海爾的物流分析

1、海爾物流分析一、公司簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，在25年的時(shí)間里創(chuàng)造了從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。二、海爾進(jìn)行物流改革前的狀態(tài)（一）海爾外租倉(cāng)庫(kù)較多，物流格局不清晰，中心倉(cāng)庫(kù)不明確，功能單一，分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉(cāng)庫(kù)分散于各處，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，不便于集中管理。（二）海爾家電產(chǎn)品種類多，各產(chǎn)品物流運(yùn)作

2、都不同程度存在問(wèn)題，且?guī)煳焕寐什桓撸┓焦┴浿芷陂L(zhǎng)，驗(yàn)貨時(shí)間也較長(zhǎng)，從而造成庫(kù)存量比較大物流成本過(guò)高。（三）物流管理的最基本工作容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒(méi)有完全達(dá)到。三、海爾的自營(yíng)物流1998年，海爾在美國(guó)設(shè)廠遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是必須和美國(guó)市場(chǎng)聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識(shí)到從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)前所未有的創(chuàng)舉。海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢惨虼吮蛔u(yù)為“中國(guó)物流覺(jué)醒第一人”。（一）海爾對(duì)整個(gè)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合海爾物流率先提出了三個(gè)J

3、IT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購(gòu)JIT采購(gòu)是物流活動(dòng)中最重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)。集團(tuán)通過(guò)以ER吻后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度提升庫(kù)存水平。第三，是配送JIT通過(guò)對(duì)集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)

4、及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團(tuán)為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)實(shí)施物流管理，在縮短提前期，降低庫(kù)存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。海爾集團(tuán)JIT的流程速度消滅了庫(kù)存空間，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”通過(guò)對(duì)集團(tuán)28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源。（二）在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行摹Ｋw現(xiàn)了信息化，企業(yè)內(nèi)部所有的信息都必須圍繞著訂單流

5、動(dòng)。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)聯(lián)接為一體。海爾集團(tuán)使用世界一流ER啾件供應(yīng)商SAP®供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的BBP采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付。降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來(lái)的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)搭建

6、了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。（三）物流產(chǎn)業(yè)化所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)。“產(chǎn)業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會(huì)承認(rèn)的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的重要組成部分。海爾通過(guò)對(duì)本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營(yíng)、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競(jìng)爭(zhēng)了，形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商

7、資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購(gòu)、第三方物流與第四方物流的能力。另外，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，海爾以強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術(shù)在物流中的使用，以解決成品物流過(guò)程中面臨的準(zhǔn)確率、實(shí)時(shí)性、高效性和問(wèn)題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率有了明顯提高。發(fā)貨的準(zhǔn)確率達(dá)到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進(jìn)行先進(jìn)先出索統(tǒng)閘口的試點(diǎn)，并于2004年初在全國(guó)42個(gè)配送中心進(jìn)行推廣，全面實(shí)行嚴(yán)格的先進(jìn)先出管理，加快了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)效率。（四）海爾發(fā)展第三方物流海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)

8、絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP集團(tuán)、樂(lè)百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時(shí)海爾物流充分借力，與中國(guó)郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過(guò)積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代集團(tuán)發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。四、海爾物流與安泰達(dá)物流的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析（一）公司組成對(duì)比海爾物流是以海爾集團(tuán)為主體成立的一家物流企業(yè)。其經(jīng)營(yíng)、決策人是從原企業(yè)的銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)炔块T抽調(diào)的。從建立之初，人員的專業(yè)化水平就受到一定的限制。事實(shí)證明，由于對(duì)社會(huì)化物流不了解，使海爾

9、物流在社會(huì)化運(yùn)作方面沒(méi)有建樹。同時(shí)由于海爾集團(tuán)獨(dú)家掌控海爾物流，業(yè)內(nèi)企業(yè)不敢與其合作，導(dǎo)致海爾物流的資源得不到有效的利用。安泰達(dá)物流的主體是三家企業(yè)，中遠(yuǎn)物流是大股東，在經(jīng)營(yíng)管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業(yè)化人才，社會(huì)化物流的經(jīng)驗(yàn)也較豐富。科龍和小天鵝的加盟，使內(nèi)部資源得到有效地利用。這就使安泰達(dá)物流在家電物流方面駕輕就熟。（二）公司規(guī)模海爾物流在全國(guó)建立了12個(gè)配送中心，1550個(gè)專賣店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系相當(dāng)完備但是除經(jīng)營(yíng)自身業(yè)務(wù)外，至今只是操作一些食品行業(yè)的物流，對(duì)于其他家電企業(yè)物流基本沒(méi)有涉足。安泰達(dá)物流在全國(guó)近40城市設(shè)有分公司、辦事

