。徐工產品也是江蘇省的名牌產品。工程機械市場的購買特點說明，用戶更傾向于質量穩(wěn)定、服務周到的產品，品牌的作用由此益彰。另外， 徐工是一個企業(yè)集團，生產多種工程機械產品，多個產品之間有呼應 作用，彼此宣傳，比單一產品的品牌宣傳效果要好。1241241工程機械的社會需求有這樣幾個突出的特點：（1）工程機械屬于生產資料，顧客購買后轉化為固定資產，并將隨著使用年限予以折舊和減稅。設備的使用總費用有固定費用與運徐工集團營銷公司案例及分析營費用兩部分組成，顧客希望所購買的設備不 僅要價格便宜，而且更重要的是運營費用要低，特別是能夠節(jié)省能源。

10、（2）顧客對工程機械的需求屬于衍生需求。所謂衍生需求，是指顧客購買商品的目的不是自身的需要，而是為了提供另外的客戶服 務需求而采購的。工程承包商采購的工程機械多數是完成工程施 工為目的，也就是說，這些顧客對所采購的機械設備是有工程投 資者對工程的需求而衍生出來的。因此，對工程機械的開發(fā)、生 產與營銷都必須以滿足工程需求為目標。（3）顧客對工程機械的需求屬于連帶需求。連帶需求的涵義是，顧 客在購買了工程機械之后，還必須要有若干另外的施工機具與之 配套，才能夠有效地完成施工任務。這種連帶需求的規(guī)模及其先 進程度，往往與工程的質量要求、進度要求的有關系，比如說， 壓路機的連帶需求有推土機、平地機、攤

11、鋪機、拌和機等，不同 的工程要求可以有不相同的配套方案。連帶需求的另一方面是表 現為產品的系列化程度，制造商對顧客能供應全套的系列產品， 可以大大簡化司機培訓、備件存儲及維修管理。徐工的集團優(yōu)勢 在這一點上表現得更為明顯。徐工集團營銷公司案例及分析（4）工程機械屬于投資帶動型產品。工程機 械是服務與資源開發(fā)和基本建設的，而資源開發(fā)與基本建設的規(guī)模與速度都是有政府控制的投資政策所決定的。所以說，社會對工程機械的需求在極大程度上受政府經濟政策的影響，工程機械的開發(fā)、生產、營銷及市場預測離不開政府的投資政策。（5）工程機械的采購、使用與維護帶有 很強的技術性，顧客要求供貨廠商能夠提供良好的餓首前與售

12、后技術服務，以保證其正常的操作與長期安全運行，及施工工藝與設備配套的合理性。（6）工程機械很強調交貨期的準確性，因為遲交貨將直接影響工程 的進度及帶來經濟損失。顧客因為某一臺設備不能按期交貨，很 可能是整個配套設備不能運轉，這在愈是機械化施工程度高的工 程中表現愈為明顯。同時，由于工程施工的季節(jié)性，使得工程機 械顧客在購買時間、人員培訓及配件需求等也呈現季節(jié)性，這也 是供貨廠商應該充分考慮到的。1242工程機械是重型設備，所以其顧客只能是一些生產資料擁有者，一徐工集團營銷公司案例及分析般來說他們都是某一個群體單位（盡管所有制形式可能不同）。同時， 他們乂多是一些工程承包商，他們的購買動機是處于

13、衍生需求的滿足， 他們的采購行為是隨其工程承包的變化而呈現動態(tài)。為了更好地了解顧客的購買動機，預測市場的動向及確定設備制造 業(yè)的經營目標，現代市場學研究還更多地運用了行為科學去進一步理 解、解釋與預測顧客的采購行為。對工程機械顧客的采購行為可以做 如下的理解：（1）工程機械是為群體單位的承包商所使用的設備，所以顧客的采 購行為通常都帶有集約性，即采購決定不是由一個人作出的。對 所采購設備的選型和評價要有領導、專家與操作者共同作出，其至可以組成一個臨時的采購決策機構，這些不同層次的人員將從 不同角度去影響采購目標。必要時，還往往通過招標的方式采購。（2）工程機械顧客購買動機的激勵因素有理性的，也

14、有感性的。理 性因素主要是基于衍生需求及設備的經濟性能，如某一設備的質 量、規(guī)格、價格及交貨時間的準確性等。而感性因素往往帶有某 些主觀性，最主要的是對供貨商的信譽，例如對所夠設備與制造 徐工集團營銷公司案例及分析廠商的技術服務能力有信心以及傳統(tǒng)關系的延續(xù)等，這里應當特 別提到的是所謂“名牌效應”。盡管是人們對生產資料的采購決 策更多的是合乎理性，但采購決定帶有理性與感性兩種因素是普 遍存在的。（3）工程機械顧客比較重視采購名牌產品及注重傳統(tǒng)供貨廠商，因 為名牌產品的質量相對穩(wěn)定，用起來放心。無論是國內還是國外， 工程機械的傳統(tǒng)名牌都比較有限，所以國內客戶所選購的產品品 牌都比較集中。另一方面

