企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理定位

1、在實際工作中，我們經(jīng)常會聽到人事經(jīng)理提出這樣的疑問：“企業(yè)中的人力資源管理到底是什么角色？是服務(wù)嗎？是戰(zhàn)略伙伴嗎？”這個問題的實質(zhì)，就是企業(yè)人力資源管理的定位問題。而企業(yè)人力資源管理作為企業(yè)整體運營提供發(fā)展支持的單位，其定位必然取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)類型等多種根本性因素。其中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對其內(nèi)部的人力資源管理定位，起著決定性的作用。這就如同一棟房子，不同的設(shè)計結(jié)構(gòu)，其承重的部位是不同的。如果非承重墻硬是要把自己當(dāng)成是承重墻，其結(jié)果可想而知。筆者在本文中將通過對三種主要的組織結(jié)構(gòu)特點的梳理，提出不同結(jié)構(gòu)下人力資源管理的定位。 一、 企業(yè)組織的五大基本組成部分。 根據(jù)新組織結(jié)構(gòu)學(xué)

2、派的組織理論，一個組織主要有五大基本構(gòu)成部分：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，和輔助人員。 戰(zhàn)略高層：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，對企業(yè)全面負(fù)責(zé)，設(shè)立、推動組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 工作核心層：由組織的基層部門組成，直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)。 直線中層：由各部門的中層直線經(jīng)理或負(fù)責(zé)人構(gòu)成，他們的作用在于連接戰(zhàn)略高層和工作核心層。 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)：由組織中的職能人員組成，他們的作用不是直接參加生產(chǎn)或服務(wù)過程，而是運用自己的專門知識和技能，幫助上述三個部分，提高效率和效益。 輔助人員：又稱支持人員。他們不直接同組織的生產(chǎn)或經(jīng)營發(fā)生聯(lián)系，而是以自己的活動去支持上述四個部分，使它們的工作能夠正常地進(jìn)行。如房

3、屋維修等。 二、 職能式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是職能式組織結(jié)構(gòu) 一個采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，是自上而下按照職能進(jìn)行同類合并，形成按專業(yè)劃分的部門。例如，主管研發(fā)的副總裁負(fù)責(zé)所有的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)活動，所有的研發(fā)人員都被安排在研發(fā)部工作。其他職能，如市場、生產(chǎn)、人力資源等也是如此。因此職能式組織結(jié)構(gòu)的五大組成部分的關(guān)系如圖2所示。 （二） 職能式組織結(jié)構(gòu)的特點 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)在組織中占有極為重要的地位，具有相當(dāng)強大的決策權(quán)力； 專業(yè)化程度高，行為流程化、制度化，因而會有較多的規(guī)章制度；整體的分權(quán)形式是有限的橫向分權(quán)。這種結(jié)構(gòu)也就自然而然地產(chǎn)生出如下優(yōu)勢和缺點。 1鼓勵部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

4、； 2促進(jìn)深層次技能提高； 3促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)； 4在小到中型的規(guī)模下最優(yōu)； 5一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)。 缺陷 1對外界環(huán)境變化反應(yīng)較 慢； 2可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷； 3導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)； 4導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新； 5對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限。 （三） 職能式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 因此，采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其基本定位可以概括為：服務(wù)+領(lǐng)導(dǎo)。 此種結(jié)構(gòu)下的人力資源部，作為唯一的人力資源工作單位，需要負(fù)責(zé)全部的人力資源管理工作。因此，一方面它需要為所有的員工提供項目眾多的常規(guī)性的、一般性的人力資源管理，也就是其服務(wù)的定位。另一方面，由于其專業(yè)性及在整個企業(yè)中具有相當(dāng)

