關(guān)于國有集團對子公司績效考核指標的思考

1、本文為網(wǎng)絡(luò)收集精選范文、公文、論文、和其他應(yīng)用文檔，如需本文，請下載關(guān)于國有集團對子公司績效考核指標的 思考本文從網(wǎng)絡(luò)收集而來，上傳到平臺為了幫到更多的人，如果您需要使用本文檔， 請點擊下載按鈕下載本文檔（有償下載），另外祝您生活愉快，工作順利，萬事 如意！國有集團對控股子公司的績效考核，實質(zhì)上是資 產(chǎn)委托人就委托資產(chǎn)的使用狀況，對資產(chǎn)受托人的一 種效益評估，既是對經(jīng)營層所掌控的企業(yè)年度經(jīng)營考 核，也是對子公司經(jīng)營層一段時間工作績效的考核， 績效考核是對人、對企業(yè)的統(tǒng)一。一、現(xiàn)有考核指標弊端對于國有集團來說，績效管理目前存在很大的困 惑?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理方式，目前無論是 在設(shè)計還是推

2、進過程中都遇到了很多問題。目前的業(yè) 績考核過分注重短期財務(wù)業(yè)績指標，忽視非財務(wù)指標 以及對未來業(yè)績的預算。這樣就造成了子公司的經(jīng)營 者在思想和行為上過于急功近利，導致子公司的短期 投資過多，而忽視了長期價值創(chuàng)造。二、影響考核指標的原因績效考核指標由反映財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀 況和發(fā)展能力狀況等方面的內(nèi)容構(gòu)成。影響考核指標 的原因主要有兩點：1 .指標不夠量化將指標進行量化是績效考核工作的基本要求，考 核指標有定量和定性兩大類。一方面，要對指標數(shù)據(jù) 進行定量有著一定的難度。定量指標應(yīng)該越多越好， 然而在形成大量合理的定量評價指標容易造成集團的 管理成本的增加，因為定量指標需要大量數(shù)據(jù)分析獲 取

3、。另一方面，很多定性指標難以進行量化。定性指 標無法像定量指標一樣通過獲取數(shù)據(jù)來進行幾個等級 的劃分，容易造成考核模棱兩可。2 .操作不夠公平由于集團績效考核的結(jié)果決定了相關(guān)人員工資、 獎金、福利、晉升和培訓相關(guān)實際利益，在實際操作 過程中績效考核很難達到絕對的公平。三、改善現(xiàn)有考核指標的方法國有集團可以通過改變業(yè)績考核指標的方式，有 效地激勵和推動全資子公司的業(yè)績增長。建議考核指 標在以下方面進行改善：1 .考核指標進行分類在對子公司設(shè)置業(yè)績考核指標時要考慮集團戰(zhàn)略 目標，并結(jié)合子公司的具體情況進行，對于不同規(guī)模、 不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司在實行業(yè)績考核時要有所 差別，避免集團對各子公司考核

4、指標設(shè)置的一刀切現(xiàn)象的出現(xiàn)。對于不同性質(zhì)不同發(fā)展階段的子公司，在 兩者的收入增長、利潤水平要求以及業(yè)務(wù)擴展等方面 的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標也應(yīng)該 是不同的。2 .采用對標分析對標考核是指選取國內(nèi)或國外相同類型的優(yōu)秀企 業(yè)或集團的相關(guān)業(yè)績值，通過一定的處理方式而最終 形成的標準值作為目標。在集團實際將績效考核過程 中，可以首先計算設(shè)定一個本行業(yè)的平均水平，并對 這個平均水平的相關(guān)指標賦予權(quán)重，權(quán)重的比重可視 企業(yè)的具體情況而定。在選擇業(yè)績指標時，通?？梢?選擇業(yè)績有比較優(yōu)勢的一些代表性企業(yè)的相關(guān)業(yè)績指 標值，通過加權(quán)平均等方法最終形成一個綜合目標作 為企業(yè)的標桿，確保短期目標是為

5、長期目標服務(wù)，引 導企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。3 .增加非財務(wù)業(yè)績指標除了相關(guān)財務(wù)業(yè)績指標，集團還應(yīng)該增加對知識 與智力資本等無形資產(chǎn)和其他非財務(wù)指標的考核。科 學技術(shù)和經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，發(fā)明專利、商譽等無 形資產(chǎn)和人力資本等軟性資產(chǎn)逐漸成為企業(yè)成功的關(guān) 鍵因素，特別是對制造型的企業(yè)來說，增加技術(shù)進步 指標包括科技支出占工業(yè)銷售收入的比例、新產(chǎn)品銷 售收入占工業(yè)銷售收入的比例以及創(chuàng)新成果，可使業(yè) 績評價指標體系更為全面和完善，這些方面的能力決 定了子公司和集團的綜合發(fā)展能力。4 .均衡考慮業(yè)績指標集團公司在設(shè)計子公司業(yè)績考核指標時，首先在 下面幾個方面要進行均衡考慮：一是盈利能力，集團 應(yīng)該要求子公司

6、不斷的提升盈利能力水平，而非僅僅 只是單純的財務(wù)指標。二是資產(chǎn)質(zhì)量。集團公司在考 核的過程中，不僅要考核子公司積累的資產(chǎn)梳理，更 要考核資產(chǎn)的質(zhì)量，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率高不高，應(yīng)收賬款 的周轉(zhuǎn)率多大等等相關(guān)指標。三是償債能力。償債能 力有資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率等，重點關(guān)注 到期債務(wù)的償還情況和近期的貸款情況、營業(yè)性收付 款和再融資能力。四是成長能力。成長能力指標包括 三年平均EVA增長率、三年銷售收入增長率、研究與 開發(fā)支出投入比率及效果。以上四個改善措施可用來均衡地考量子公司的戰(zhàn) 略績效實施情況，既照顧現(xiàn)在也照顧未來，既照顧看 得見的，也照顧看不見的，使國有集團對子公司業(yè)績 考核指標設(shè)計的更加科學合理。本文為網(wǎng)絡(luò)收集精選范文、公文、論文、和其他應(yīng)用文檔，如需本文，請下載本文為網(wǎng)絡(luò)收集精選范文、公文、論文、和其他應(yīng)用文檔，如需本文，請下載 本文從網(wǎng)絡(luò)收集而來，