人才管理有泡沫 兼并管理去幻象

1、人才管理有泡沫 兼并管理去幻象 2009年10月10日 14:13 來源： 管理人 【字體：大 中 小】 對(duì)于楊國(guó)安教授可謂慕名久矣，能對(duì)其專訪也是本刊一大夙愿。不成想良機(jī)來得太突然，從接到可以專訪的消息，到正式開始采訪，中間不過三個(gè)多小時(shí)，毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下倉(cāng)猝成行，實(shí)在不免擔(dān)心：既擔(dān)心自己準(zhǔn)備不足，問題太失水準(zhǔn)，也擔(dān)心教授會(huì)對(duì)媒體惜字如金。 然而，見到教授本人，其隨和風(fēng)趣、博學(xué)健談瞬間就將筆者的顧慮打消。訪談主要圍繞關(guān)鍵人才經(jīng)營(yíng)、HR的戰(zhàn)略角色、人才管理規(guī)律以及并購(gòu)期間企業(yè)管理難題等問題一一向他求教，輕松隨意中，因其對(duì)媒體知無(wú)不言、言無(wú)不盡，盡管時(shí)間有限，采訪者的提問一一得到充分回答。并且，

2、采訪結(jié)束后他還強(qiáng)調(diào)，如果需要補(bǔ)充，可以在郵件中再交流，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神可見一斑。 關(guān)鍵人才：英雄誰(shuí)屬 采訪之前，筆者已經(jīng)了解到，楊國(guó)安教授對(duì)于人才管理，有一個(gè)“四種模式”的劃分主張：第一種是“投資過低”，對(duì)員工的投入和承諾很低，但卻期望員工對(duì)企業(yè)有高而廣泛的貢獻(xiàn)；第二種是“經(jīng)濟(jì)交易”，企業(yè)對(duì)員工投入不高，同時(shí)也不期望高而廣泛的回報(bào)；第三種模式是“投資過度”，企業(yè)對(duì)員工的投入和承諾很高，但期望的貢獻(xiàn)卻不高；第四種是“相互投資”，企業(yè)對(duì)員工的投入和承諾高，帶來的股東回報(bào)也很高。 讀罷此論，筆者暗自揣度：若按照企業(yè)類型將這幾種人才管理模式對(duì)號(hào)入座，民企、國(guó)企、外企三類企業(yè)，依次大致是第一、三、四種，至

3、于第二種，筆者愚鈍，不知所指，還錯(cuò)失當(dāng)面請(qǐng)教之機(jī)。 不難看出，對(duì)于人才，楊教授所言是從管理的角度，至于關(guān)乎本屆論壇的主題“關(guān)鍵人才”，張維迎先生倒有一個(gè)定義：“外部是高流動(dòng)性，內(nèi)部是高稀缺性”，即市場(chǎng)上缺，企業(yè)內(nèi)部也缺的人才。而新浪前人力資源總監(jiān)段冬先生，則結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際說：“新浪關(guān)鍵人才庫(kù)主要包括三類人：第一類是核心人才，即對(duì)公司來講不可或缺、難以替代；第二類是業(yè)務(wù)骨干；第三類是敬業(yè)主動(dòng)、有良好行為表現(xiàn)、具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧！?而論及如何管理人才，楊教授推崇第四種模式，即“相互投資”企業(yè)對(duì)員工的投入和承諾高，帶來的股東回報(bào)也很高。新浪則主張將企業(yè)50的資源，用于保留和激勵(lì)20的關(guān)鍵人才，

4、給他們提供個(gè)人發(fā)展平臺(tái)、最大限度發(fā)揮這些人的潛能。 兩人的觀點(diǎn)各有側(cè)重，也各有實(shí)踐價(jià)值，但是很多人這時(shí)候大概要問：真正落實(shí)的話，具體該怎么做呢，包括怎么識(shí)別關(guān)鍵人才（有哪些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或者說手段）？又該如何保留和激勵(lì)？對(duì)此，楊教授給出了自己的回答。 楊教授表示：不同的企業(yè)類型，企業(yè)不同的發(fā)展階段，它對(duì)關(guān)鍵人才的界定不一樣，管理方式也各不相同。就行業(yè)而言，有的行業(yè)關(guān)鍵性人才只是很少一部分人，比如創(chuàng)投行業(yè)，而商學(xué)院的關(guān)鍵人才是教授。有的行業(yè)關(guān)鍵人才集中在某一個(gè)部門，如技術(shù)研發(fā)，還有的是某個(gè)層級(jí)，比如某層級(jí)高管。也有的行業(yè)關(guān)鍵人才是全面的，比如酒店服務(wù)業(yè)，因?yàn)樗械娜硕加绊懙娇蛻舻臐M意度。也就是說，區(qū)分