5、高度的權(quán)威性，因此它擁有足夠的力量來推動、執(zhí)行人力資源管理的職能目標(biāo)。所以，人力資源部能夠在為企業(yè)提供全面人力資源服務(wù)的同時，提供具有深度的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)。也就是要有意識地為企業(yè)努力營造靈活、快速反應(yīng)的管理風(fēng)格，促進(jìn)創(chuàng)新，防止組織僵化，以緩解這種組織所特有的缺點，充分發(fā)揮人力資源部部門內(nèi)部的規(guī)模效益，充分體現(xiàn)自己的專家角色。 由于此種組織結(jié)構(gòu)下的管理相對較為簡單，人力資源管理的定位較為明顯，因此這里不再累述。 三、 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是事業(yè)式組織結(jié)構(gòu) 相當(dāng)多的從事多種經(jīng)營的企業(yè)，都選擇了事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，例如惠普（Hewlett-Packard）、施樂（Xerox）

6、等。這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。一般是進(jìn)行多樣化經(jīng)營的企業(yè)，根據(jù)單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部實行決策分權(quán)制。其基本形式如圖3所示。 （二） 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特點 整體的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)很小，在整個組織中的地位，相對于其他部分來說，非常次要；直線中層是其關(guān)鍵的構(gòu)成部分，是重點；在工作核心層中有數(shù)個獨立的小型的機械性組織。而在這些小型的機械性組織中，專業(yè)分工程度高，有很強的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，決策權(quán)力相對集中；整體的分權(quán)形式是有限的縱向分權(quán)。 因而，事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)主要有以下劣勢： 喪失了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟； 導(dǎo)致各個

7、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)調(diào)； 失去了深度競爭力和技術(shù)專門化； 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得十分困難。其內(nèi)在的缺陷為： （三） 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 因此，采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其基本定位可以概括為：劃分層次，上層定位于研發(fā)、指導(dǎo)，及干部管理，下層定位為提供服務(wù)和實務(wù)管理。 劃分工作層次是必然的結(jié)果。這是因為，一方面 事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)在客觀上，已然存在多個人力資源工作單位，并存在于不同部分，因此客觀上已經(jīng)自然而然地形成不同層次；另一方面，這也是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)本身所固有的缺點決定的。 因此，為了緩解這些缺陷所帶來的問題，采用事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)也應(yīng)有意識地對人力資源管理工作進(jìn)行分

8、層，以開展不同層次的工作。由于各個事業(yè)部都設(shè)有自己的人力資源工作部門，因此，這些部門應(yīng)該是為自己的事業(yè)部提供具體而貼近實際工作需要的服務(wù)和實務(wù)管理，例如工作流程的優(yōu)化。其工作對象為其事業(yè)部內(nèi)的全體員工，在要求上應(yīng)該是對本事業(yè)部內(nèi)所產(chǎn)生的人力資源管理問題做出及時、快速、周到的處理與反饋。 另一方面，總部級的人力資源管理部門應(yīng)針對上述組織結(jié)構(gòu)的缺點，定位于對人力資源管理工作的基礎(chǔ)性研究與開發(fā)，是對企業(yè)采用的人力資源管理的理念、方法等提出改良、完善的對策。其目的，或曰使命是在于通過其HR的研發(fā)工作，降低企業(yè)實行此種組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險，使整個組織獲益。這種定位，一方面是因為客觀因素。這主要表現(xiàn)在一是總部與

9、事業(yè)部的距離很遠(yuǎn)，在速度上難以實現(xiàn)快速反應(yīng)；二是由于同時面對多個事業(yè)部，必然會遭遇眾口難調(diào)的局面。所以，設(shè)置在總部的人力資源部，已無法為全體員工提供一般性的、常規(guī)性的服務(wù)。另一方面，由于人力資源管理工作者都被分散到各個事業(yè)部，因而整個組織喪失了在人力資源管理上的規(guī)模經(jīng)濟。而規(guī)模經(jīng)濟恰恰是進(jìn)行深入研究所需要的非常重要的前提。同時這種分散性導(dǎo)致每個人力資源工作者都不得不將有限的精力應(yīng)付每天的日常工作，而沒有時間來思考、總結(jié)工作中遇到的問題，尤其是理論性的思考。因此，總部人力資源部應(yīng)該承擔(dān)起這種思考的責(zé)任，彌補這種規(guī)模經(jīng)濟的不足。然后通過指導(dǎo)將思考總結(jié)的經(jīng)驗反饋給企業(yè)及各事業(yè)部。 總部人力資源部的第