10、處，管理運(yùn)作著全國(guó)各地55個(gè)城市，70多個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)配送中心（RDC），已與科龍、小天鵝、惠而浦、夏普、伊萊克斯、海信、萬(wàn)和等多家知名企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)涉及從生產(chǎn)基地本部成品倉(cāng)庫(kù)管理、裝卸搬運(yùn)、干線運(yùn)輸（公路、鐵路、航空、海運(yùn)）、全國(guó)各地中轉(zhuǎn)倉(cāng)配送中心的倉(cāng)庫(kù)管理業(yè)務(wù)、各地配送管理的全過(guò)程。（三）整體運(yùn)作對(duì)比以海爾企業(yè)內(nèi)部物流一體化的運(yùn)作實(shí)例說(shuō)明其特點(diǎn)。某日某百貨公司通過(guò)海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了55臺(tái)商用空調(diào)的定單。海爾物流計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上顯示出商用空調(diào)事業(yè)部缺料的情況。采購(gòu)部門向空壓機(jī)供應(yīng)商發(fā)布網(wǎng)上定單；配送部門四小時(shí)送料到工位。海爾五日內(nèi)完成定單的生產(chǎn)，并在當(dāng)天配送給用戶。我們可以從

11、中看出海爾物流對(duì)提高內(nèi)部物流（銷售物流、生產(chǎn)物流）水平具有巨大的貢獻(xiàn)。引以為豪的是設(shè)在青島的自動(dòng)化物流中心和采用了現(xiàn)代化物流模式（供應(yīng)鏈的概念）取得的降低銷售采購(gòu)費(fèi)用近7億元人民幣的業(yè)績(jī)。雖然海爾物流也面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行成品物流業(yè)務(wù)招標(biāo)，但是其優(yōu)勢(shì)還是在產(chǎn)品下線之前的物流操作，所以海爾物流雖然掛著物流的牌子，其操作基本上是供應(yīng)鏈模式的延伸，近期工作的重點(diǎn)還是在企業(yè)內(nèi)部。安泰達(dá)物流從建立之初就定位在現(xiàn)代化第三方物流企業(yè)，它的著眼點(diǎn)基本上是面對(duì)社會(huì)進(jìn)行物流操作，據(jù)悉安泰達(dá)物流在2002年的銷售額已經(jīng)達(dá)到億元。（四）發(fā)展前景對(duì)比物流發(fā)展的下一個(gè)方向就是供應(yīng)鏈的發(fā)展和整合。對(duì)于這一點(diǎn)，無(wú)論是海爾物流還是安泰

12、達(dá)物流都有充分的認(rèn)識(shí)。尤其是海爾物流，在其成立之初就已經(jīng)深深地打上了供應(yīng)鏈的烙印。而安泰達(dá)物流也充分地認(rèn)識(shí)到，物流的發(fā)展絕不僅局限在成品物流這一范疇，還包括采購(gòu)、生產(chǎn)、分撥、銷售、回收等流通環(huán)節(jié)，這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，只有將公司本身融入到供應(yīng)鏈中去，才能使合作關(guān)系更加成熟，也更加穩(wěn)固。在這方面海爾物流就充分顯示出其功能的作用，而安泰達(dá)物流則有些難度。但是借助科龍、小天鵝的實(shí)力，安泰達(dá)物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理也為時(shí)不晚。四、海爾物流運(yùn)作的問(wèn)題（一）物流沒(méi)有社會(huì)化。對(duì)于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉(cāng)庫(kù)，但對(duì)于遍布全國(guó)的租賃倉(cāng)庫(kù)，海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉(cāng)庫(kù)改造。但海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)在于

13、成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。（二）配送和車輛調(diào)度管理不盡合理。海爾為了便于調(diào)度管理，海爾將干線運(yùn)輸業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊(duì)，對(duì)于零散車輛不予考慮，這使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中。（三）對(duì)于IT產(chǎn)品強(qiáng)為所難。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒(méi)有上來(lái)，機(jī)制又不靈活，反而造成采購(gòu)成本過(guò)高。（四）海爾物流沒(méi)有和集團(tuán)完全獨(dú)立。在面向社會(huì)提供物流服務(wù)的時(shí)候，海爾并沒(méi)有將物流完全獨(dú)立出來(lái)，

14、因而家電制造領(lǐng)域的企業(yè)會(huì)考慮到商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而不交予海爾。海爾只拿到了少數(shù)快速消費(fèi)品的物流業(yè)務(wù)。五、優(yōu)化建議（一）轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)觀念、提高服務(wù)水平海爾目前仍是一個(gè)制造企業(yè)，不能像有些國(guó)外的跨國(guó)公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但在第三方物流已成為行業(yè)趨勢(shì)下，海爾物流要想繼續(xù)在物流消減成本，必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法，擴(kuò)展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。（二）改變傳統(tǒng)的運(yùn)輸和車輛調(diào)配管理制度合理有效的使用社會(huì)零散車輛，不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，還可以盡可能降低配送成本。而對(duì)于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來(lái)租這個(gè)配送中心，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費(fèi)用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。（三）根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價(jià)值高、物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特性，海爾不應(yīng)放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減少產(chǎn)品的物流成本、縮短運(yùn)達(dá)時(shí)間，同時(shí)也能提高用戶對(duì)海爾服務(wù)的滿意度。（四）大力發(fā)展新型配送服務(wù)發(fā)展流通加工型