5、關(guān)鍵人才還是要認(rèn)清自己的企業(yè)實(shí)際，包括企業(yè)所處的行業(yè)和所處的發(fā)展階段。 至于保留和激勵(lì)，楊教授曾對(duì)媒體回答過類似的問題，他強(qiáng)調(diào)必須建立獨(dú)特的員工價(jià)值主張：你的企業(yè)究竟能提供什么來吸引、留住、激勵(lì)所需員工？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的企業(yè)有什么差異化的東西？企業(yè)的獨(dú)立價(jià)值主張是什么？如果這些問題都沒有很好解決，期望你的公司在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲得勝利是一件困難的事。 除與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異之外，楊教授還強(qiáng)調(diào)，獨(dú)特的價(jià)值主張要和關(guān)鍵人才所需、與公司的制勝能力一致。而如何制定和實(shí)現(xiàn)這一主張，有這樣幾個(gè)問題需要思考：企業(yè)要獲得成功需要什么樣的人才？所需要的人才又主要需求什么（問卷調(diào)查或者訪談之類的了解到他是要升官還是發(fā)

6、財(cái)）？可以依靠哪些人力資源工具，實(shí)現(xiàn)公司的主張以及滿足人才需求？ 楊教授舉例解釋，波特曼麗嘉酒店的獨(dú)特價(jià)值主張，是“支持紳士淑女的成功”；而在通用電氣，公司通過提供很多發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃解決這個(gè)問題；西南航空則讓員工快樂地工作；20世紀(jì)90年代末出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，是提供員工發(fā)財(cái)?shù)膲?mèng)想；阿里巴巴的獨(dú)特價(jià)值主張，是“追求夢(mèng)想的開心的社區(qū)”。 人才管理：誰(shuí)主沉浮 回歸到國(guó)內(nèi)人才管理實(shí)際，楊教授認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前普遍的問題，是在人才管理方面喊口號(hào)現(xiàn)象嚴(yán)重。一提到人才、人力資源管理，管理者都說自己重視，但是真正落實(shí)，卻是另外一回事，這次金融危機(jī)其實(shí)就是一個(gè)快速檢測(cè)手段，第一反應(yīng)就是裁員的企業(yè)，肯定是喊口號(hào)的。

7、 按照楊教授的這個(gè)觀點(diǎn)，反觀洶涌澎湃的裁員大潮，聽著難免感慨：企業(yè)作秀其奈汝何！同期采訪的一家媒體負(fù)責(zé)人甚至表示，他們不久前的一項(xiàng)調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)真正重視人力資源管理的占比只有10。不知道這個(gè)數(shù)據(jù)的權(quán)威性如何，對(duì)于從事這個(gè)行業(yè)的人而言，應(yīng)該不算是一個(gè)樂觀的消息。 換句話說，作秀也好，喊口號(hào)也好，都可以稱之為“人才管理中的泡沫現(xiàn)象”，至于是需要保留一定的泡沫還是要擠干水分，好比經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論目前的股市一樣，大概也是管理者需要思考的另一個(gè)問題。 楊教授接著強(qiáng)調(diào)：“問題的關(guān)鍵，還在最高層管理者的觀念，老板覺得HR就是搞搞行政、搜集一些履歷表叫業(yè)務(wù)主管來做，也可以，HR就做一些行政性的事務(wù)好了。但若老

8、板是要求HR配合公司三年后的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，你HR怎么確保找到對(duì)的人才、建立好的文化、落實(shí)構(gòu)想？就是說，當(dāng)大前提是老板對(duì)你的專業(yè)度角色有一定要求，接下來的問題是你能不能做？做不做得出來？給你這么大的舞臺(tái)你會(huì)不會(huì)跳舞？這就要求HR要體現(xiàn)他的專業(yè)度。 很多CHO也強(qiáng)調(diào)，自己的角色定位是公司的戰(zhàn)略伙伴，但是真正要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，CHO首先要檢查自己三個(gè)方面的能力：第一對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度。包括他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司財(cái)務(wù)、客戶的需求。第二，在HR關(guān)鍵的領(lǐng)域的專業(yè)度。招聘方面，雇主品牌如何建立？人才尋找最好的渠道是什么？培訓(xùn)什么是比較有效的？第三，激勵(lì)股權(quán)怎么設(shè)計(jì)？發(fā)給誰(shuí)？發(fā)多少？怎么發(fā)？這也是一般HR管理制度中最基

