集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式

1、集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān) 系及管理模式作者:日期:本文主要介紹了集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式，及由此衍生的集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬管理的原則及管理方法。集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為 規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī) 模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及 母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的 管控模式，而集團(tuán)公司薪酬管理模式取決于集團(tuán)公司管控模式。因此，在探討集團(tuán)公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團(tuán)公司的

2、組織管控模式。一、集團(tuán)公司的組織模式集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間由于法律形態(tài)、 組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不 同的管控模式。（一）根據(jù)法律地位的不同，集團(tuán)公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1 .總公司十分公司模式分公司是與總公司相對應(yīng)的一個概念。 許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國各 地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。 而公司本身則稱之為總公司。分公司 與總公司的關(guān)系雖然同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。 但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù) 經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。 雖然分公司有公

3、司字樣，但它不是真正意義上 的公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格， 不具有獨立的法律地位，不獨立承擔(dān) 民事責(zé)任。2 .母公司+子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照美國 模范公司法的規(guī)定，若某一公司的一類股份中，至少有90 %已公開發(fā)行，并且售出的股份為另一家公司所擁有， 則前者為子公司，后者為母公司。日本則規(guī) 定，如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本， 則前者為母公司，后者為子公司。 我國理論界通常認(rèn)為，所謂母公司，是指擁有另一公司一定比例以上的股份， 能 對另一公司實行實際控制的公司，與此相對應(yīng)，其一定比例以上的股份為另一公 司所控制的公司即為子公司。子公司

4、具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任，這 是子公司與分公司的重要區(qū)別。一般來說，如果母公司控股比例達(dá)到 50 %以上，稱為“絕對控股”；如果 子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過 50 % , 稱為“相對控股”。（二）根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式的不同一般劃分為以下四個類型1 .直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu)指母公司實行總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部 門，母公司通過職能部門對下屬經(jīng)營單位 （分公司、子公司）實行高度集中管理。 處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)往往會使管理效率下降，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會隨著企業(yè)規(guī)模的

5、日漸擴(kuò)大 向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2 .事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)指母公司對相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對集中的歸口經(jīng)營管理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個事業(yè)部，通過事業(yè)部來管理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動。即由母公司的非法人單位 管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母 公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司， 最 高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為 母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù)。3 .控股制（母子公司制）組織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對子公司的

6、控股或者相對控股，以控制和管理子公司，通過對子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。 母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相 關(guān)的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司 的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而“本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控 股制”。4 .混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部 分業(yè)務(wù)，同時以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù)， 從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處 于同一水平上，這實際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結(jié) 構(gòu)。（三）根據(jù)集團(tuán)公司控股性質(zhì)的不同，集團(tuán)公司一般劃分以下控股模式1 .金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公

7、司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù) 指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控 制的目的。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化， 資產(chǎn)管 理是其核心功能。2 .戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選 擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè) 集團(tuán)。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下， 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還掌 握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活 動。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響 股東大會和董事會，支配被控制公司

8、的重大決策和經(jīng)營活動。 采用這種組織體制 的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。3 .操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)的發(fā) 展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費(fèi)在 主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化 業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高

9、層管理者過多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團(tuán)公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團(tuán)公司對對分支機(jī)構(gòu)的管理需把握以下原則1 .資源共享集團(tuán)公司應(yīng)在各子公司之間實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ)，提高專業(yè)化分工程度和資源 的利用率，獲得1+1>2的效果；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)， 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增 值性。2 .戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應(yīng)建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致， 這一點是十分重要的，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快 速的發(fā)展，獲得1+1>2的效果。3 .文化配合母子公

10、司企業(yè)文化的一致性非常重要， 集團(tuán)要完善一體化發(fā)展機(jī)制，就應(yīng)該 在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價值觀， 做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一 的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致。（二）集團(tuán)公司應(yīng)從以下幾個方面對子公司實施控制1 .人事控制集團(tuán)公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司 的股東大會的代表，負(fù)有重大運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也 要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一 個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計

11、成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理 會計”。2 .考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分定性 和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，只會出現(xiàn)完成和 完不成兩種情況。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)：市 場占有率、市場增長率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營 效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比 率、利息獲利倍數(shù)等。3 .信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公 司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù) 損益表、現(xiàn)金流量表

12、等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。這 種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述 職制度。審計也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強(qiáng)制性和事后控制的 特點。4 .權(quán)限控制應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開 設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建 等。對這些權(quán)限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策 前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達(dá)到實現(xiàn)母公司的 意圖。三、集團(tuán)公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團(tuán)公司往往擁有眾多分支機(jī)構(gòu)，而且分布在不同的地

