人才管理有泡沫 兼并管理去幻象

1、人才管理有泡沫 兼并管理去幻象 2009年10月10日 14:13 來源： 管理人 【字體：大 中 小】 對于楊國安教授可謂慕名久矣，能對其專訪也是本刊一大夙愿。不成想良機來得太突然，從接到可以專訪的消息，到正式開始采訪，中間不過三個多小時，毫無準備的情況下倉猝成行，實在不免擔心：既擔心自己準備不足，問題太失水準，也擔心教授會對媒體惜字如金。 然而，見到教授本人，其隨和風趣、博學(xué)健談瞬間就將筆者的顧慮打消。訪談主要圍繞關(guān)鍵人才經(jīng)營、HR的戰(zhàn)略角色、人才管理規(guī)律以及并購期間企業(yè)管理難題等問題一一向他求教，輕松隨意中，因其對媒體知無不言、言無不盡，盡管時間有限，采訪者的提問一一得到充分回答。并且，

2、采訪結(jié)束后他還強調(diào)，如果需要補充，可以在郵件中再交流，嚴謹?shù)闹螌W(xué)精神可見一斑。 關(guān)鍵人才：英雄誰屬 采訪之前，筆者已經(jīng)了解到，楊國安教授對于人才管理，有一個“四種模式”的劃分主張：第一種是“投資過低”，對員工的投入和承諾很低，但卻期望員工對企業(yè)有高而廣泛的貢獻；第二種是“經(jīng)濟交易”，企業(yè)對員工投入不高，同時也不期望高而廣泛的回報；第三種模式是“投資過度”，企業(yè)對員工的投入和承諾很高，但期望的貢獻卻不高；第四種是“相互投資”，企業(yè)對員工的投入和承諾高，帶來的股東回報也很高。 讀罷此論，筆者暗自揣度：若按照企業(yè)類型將這幾種人才管理模式對號入座，民企、國企、外企三類企業(yè)，依次大致是第一、三、四種，至

3、于第二種，筆者愚鈍，不知所指，還錯失當面請教之機。 不難看出，對于人才，楊教授所言是從管理的角度，至于關(guān)乎本屆論壇的主題“關(guān)鍵人才”，張維迎先生倒有一個定義：“外部是高流動性，內(nèi)部是高稀缺性”，即市場上缺，企業(yè)內(nèi)部也缺的人才。而新浪前人力資源總監(jiān)段冬先生，則結(jié)合自身企業(yè)的實際說：“新浪關(guān)鍵人才庫主要包括三類人：第一類是核心人才，即對公司來講不可或缺、難以替代；第二類是業(yè)務(wù)骨干；第三類是敬業(yè)主動、有良好行為表現(xiàn)、具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬??！?而論及如何管理人才，楊教授推崇第四種模式，即“相互投資”企業(yè)對員工的投入和承諾高，帶來的股東回報也很高。新浪則主張將企業(yè)50的資源，用于保留和激勵20的關(guān)鍵人才，

4、給他們提供個人發(fā)展平臺、最大限度發(fā)揮這些人的潛能。 兩人的觀點各有側(cè)重，也各有實踐價值，但是很多人這時候大概要問：真正落實的話，具體該怎么做呢，包括怎么識別關(guān)鍵人才（有哪些評價標準或者說手段）？又該如何保留和激勵？對此，楊教授給出了自己的回答。 楊教授表示：不同的企業(yè)類型，企業(yè)不同的發(fā)展階段，它對關(guān)鍵人才的界定不一樣，管理方式也各不相同。就行業(yè)而言，有的行業(yè)關(guān)鍵性人才只是很少一部分人，比如創(chuàng)投行業(yè)，而商學(xué)院的關(guān)鍵人才是教授。有的行業(yè)關(guān)鍵人才集中在某一個部門，如技術(shù)研發(fā)，還有的是某個層級，比如某層級高管。也有的行業(yè)關(guān)鍵人才是全面的，比如酒店服務(wù)業(yè)，因為所有的人都影響到客戶的滿意度。也就是說，區(qū)分