9、本的問題 最后一點(diǎn)是HR影響變革的能力。我們還通過對(duì)美國(guó)1400個(gè)HR主管問卷調(diào)查，得出三個(gè)方面在評(píng)價(jià)一個(gè)HR主管時(shí)所占的比例，依次是16、22、42，換句話說，一個(gè)HR主管好不好，就是能不能把一些好的方案落地實(shí)施。這是最難的?！?一席話結(jié)束，歸結(jié)點(diǎn)還是HR要加強(qiáng)修煉內(nèi)功！其實(shí)，中國(guó)的管理普遍是在學(xué)習(xí)的進(jìn)程中，包括大大小小的CEO們，誰(shuí)能說清中糧收購(gòu)蒙牛股份，其中“企業(yè)家俱樂部”作用幾何？楊教授也在提及他發(fā)起中歐商學(xué)院“CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟”的初衷時(shí)表示：“我覺得中國(guó)現(xiàn)在有很多企業(yè)家，很多人會(huì)做生意，但是難免也要面臨很多難題，這時(shí)候CEO實(shí)際上是比較孤單的，他也需要交流和學(xué)習(xí)，于是我建立了這樣一個(gè)平

10、臺(tái)，讓不同的CEO針對(duì)某些關(guān)鍵的問題交流，有經(jīng)驗(yàn)分享。” 這樣的模式和思路，筆者所知的中國(guó)人力資源年度發(fā)展論壇、 “中國(guó)人力資源100人”組織的季度論壇、上海的人力資源管理峰會(huì)等，大概也是出自這樣的現(xiàn)實(shí)和初衷，算是人力資源行業(yè)目前運(yùn)作比較有影響力的方式，但對(duì)象是HR高管為主，而不是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者。 HR發(fā)力整合：兼并好年景方非幻象 說到中糧并購(gòu)蒙牛，話題回到最開始本刊想問的一個(gè)問題：2009年年初，媒體紛紛報(bào)道各方言論，稱09年是企業(yè)并購(gòu)的好年景，并且給出各種理由論證?，F(xiàn)在09年已經(jīng)過半，并購(gòu)方面事實(shí)果真如此嗎？正是聯(lián)系到楊教授擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略性人力資源管理研究，包括培養(yǎng)組織能力進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施、組織學(xué)

11、習(xí)與企業(yè)轉(zhuǎn)型以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，本刊拋出這個(gè)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的熱點(diǎn)話題，想聽聽他的觀點(diǎn)。 對(duì)此，楊教授表示：相比較國(guó)內(nèi)的并購(gòu)，我關(guān)注更多的是跨國(guó)并購(gòu)。就此前對(duì)于一些跨國(guó)并購(gòu)的研究，比如聯(lián)想兼并IBM個(gè)人電腦，TCL兼并湯姆遜，明基兼并西門子（這些都是比較大的跨國(guó)兼并），還有最近我所在的三家上市企業(yè)之一，也在兼并一些日本小企業(yè)。應(yīng)該說，金融危機(jī)確實(shí)導(dǎo)致并購(gòu)成本有所下降，好比買股票，擁有一個(gè)低價(jià)買進(jìn)的好時(shí)機(jī)，國(guó)家也鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)借此機(jī)會(huì)和國(guó)際接軌。 但總體上，對(duì)于這些兼并，當(dāng)前資產(chǎn)是便宜，問題是你的企業(yè)自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最關(guān)鍵的是要發(fā)揮協(xié)同功效，因?yàn)?加1是要大于2的，靠什么來形成呢？

12、要么降低成本，不需要這么多的門店或者是工廠，以更少的門店或工廠銷售和生產(chǎn)兩家企業(yè)的產(chǎn)品；要么提高營(yíng)業(yè)額，比如聯(lián)想收購(gòu)IBM，依靠IBM的品牌，產(chǎn)品的價(jià)格可能提高，同時(shí)還可以借助那邊的人來賣自己的產(chǎn)品。這也是兼并的動(dòng)力。 而要發(fā)揮兼并的功效，關(guān)鍵還是落實(shí)到管理能力和水平，只有擁有強(qiáng)大的體系、嚴(yán)格的制度、包容的文化，才能將兼并進(jìn)來的對(duì)象融合成一個(gè)體系。兼并我們一般講靠近原則，可以概括為CAGE,包括文化（culture）（企業(yè)以及企業(yè)所處社會(huì)文化）、行政體制（administration）、地理位置（Geography）、經(jīng)濟(jì)水平(Economy)，文化、社會(huì)政治制度以及所處的地理位置越接近，融合