13、區(qū)和行 業(yè)，理薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜， 集團(tuán)公司薪酬管理中經(jīng)常會 遇到許多難題，如：如何選擇對分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式， 如何管控分支機(jī)構(gòu)的 薪酬總額，如何設(shè)計集團(tuán)公司的薪酬管理政策；多個不同行業(yè)的分公司和子公司 的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地；不同 地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與 差異性。（一）集團(tuán)公司薪酬管控模式集團(tuán)公司總部對分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機(jī)構(gòu) 在制定薪酬策略與制度、人工總成本預(yù)算、薪酬的計算與發(fā)放以

14、及經(jīng)營團(tuán)隊薪酬 管理等方面各有分工。1 .松散管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機(jī)構(gòu)提供薪酬 管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理 及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度； 負(fù)責(zé)控制分 支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管 的激勵機(jī)制，報總部人力資源部門審批。2 .政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪 酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計 算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

15、分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略， 設(shè)計薪酬制度；負(fù)責(zé)控 制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門 經(jīng)理的激勵機(jī)制，報總部人力資源部備案。3 .操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略 和制度的設(shè)計流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工 的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策 略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部 門經(jīng)理的激勵機(jī)制，報總部人力資源部審批。4 .全面管理型總部人力資

16、源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬 制度的設(shè)計；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放； 制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵機(jī)制。（二）集團(tuán)公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報， 具體的戰(zhàn)略和運(yùn)營，總 部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進(jìn)行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型；對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不 僅關(guān)注財務(wù)回報，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會對分支機(jī)構(gòu)的 薪酬管理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導(dǎo)型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般

17、會采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。集團(tuán)公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項因素：1 .集團(tuán)公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價值觀 的重要體現(xiàn)形式。從這個意義上講，如果集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價值觀， 那么作為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。但是，統(tǒng)一的薪酬理念并不意 味著單一政策，集團(tuán)公司可以針對不同行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)制定不同的薪酬政 給 o薪酬結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項目， 實際上是薪酬理念的具體體 現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責(zé)任的 認(rèn)可，績效工資是對員工實

18、際績效的認(rèn)可， 能力工資是對員工能力的認(rèn)可，年功 工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可等等。 由于對不同類別的員工可能提出不同 的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構(gòu)成項目不同是正常的， 但不同分子公司 之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的， 以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié) 構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)量和級差、薪等數(shù)量和等差 等，則可以根據(jù)各分子公司的實際有所不同，不一定要完全一致。在薪酬構(gòu)成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預(yù) 期的一一員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所支付的固定工資，既然

19、是投資就 有風(fēng)險，如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值或所創(chuàng)造的價值低于所支付的固定工資， 這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金， 它對于員工有 激勵作用，達(dá)成績效目標(biāo)可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分， 員工要 承擔(dān)一定的風(fēng)險，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險相對較?。ㄖ哉f相對較小，是因為沒有任 何一家企業(yè)會希望員工達(dá)不成績效目標(biāo)， 如沒有達(dá)成目標(biāo)，即使企業(yè)減少了績效 工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠(yuǎn)比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價 值的認(rèn)識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為集團(tuán)公司，如果所涉足的行業(yè)差別不大， 各分子公司應(yīng)保持相對統(tǒng)一

20、的比例關(guān)系， 可以在一定的范圍內(nèi)浮動；如果是跨行 業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動。2 .集團(tuán)公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團(tuán)公司薪酬水平的因素很多， 有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部 因素包括企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)濟(jì)實力、人員結(jié)構(gòu)等，外部因素包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展 水平和生活消費(fèi)水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等。 作為集團(tuán)公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等 都有所差別，再加上集團(tuán)公司的管理理念的影響， 在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的薪 酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能

21、完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，具優(yōu)點在于有利于人員內(nèi)部流動，但如果地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和生活消費(fèi)水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定 的競爭力，那么經(jīng)濟(jì)和 生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成 本。因此，除非集團(tuán)公司內(nèi)部人員流動頻繁， 一般應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán) 境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。 薪酬水平不同并不意謂 薪酬水平策略不同，集團(tuán)公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略， 當(dāng)然，也可以 根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略?？傊瘓F(tuán)公司在選擇薪酬管控模式時，應(yīng)依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價值鏈的 完善程度

22、、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實際情況， 綜合考慮選擇最適 合的管控模式。如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話， 可以給予更多的權(quán)力 來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)， 不需配備人力資源專業(yè) 人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型； 采用不同的管理模式，還需要考慮 成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機(jī)構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情 況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)， 鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè) 務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用 集權(quán)化程度比較高的模式，

23、這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部分主要結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團(tuán)公司對分支機(jī)構(gòu)薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三）集團(tuán)公司薪酬設(shè)計的原則集團(tuán)公司在分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計過程除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計原則外， 還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個原則：1 .戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計薪酬時必須從集團(tuán)公司戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分 析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團(tuán)公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和 路徑。其次，根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司人力資源部門協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 部門確定集團(tuán)公司一定時期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)