5、關(guān)鍵人才還是要認清自己的企業(yè)實際，包括企業(yè)所處的行業(yè)和所處的發(fā)展階段。 至于保留和激勵，楊教授曾對媒體回答過類似的問題，他強調(diào)必須建立獨特的員工價值主張：你的企業(yè)究竟能提供什么來吸引、留住、激勵所需員工？與競爭對手相比，你的企業(yè)有什么差異化的東西？企業(yè)的獨立價值主張是什么？如果這些問題都沒有很好解決，期望你的公司在人才爭奪戰(zhàn)中獲得勝利是一件困難的事。 除與競爭對手有差異之外，楊教授還強調(diào)，獨特的價值主張要和關(guān)鍵人才所需、與公司的制勝能力一致。而如何制定和實現(xiàn)這一主張，有這樣幾個問題需要思考：企業(yè)要獲得成功需要什么樣的人才？所需要的人才又主要需求什么（問卷調(diào)查或者訪談之類的了解到他是要升官還是發(fā)

6、財）？可以依靠哪些人力資源工具，實現(xiàn)公司的主張以及滿足人才需求？ 楊教授舉例解釋，波特曼麗嘉酒店的獨特價值主張，是“支持紳士淑女的成功”；而在通用電氣，公司通過提供很多發(fā)展培訓(xùn)計劃解決這個問題；西南航空則讓員工快樂地工作；20世紀90年代末出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，是提供員工發(fā)財?shù)膲粝?；阿里巴巴的獨特價值主張，是“追求夢想的開心的社區(qū)”。 人才管理：誰主沉浮 回歸到國內(nèi)人才管理實際，楊教授認為，國內(nèi)企業(yè)目前普遍的問題，是在人才管理方面喊口號現(xiàn)象嚴重。一提到人才、人力資源管理，管理者都說自己重視，但是真正落實，卻是另外一回事，這次金融危機其實就是一個快速檢測手段，第一反應(yīng)就是裁員的企業(yè)，肯定是喊口號的。

7、 按照楊教授的這個觀點，反觀洶涌澎湃的裁員大潮，聽著難免感慨：企業(yè)作秀其奈汝何！同期采訪的一家媒體負責人甚至表示，他們不久前的一項調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)真正重視人力資源管理的占比只有10。不知道這個數(shù)據(jù)的權(quán)威性如何，對于從事這個行業(yè)的人而言，應(yīng)該不算是一個樂觀的消息。 換句話說，作秀也好，喊口號也好，都可以稱之為“人才管理中的泡沫現(xiàn)象”，至于是需要保留一定的泡沫還是要擠干水分，好比經(jīng)濟學(xué)家討論目前的股市一樣，大概也是管理者需要思考的另一個問題。 楊教授接著強調(diào)：“問題的關(guān)鍵，還在最高層管理者的觀念，老板覺得HR就是搞搞行政、搜集一些履歷表叫業(yè)務(wù)主管來做，也可以，HR就做一些行政性的事務(wù)好了。但若老

8、板是要求HR配合公司三年后的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，你HR怎么確保找到對的人才、建立好的文化、落實構(gòu)想？就是說，當大前提是老板對你的專業(yè)度角色有一定要求，接下來的問題是你能不能做？做不做得出來？給你這么大的舞臺你會不會跳舞？這就要求HR要體現(xiàn)他的專業(yè)度。 很多CHO也強調(diào)，自己的角色定位是公司的戰(zhàn)略伙伴，但是真正要實現(xiàn)這個目標，CHO首先要檢查自己三個方面的能力：第一對業(yè)務(wù)的了解程度。包括他競爭對手，公司財務(wù)、客戶的需求。第二，在HR關(guān)鍵的領(lǐng)域的專業(yè)度。招聘方面，雇主品牌如何建立？人才尋找最好的渠道是什么？培訓(xùn)什么是比較有效的？第三，激勵股權(quán)怎么設(shè)計？發(fā)給誰？發(fā)多少？怎么發(fā)？這也是一般HR管理制度中最基