15、，顧客也在隨著科學技術變化而不斷調 整對設備的需求，所以說，顧客的采購行為是呈現動態(tài)特性的。這就推動了工程機械制造商不斷地追求技術進步，并且這種技術 進步也可以去培育新的市場需求。（4）工程機械的用戶往往不以價格作為采購的決定性因素，寧可買 質量可靠、交貨及時與技術服務得以保證的產品。顧客最怕延誤 工期，這一點對壓路機產品來說尤為明顯。對壓實機械顧客來說， 認為最徒勞的是工程返工，對能夠保證工程質量和進度的設備， 即便是多付一些成本也值得。壓實機械制造商應該以質量求生 存，價格競爭不是市場取勝的主要手段。徐工集團營銷公司案例及分析125徐工的營銷模式在過去取得了巨大的成績。這里只談談公司銷售體

16、系上存在的一些問題。1 .營銷主體不明確。營銷公司與各主機廠都是股份公司的下屬單位，都是獨立核算單位 和利潤中心，營銷公司承擔整個股份公司乃至集團的產品銷售任務， 但各主機廠更關心自己的產品能不能賣出去，從這一點上說，雙方的 目標沒有很好地統(tǒng)一起來。股份公司的營銷主體應該只有一個，要么 是營銷公司，要么是各主機廠，否則，機構重復設置、人力物力浪費 問題事小，嚴重的會導致公司內部推委扯皮，效率低下；由于多個營 銷主體的存在，可能導致產品的價格體系混亂，信息溝通困難等。這 個缺陷在以辦事處為主銷售渠道時可能問題還相對輕一點，麻煩多數 發(fā)生在企業(yè)內部，如果徐工在未來的工作中準備大量引入中間商，營 銷

17、主體不明確會對直接導致經銷商管理失控。從股份公司的組成結構 來看，目前的的營銷公司只是股份公司的下屬單位，表面上地位與各 主機廠相當，實際上大概只相當于主機廠的產品推銷單位，按照目前 主機廠各自為戰(zhàn)的局面，營銷公司發(fā)揮不了客戶與企業(yè)的聯系紐帶作 徐工集團營銷公司案例及分析用，也無法統(tǒng)一管理股份公司各主機廠的營銷任務，對公司的整體營 銷思路的貫徹有影響。2 .營銷功能不健全營銷公司內沒有完善的市場信息收集、市場研究、廣告促銷部門，集團公司沒有統(tǒng)一的營銷管理機構，不利于徐工集團的統(tǒng)一營銷行動 和對外的統(tǒng)一形象。由于缺乏對市場信息的收集和分析，企業(yè)的新產 品開發(fā)工作會受到影響，混凝土拖泵開發(fā)失敗就是

18、前車之鑒。因此， 徐工應該加強營銷職能部門的建設，比如說，在營銷公司內設專管營 銷的副總，設立信息中心，市場研究部，廣告管理部等，給予營銷工 作足夠的重視。3 .管理層次不明銷售副總直接管理30個辦事處，管理幅度太寬，不利于提高管理效率?？梢?考慮在銷售副總下加設幾個大區(qū)經理，這樣能保證來自銷售一線的信息得到及時的處理、反饋。徐工集團營銷公司案例及分析126目前公司擬訂的經銷商發(fā)展思路只是有了一個框架，內容上還比較空泛，可以在幾個方面加強。第一，營銷公司應該明確制訂經銷商模式的發(fā)展戰(zhàn)略。對于壓路機市場，發(fā)展經銷商的最終目的是推行全國范圍的地區(qū)代理制，通過對 大力士的控制來穩(wěn)住自己的市場分額和市

19、場地位，因此，發(fā)展經銷商 時一定要重質量，特別注重經銷商的勢力和未來的發(fā)展?jié)摿?。涉及?發(fā)展?jié)摿?，則內部管理、人員素質、經營理念也應該成為斟選經銷商 的考核指標之一。第二，營銷公司要有意識地培養(yǎng)未來的地區(qū)代理，對同一地區(qū)目前實力相當的兩個或多個經銷商，不能放任自流，而要在鼓勵競爭的前 提下對有潛力的多加扶持，做好經銷商的輔導工作。第三，營銷公司應該設立專門的渠道管理部門，或者說要有專門的 渠道管理人員、職能機構，全權負責經銷商、代理商的發(fā)展、管理、 考核工作。在渠道調整的前期，由辦事處對經銷商、代理商進行日常徐工集團營銷公司案例及分析管理、考核只能當成一個過渡的手段。127企業(yè)的渠道策略應該以