24、構(gòu)。最后，設(shè)計薪酬規(guī)劃時對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機(jī)構(gòu)給予薪酬政策的扶 持，以使其盡快發(fā)展，促進(jìn)整個集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。對于集團(tuán)公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪 酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團(tuán)公司設(shè)計薪 酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要， 哪些因素不重要，并通過一定 的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 對不同的分支機(jī)構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策， 促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)。2 .經(jīng)濟(jì)性原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)

25、調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計分支機(jī)構(gòu)薪酬總額時必須充分考慮分支機(jī)構(gòu)自身發(fā)展的特點和支付能力。 它包括兩個方面的含義，短期 來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資， 獲得企業(yè) 的可持續(xù)發(fā)展。3 .相對公平（內(nèi)部一致性）原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計內(nèi)部一致性原則強(qiáng)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間， 分支機(jī)構(gòu)之間 薪酬水平的相對一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大，造成集團(tuán)公司員工內(nèi)部跳槽 頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨?。?nèi)部一致性原則包含幾個方面：一是橫向公平，即集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)之

26、間的薪酬水平及獎罰考核尺度應(yīng) 該是相對一致的。二是縱向公平，即集團(tuán)公司總部與分支機(jī)構(gòu)之間的相對一致性， 企業(yè)設(shè)計薪 酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng) 該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的；同時，總部管理人員與分支機(jī)構(gòu) 同等級別中高級管理人員的薪酬水平應(yīng)相對一致。最后，還要考慮集團(tuán)公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平與集團(tuán)公司 外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)、 同地區(qū)的同類人才相比具有一致性。（四）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計必須考慮的因素集團(tuán)公司設(shè)計薪酬時還必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段

27、、文化、市場和價值因素等。1 .戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素集團(tuán)公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展 戰(zhàn)略，這與集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別，即設(shè)計分支機(jī) 構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合分支機(jī)構(gòu)自身的發(fā)展階段， 不同的企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策 略要求是不一樣的。如分支機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性， 表現(xiàn)出 非常個人化的隨機(jī)性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理可以擁有 較大的內(nèi)部分配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用， 這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平 也會要求比較高。

28、但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此, 設(shè)計分支機(jī)構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機(jī)構(gòu)企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。2 .文化因素集團(tuán)公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的因行 業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機(jī)構(gòu)文化不同對薪酬策略要求 是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四 種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為

29、導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團(tuán)隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等。現(xiàn)在很多 企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主 要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高 增長和新市場進(jìn)入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團(tuán)隊，包括高 水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作 伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以合

30、同方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作 文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3 .市場競爭因素集團(tuán)公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)面對的 外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。 設(shè)計分支 機(jī)構(gòu)薪酬策略時應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。 在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機(jī)構(gòu)的市場薪酬線。（五）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計的策略選擇集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面：1 .薪

31、酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機(jī)構(gòu)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供分支機(jī)構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中 是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點考慮： 市場處于擴(kuò)張期，有 很多的市場機(jī)會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期， 薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)， 企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊， 同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不 多就行了。成本導(dǎo)向策略：成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬

32、水平策略， 即企業(yè)在制定薪酬水 平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng) 營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。 采用這種薪酬水平的企業(yè)一 般實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?；旌闲匠瓴呗裕侯櫭剂x，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才 和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略， 而對一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先 的薪酬水平策略。2 .薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機(jī)構(gòu)總體薪酬所包含的固定部分薪酬 （主要指基本工 資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬 結(jié)構(gòu)策略有

33、：高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的 主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能 獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。 當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非 常高，而當(dāng)績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式：這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的 主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入 非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和

34、型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型， 績效薪酬和 基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演 變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。（六）分支機(jī)構(gòu)薪酬總額的設(shè)計集團(tuán)公司設(shè)計、核定分支機(jī)構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)薪酬水平的過程中, 應(yīng)重點把握以下幾個原則：1 .總額保障原則首先，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略 規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。其次，分支機(jī)構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工實際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄?度。2 .分層負(fù)責(zé)原則首先，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批分

35、支機(jī)構(gòu)薪酬總額預(yù)算， 并根據(jù)分支機(jī)構(gòu)實際業(yè)績 和業(yè)績考核方案，管理分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎金的發(fā)放。其次，分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案，并報集團(tuán)公司備案審核。3 .分類管理原則集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量較多時，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點 采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機(jī)構(gòu)自身特點的薪酬總額核定辦法和 監(jiān)控方式。4 .合理激勵原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法， 集團(tuán)公司要始終保持適當(dāng)?shù)募?勵水平，針對分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎金的分配方法應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計的解決方案在一個涉及多個行業(yè)的大型集團(tuán)，在設(shè)計分支機(jī)構(gòu)薪酬水平時

36、，體現(xiàn)行業(yè)之 間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)，還要體現(xiàn)出集團(tuán) 薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢？方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基 礎(chǔ)。其次，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為 跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實行 領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可 以根據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點適當(dāng)向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后，根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬 水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查， 了解行業(yè) 的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。 這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是 與方案1同樣的步驟。其