10、二個定位就是要加強對企業(yè)中層干部的管理。由于直線中層，也就是各事業(yè)部的主要負(fù)責(zé)人，對整個組織的影響非常大，因而對這部分人員的人力資源管理工作就會顯得尤為重要。雖然各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都有相當(dāng)大的自主權(quán)，并且有自己的人事部為之服務(wù)，但一方面由于其下屬人力資源部還要面向其內(nèi)部的廣大員工，另一方面，其出發(fā)點是站在自己事業(yè)部的角度，缺乏全局性的考慮，彼此之間差異較大，所以，事業(yè)部的人力資源部門的服務(wù)帶有較大的局限性。再者，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的管理思路與管理水平與公司決策高層的要求之間還存在一定的差距或差異，因此，也需要通過正式的渠道 進(jìn)行思想和意志的整合。故而相比之下，總部人力資源部恰恰可以超越其局限性，提供

11、相當(dāng)高度且理由充分的人力資源服務(wù)。因此這一定位是十分必要的。 四、 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是另一種十分常見的組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)用已有30多年，國際商用機器（IBM）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。采用這種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)，會存在兩條相互結(jié)合的劃分職權(quán)的路線：職能與產(chǎn)品。其基本形式如圖5所示。 （二） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的在于要兼得職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點。因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補型。同時，此種結(jié)構(gòu)最為突出的特點，就是打破了單一指令系統(tǒng)的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有

12、兩個上級。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要有如下優(yōu)勢和缺點。 優(yōu)勢： 1獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的協(xié)調(diào)性； 2產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享； 3適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革； 4為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機會； 5在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模的組織中效果最佳。 缺陷： 1容易導(dǎo)致員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，從而降低人員的積極性； 2對員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進(jìn)行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)； 3需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)； 4需要員工對此種組織結(jié)構(gòu)有很強的理解力，并采用一種近似大學(xué)式的管理； 5兩種職權(quán)的平衡來自于環(huán)境提出的雙重要求。 從上述這些特點，我們不能發(fā)現(xiàn)兩種權(quán)力的平衡是這一組

13、織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。很顯然，在現(xiàn)實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就自然而然地產(chǎn)生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項目負(fù)責(zé)人為主。 （三） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 無論是哪種演化形式，矩陣式組織結(jié)構(gòu)都存在一個平衡問題。這不僅包括兩種職權(quán)之間的平衡，也還包括矩陣中關(guān)鍵角色的平衡。因此，此種組織結(jié)構(gòu)下的人力資源部，其定位就是致力于平衡。這種定位主要集中體現(xiàn)在以下兩個方面。 一是加強組織內(nèi)部的溝通與人際關(guān)系引導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)的信息量很大，信息流又很是復(fù)雜。因此，必須對所有員工進(jìn)行正規(guī)化、專門化的訓(xùn)練，才能保證這種結(jié)構(gòu)的正常運行。這樣做，一

14、方面是幫助員工更好地理解這種組織結(jié)構(gòu)，更為有效地處理各種信息及二元權(quán)力模式下的困惑。另 一方面，也是引導(dǎo)員工正確對待工作中發(fā)生的問題，減少沖突，防止有人對這種二元結(jié)構(gòu)的不良利用。因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產(chǎn)品的職能，應(yīng)該定位于積極引導(dǎo)，推動開放溝通的角色。 二是要加強對關(guān)鍵矩陣角色的人力資源管理。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)比單一職權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的多，因此，它的正常運轉(zhuǎn)需要一系列的全新管理與執(zhí)行技能，這也是關(guān)鍵矩陣角色不容忽視的作用。換句話說，關(guān)鍵矩陣角色的狀態(tài)，直接決定著這種組織結(jié)構(gòu)的成敗。這些關(guān)鍵角色包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和有雙重主管的員工。人力資源部通過自己的工作，必須確保這些關(guān)鍵角色由勝任者