20、產品一市場為中心，結合徐工的實際情況來看，要明確 渠道改革的目的，是為了加大銷售網絡的覆蓋能力呢，還是為了控制渠道成本，加強服務?作渠道管理決策時，有這么幾個必須考慮的 決策依據：1 .經濟性標準。通常情況下，企業(yè)在自己不同的發(fā)展時期，會采用不同的渠道策略。在實力弱小的時候，更希望（有時是必須）借助中間商的力量拓展時 常，盡快擴大自己的市場占有率，但在這個時期，企業(yè)與中間商的談 判會比較艱難，往往要作出比較大的讓步；如果企業(yè)已經具備了一定 的實力，企業(yè)的產品有了一定的品牌號召力后，在渠道策略上企業(yè)就 有了更多的選擇。我們比較經銷商和直接銷售這兩種銷售模式，雇用 經銷商的成本在開始時多數是低于公

21、司設立銷售辦事處的成本的，但 經銷商要求的傭金或讓利比公司的推銷員高，成本增加快，當產品的 徐工集團營銷公司案例及分析銷售額達到一定的數量時，經銷商成本就會超過辦事處的運營成本。一般來說，小公司傾銷于雇用銷售代理商（或經銷商），大公司在小地 區(qū)的銷售鵝不足以支付推銷員的薪金時也會采用這種方式。徐工的情況有些特殊。從近幾年的管理實踐來看，辦事處運營成本 居高不下已經成為困擾營銷公司管理層的一個大問題。如果只考慮渠 道的經濟性，可以對同一地區(qū)的兩種渠道成本做一個比較。即比較一 個辦事處一年的全部費用和在同等銷售額下的經銷商銷售讓利。如果 辦事處成本高，那選擇經銷商渠道比較明智，如果辦事處的總費用低

22、， 那就還需要考慮采用直接銷售這種辦法了。當然，我們也要考慮其他 方面的因素。從銷售能力來比較，推銷員受過專業(yè)訓練，自己的未來 與公司的發(fā)展有比較密切的關系，他們的積極性會更高。另外，由于 產品的特點，很多顧客對制造商的銷售人員比較信任，這種情況下， 使用廠家的銷售人員成功的可能性就大。但經銷商同樣有自己的優(yōu)勢。首先，經銷商有自己的業(yè)務隊伍，他 的人數可能數倍于制造商的推銷員，只要公司提供足夠的傭金，他們 也完全可以具備與廠家推銷員同樣的積極性；其次，經銷商對當地市 場熟悉，有廣泛的社會關系和營銷經驗，而公司的推銷員則到一個新 的地區(qū)時，則要從頭做起，困難重重。此外，也同樣有一些顧客，他 徐工

23、集團營銷公司案例及分析們喜歡同經銷商打交道，他們覺得在經銷商那里有貨比三家的機會。2 .控制性標準制造商對銷售渠道的控制能力是在渠道決策是一個不容忽視的問 題。使用銷售代理或者經銷商容易產生控制問題。因為銷售代理商是 一個獨立的經營機構，以追求自己的利潤最大化為目標，它會將注意 力集中到消費者最想購買的商品上，而不一定是制造商的商品，因此, 經銷商對企業(yè)的忠誠就難以保證。銷售代理商很可能對產品的技術細 節(jié)缺乏興趣，也不會有效地利用制造商提供的促銷方案，簡而言之就 是會影響制造商營銷策略的貫徹實施。此外，制造商與代理商、經銷 商在通常情況下都是以一種契約關系聯結的，如果市場環(huán)境發(fā)生變化, 制造商

24、的適應能力就很可能因為這些契約而受到限制，降低企業(yè)對變 化的反應速度。3.競爭需要從競爭的角度來看，渠道是行業(yè)競爭的重要手段。不同類型的產品適用的銷售渠道是不一樣的；對于同樣一個產品，當企業(yè)的市場地位徐工集團營銷公司案例及分析不同時，應該采取的渠道策略可能也會有區(qū) 別。徐工集團總共生產工程機械行業(yè)內16類產品中的14類，銷售渠道過于單一不見的是什么好事，畢 竟各個產品的目標市場不同，競爭實力不同，市場地位不同。，如果各種產品共享一個銷售渠道，也許表面上看起來銷售費用減少了，但各種產品的優(yōu)勢也相應地得不到充分的發(fā)揮，徐工營銷公 司在制訂渠道變革策略時，可以考慮針對不同產品開發(fā)不同的銷售渠 道。1