13、性就越好。規(guī)模上，兼并強(qiáng)調(diào)以大吃小，一來通過一些小企業(yè)練習(xí)，容易消化，另一方面也利于融合。 從現(xiàn)實(shí)來看，很多跨國(guó)兼并就是“七七原理”：70的跨國(guó)兼并是失敗的，而失敗的70里面，失敗原因70是兼并后整合出現(xiàn)困難。包括人才留不住、體系文化沒辦法融合、沒有價(jià)值創(chuàng)造。要解決這個(gè)難題，兼并后的整合中HR絕對(duì)重要。 其中，涉及人力資源的薪酬制度、績(jī)效考核、溝通機(jī)制、組織架構(gòu)、人員挑選等等，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必須要評(píng)估被兼并企業(yè)的文化，與自己所處的公司比較，兩者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解決，是溝通協(xié)調(diào)、做事方法不一樣還是其他？二是要對(duì)人才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，被兼并企業(yè)的人才是不

14、是確實(shí)很厲害，誰(shuí)是一定不能流失的？三是有沒有潛在風(fēng)險(xiǎn)？比如企業(yè)有一大堆養(yǎng)老金，兼并后你要裁員，交養(yǎng)老金就是包袱，這個(gè)怎么解決？ 所有的難題中，最難也是最關(guān)鍵的，應(yīng)該是文化的問題。兼并之后的企業(yè)文化，不是定出一個(gè)新的核心價(jià)值觀就有一個(gè)新的文化。文化其實(shí)沒有對(duì)和錯(cuò)，就是大家約定形成的辦事方式和習(xí)慣，如果一個(gè)文化讓大家都不舒服，兩班人馬互相覺得你這個(gè)不行，互相指責(zé)，最終不單是新加入的企業(yè)成員流失，老員工也會(huì)離開。新的文化是要建立在成功的基礎(chǔ)上，要確實(shí)能幫助企業(yè)更成功。 筆者聽罷楊教授一席經(jīng)驗(yàn)之談，不由覺得：兼并好年景，也許存在某些幻象，看上去很美，但是實(shí)際操作中和實(shí)踐過的人，才知道其中的管理百味。但

15、若是HR正確發(fā)力，兼并好年景最終也許并非幻象。 并購(gòu)五原則： 管理大師杜拉克說，兼并必須對(duì)企業(yè)有意義，否則即便只作為一種財(cái)務(wù)活動(dòng)也無(wú)法成功。它會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。 杜拉克在成功兼并的五條原則（管理前沿中的一篇，機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版）中提出了五條簡(jiǎn)單的兼并原則。 1、只有兼并方公司徹底考慮了它能夠?yàn)樗?gòu)買的企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)，而不是被兼并公司能為兼并方做出什么貢獻(xiàn)，兼并才能夠成功。不管雙方預(yù)期的“協(xié)同作用”看起來是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，它可以是管理、技術(shù)或者銷售能力，單是資金是決然不夠的。 2、與所有成功的多種經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過兼并來成功地

16、開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心。兩個(gè)企業(yè)，盡管生產(chǎn)過程相似偶爾也能在生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與技能專長(zhǎng)方面具有很多的一致性，但是，這兩個(gè)企業(yè)必須既在市場(chǎng)方面又在技術(shù)方面具有共同性，還得有共同的語(yǔ)言，從而將這兩個(gè)企業(yè)結(jié)合為一體。沒有這樣的團(tuán)結(jié)核心，多種經(jīng)營(yíng)，尤其是通過兼并開展的多種經(jīng)營(yíng)，決不會(huì)有什么好的效果，單是財(cái)務(wù)上的連接遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。用社會(huì)科學(xué)的行話來說，必須具有一種“共同的文化”或者至少有“文化上的姻緣”。 3、除非兼并方公司的人員尊重被兼并方公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)及消費(fèi)者，否則兼并就不會(huì)起作用。兼并必須是“情投意合”。 4、在一年左右的時(shí)間之內(nèi)，兼并方公司必須能夠向被兼并方公司提供最高層管理人員。相信能“買來”管理是天大的謬誤。買主必須做好被兼并方公司最高層掛冠而去的準(zhǔn)備。這些高層人物，過去是老板，他們現(xiàn)在不想當(dāng)什么“分部經(jīng)理”。如果他們是被兼并公司的所有者或者部分所有者，則兼并已使他們變得非常富有，財(cái)大氣粗，倘若他們不欣賞留下來，就無(wú)須留下來。 5、在兼并的第一年內(nèi)，極為