9、本的問題 最后一點是HR影響變革的能力。我們還通過對美國1400個HR主管問卷調(diào)查，得出三個方面在評價一個HR主管時所占的比例，依次是16、22、42，換句話說，一個HR主管好不好，就是能不能把一些好的方案落地實施。這是最難的。” 一席話結(jié)束，歸結(jié)點還是HR要加強修煉內(nèi)功！其實，中國的管理普遍是在學(xué)習(xí)的進程中，包括大大小小的CEO們，誰能說清中糧收購蒙牛股份，其中“企業(yè)家俱樂部”作用幾何？楊教授也在提及他發(fā)起中歐商學(xué)院“CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟”的初衷時表示：“我覺得中國現(xiàn)在有很多企業(yè)家，很多人會做生意，但是難免也要面臨很多難題，這時候CEO實際上是比較孤單的，他也需要交流和學(xué)習(xí)，于是我建立了這樣一個平

10、臺，讓不同的CEO針對某些關(guān)鍵的問題交流，有經(jīng)驗分享?！?這樣的模式和思路，筆者所知的中國人力資源年度發(fā)展論壇、 “中國人力資源100人”組織的季度論壇、上海的人力資源管理峰會等，大概也是出自這樣的現(xiàn)實和初衷，算是人力資源行業(yè)目前運作比較有影響力的方式，但對象是HR高管為主，而不是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者。 HR發(fā)力整合：兼并好年景方非幻象 說到中糧并購蒙牛，話題回到最開始本刊想問的一個問題：2009年年初，媒體紛紛報道各方言論，稱09年是企業(yè)并購的好年景，并且給出各種理由論證?，F(xiàn)在09年已經(jīng)過半，并購方面事實果真如此嗎？正是聯(lián)系到楊教授擅長于戰(zhàn)略性人力資源管理研究，包括培養(yǎng)組織能力進行戰(zhàn)略實施、組織學(xué)

11、習(xí)與企業(yè)轉(zhuǎn)型以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，本刊拋出這個關(guān)于企業(yè)并購的熱點話題，想聽聽他的觀點。 對此，楊教授表示：相比較國內(nèi)的并購，我關(guān)注更多的是跨國并購。就此前對于一些跨國并購的研究，比如聯(lián)想兼并IBM個人電腦，TCL兼并湯姆遜，明基兼并西門子（這些都是比較大的跨國兼并），還有最近我所在的三家上市企業(yè)之一，也在兼并一些日本小企業(yè)。應(yīng)該說，金融危機確實導(dǎo)致并購成本有所下降，好比買股票，擁有一個低價買進的好時機，國家也鼓勵國內(nèi)企業(yè)借此機會和國際接軌。 但總體上，對于這些兼并，當前資產(chǎn)是便宜，問題是你的企業(yè)自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最關(guān)鍵的是要發(fā)揮協(xié)同功效，因為1加1是要大于2的，靠什么來形成呢？

12、要么降低成本，不需要這么多的門店或者是工廠，以更少的門店或工廠銷售和生產(chǎn)兩家企業(yè)的產(chǎn)品；要么提高營業(yè)額，比如聯(lián)想收購IBM，依靠IBM的品牌，產(chǎn)品的價格可能提高，同時還可以借助那邊的人來賣自己的產(chǎn)品。這也是兼并的動力。 而要發(fā)揮兼并的功效，關(guān)鍵還是落實到管理能力和水平，只有擁有強大的體系、嚴格的制度、包容的文化，才能將兼并進來的對象融合成一個體系。兼并我們一般講靠近原則，可以概括為CAGE,包括文化（culture）（企業(yè)以及企業(yè)所處社會文化）、行政體制（administration）、地理位置（Geography）、經(jīng)濟水平(Economy)，文化、社會政治制度以及所處的地理位置越接近，融合