25、28前面論述了關于不同產品的銷售渠道策略應該有所區(qū)別的道理，現在我們結合壓路機市場和裝載機市場的特點提出渠道改革的建議。1 .合理選擇渠道調整的時機未來幾年是行業(yè)發(fā)展的黃金時期，市場處于高速增長的狀態(tài)，企業(yè)應該抓住這個機會加大營銷力度，盡可能地創(chuàng)造經濟效益；因此，此 時公司不宜對自己的銷售體系進行過大的調整。徐工營銷公司的辦事 處銷售體系經過近7年的發(fā)展，運作應該是比較成熟了，相反地，公 徐工集團營銷公司案例及分析司可能在經銷商管理上就缺乏足夠的經驗，如果過早把銷售工作的重 心調整到發(fā)展經銷商和經銷商管理上，公司就有可能貽誤戰(zhàn)機，被對 手乘虛而入。其次，即使公司下決心在未來的銷售工作中以發(fā)展經

26、銷 商和經銷商管理為主，經銷商的發(fā)展也需要一定的時間，不可能一蹴 而就，公司對經銷商的能力考察需要一個過程，經銷商是利益驅動的， 不可能在短期內形成對企業(yè)的忠誠，不能把最近一兩年的銷售馬上寄望于經銷商的良好表現。2 .給不同的產品設計不同的渠道策略之所以這么說，有幾方面的原因：首先，象前面提到的，不同產品 的定位、目標顧客，市場地位、競爭實力不同；再者，不同產品同時 發(fā)展經銷商存在一些現實的困難。不同的商家可能經營不同產品，渠 道調整后，辦事處作為經銷商的監(jiān)管、考核、輔導機構，運作上很難 做到面面俱到。比如說，如果多數經銷商只經營徐工的一種產品，由 于不同產品的市場分布不同，有可能導致經銷商的

27、數量過多，實力卻 不強，地域分散不易管理；如果一個經銷商同時經銷徐工的多種產品, 可能帶來的問題則有：服務培訓難度加大；經銷商拓展市場的壓力不 足，它會對熱銷的產品充滿熱情，對有銷售難度的產品則缺乏興趣， 回避競爭。徐工集團營銷公司案例及分析所以，營銷公司的渠道調整可以分步走，先把一、兩種整機產品轉 到經銷商銷售模式，具體如何選擇，我們以壓路機和裝載機為例來說 明。在裝載機這個市場上，徐工的核心競爭力是比較模糊的，徐工產品 的質量、價格、服務與業(yè)內的主要競爭對手如柳工、廈工相比都不具 備什么明顯的優(yōu)勢，甚至可以說，在這個市場上，領先的幾個企業(yè)的 產品雖然說各有各的特點，但相互之間并沒有太大的區(qū)

28、別。但由于裝 教機是工程機械中發(fā)展最快、產銷量及市場需求最大的機種之一，在 這個市場上獲得增長意義是非常重大的，因此，徐工需要在這個市場 上采取一種積極主動的進攻姿態(tài)，來提高自己在裝載機市場上的地位。 我們認為，在裝載機市場上沿用辦事處銷售的方式是比較合理的，這 是基于這么幾個原因：第一，辦事處銷售網絡是徐工多年培育的，銷 售能力強，營銷公司對其管理也輕車熟路；第二，徐工在裝載機市場 上是一個市場挑戰(zhàn)者的地位，要在競爭中取得主動，企業(yè)需要投入比 較多的精力和資源，把辦事處的銷售力量集中到這個市場上來是有必 要的；第三，目前柳工、廈工在銷售上都很倚重經銷商，徐工與他們 爭奪經銷商不見得能占什么便宜，不如避其鋒芒；笫四，辦事處最容 易控制，反應速度最快，適應于激烈的競爭環(huán)境，徐工要在這個市場 上向領先者發(fā)起進攻的話，必須隨時根據外部環(huán)境的變化調整自己的 徐工集團營銷公司案例及分析策略，采用辦事處營銷比較靈活，畢竟企業(yè)與經銷商之間的合同有一定的剛 性。壓路機市場的情況就不同了，比較適合采用維持策略，有利于充分發(fā)揮徐工產品的名牌優(yōu)勢。徐工的市場領導地位在短期內難以被撼動，營銷渠 道決策的出發(fā)點應該是保