13、性就越好。規(guī)模上，兼并強調(diào)以大吃小，一來通過一些小企業(yè)練習(xí)，容易消化，另一方面也利于融合。 從現(xiàn)實來看，很多跨國兼并就是“七七原理”：70的跨國兼并是失敗的，而失敗的70里面，失敗原因70是兼并后整合出現(xiàn)困難。包括人才留不住、體系文化沒辦法融合、沒有價值創(chuàng)造。要解決這個難題，兼并后的整合中HR絕對重要。 其中，涉及人力資源的薪酬制度、績效考核、溝通機制、組織架構(gòu)、人員挑選等等，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必須要評估被兼并企業(yè)的文化，與自己所處的公司比較，兩者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解決，是溝通協(xié)調(diào)、做事方法不一樣還是其他？二是要對人才進行風險評估，被兼并企業(yè)的人才是不

14、是確實很厲害，誰是一定不能流失的？三是有沒有潛在風險？比如企業(yè)有一大堆養(yǎng)老金，兼并后你要裁員，交養(yǎng)老金就是包袱，這個怎么解決？ 所有的難題中，最難也是最關(guān)鍵的，應(yīng)該是文化的問題。兼并之后的企業(yè)文化，不是定出一個新的核心價值觀就有一個新的文化。文化其實沒有對和錯，就是大家約定形成的辦事方式和習(xí)慣，如果一個文化讓大家都不舒服，兩班人馬互相覺得你這個不行，互相指責，最終不單是新加入的企業(yè)成員流失，老員工也會離開。新的文化是要建立在成功的基礎(chǔ)上，要確實能幫助企業(yè)更成功。 筆者聽罷楊教授一席經(jīng)驗之談，不由覺得：兼并好年景，也許存在某些幻象，看上去很美，但是實際操作中和實踐過的人，才知道其中的管理百味。但

15、若是HR正確發(fā)力，兼并好年景最終也許并非幻象。 并購五原則： 管理大師杜拉克說，兼并必須對企業(yè)有意義，否則即便只作為一種財務(wù)活動也無法成功。它會導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。 杜拉克在成功兼并的五條原則（管理前沿中的一篇，機械工業(yè)出版社2006年6月出版）中提出了五條簡單的兼并原則。 1、只有兼并方公司徹底考慮了它能夠為所要購買的企業(yè)做出什么貢獻，而不是被兼并公司能為兼并方做出什么貢獻，兼并才能夠成功。不管雙方預(yù)期的“協(xié)同作用”看起來是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的貢獻可以是多種多樣的，它可以是管理、技術(shù)或者銷售能力，單是資金是決然不夠的。 2、與所有成功的多種經(jīng)營一樣，要想通過兼并來成功地

16、開展多種經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心。兩個企業(yè)，盡管生產(chǎn)過程相似偶爾也能在生產(chǎn)經(jīng)驗與技能專長方面具有很多的一致性，但是，這兩個企業(yè)必須既在市場方面又在技術(shù)方面具有共同性，還得有共同的語言，從而將這兩個企業(yè)結(jié)合為一體。沒有這樣的團結(jié)核心，多種經(jīng)營，尤其是通過兼并開展的多種經(jīng)營，決不會有什么好的效果，單是財務(wù)上的連接遠遠不夠。用社會科學(xué)的行話來說，必須具有一種“共同的文化”或者至少有“文化上的姻緣”。 3、除非兼并方公司的人員尊重被兼并方公司的產(chǎn)品、市場及消費者，否則兼并就不會起作用。兼并必須是“情投意合”。 4、在一年左右的時間之內(nèi)，兼并方公司必須能夠向被兼并方公司提供最高層管理人員。相信能“買來”管理是天大的謬誤。買主必須做好被兼并方公司最高層掛冠而去的準備。這些高層人物，過去是老板，他們現(xiàn)在不想當什么“分部經(jīng)理”。如果他們是被兼并公司的所有者或者部分所有者，則兼并已使他們變得非常富有，財大氣粗，倘若他們不欣賞留下來，就無須留下來。 5、在兼并的第一年內(nèi)，極為