談民營科技企業(yè)人力資源管理

1、談民營科技企業(yè)人力資源管理    摘要：民營科技企業(yè)已經(jīng)成為提升我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重要力量，成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主力軍和區(qū)域經(jīng)濟新的重要增長點。民營科技企業(yè)人力資源管理存在的問題，構(gòu)建有效的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人力資本激勵機制、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化顯得尤為重要，造就一個人才競爭的良性循環(huán)環(huán)境，從而達到增強企業(yè)的核心競爭力的目的。 關(guān)鍵詞：民營科技企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；管理績效  近年來，我國民營科技企業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展。統(tǒng)計資料表明，我國民營科技企業(yè)已達14 萬家（其中90% 以上屬于中小型企業(yè)），職工總數(shù)超過1 20

2、0 萬人，科技人員比例在30%以上，涌現(xiàn)出一批具有較強國際競爭力的企業(yè)，如華為、中興、聯(lián)想等。但是，民營科技企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關(guān)注的是成本和利潤。隨著經(jīng)濟、科技的不斷向前發(fā)展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，人力資源成為企業(yè)的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業(yè)發(fā)展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業(yè)人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業(yè)人理資源管理的有效實現(xiàn)途徑，從而提高企業(yè)的核心競爭力顯得尤為迫切。 一、民營科技企業(yè)人力資源管

3、理問題分析 盡管民營科技企業(yè)發(fā)展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業(yè)畢竟只占少數(shù), 更多的成了“短命企業(yè)”。民營科技企業(yè)，尤其是中小型民營科技企業(yè)的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業(yè)在人力資源管理方面存在誤區(qū), 多數(shù)企業(yè)對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。 1.人力資本認識不足 資本和資源有本質(zhì)區(qū)別：資本和資源的性質(zhì)和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應(yīng)將人力視為資本為企業(yè)所用, 并不斷增值, 或給企業(yè)創(chuàng)造更多

4、的價值。而現(xiàn)實是, 多數(shù)民營科技企業(yè)對人力資源的資本屬性認識不足, 在人力資源的使用和人才培養(yǎng)上行為短視, 投資不足, 只顧盲目追求短期效益, 忽視人才的后續(xù)培養(yǎng)、培訓。 2.重技術(shù)、輕管理的人才結(jié)構(gòu) 眾所周知，技術(shù)進步已經(jīng)成為民營科技企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟效益。但很多民營科技企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在民營科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占

5、領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。民營科技企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。 3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配 在發(fā)展初期，民營科技企業(yè)尤其是家族式企業(yè)，對人才的招聘、任用幾乎都是企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。

6、家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業(yè)的生長力。但隨著企業(yè)發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發(fā)人才持續(xù)性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致企業(yè)思路狹窄；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配的狀況。 4.缺乏物質(zhì)和精神兼?zhèn)涞募顧C制 企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是吸引并留住企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了

7、人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內(nèi)部的。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存權(quán)力滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業(yè)里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。 5.缺乏科學的人力

8、資本績效評價體系 在現(xiàn)代企業(yè)中，績效評價是一項既有難度，又關(guān)鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業(yè)的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構(gòu)成損害，而且對自己或企業(yè)也構(gòu)成了損害，很多現(xiàn)實的原因?qū)е鹿芾碚邆儗τ谌肆Y本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。 6.缺乏良好的企業(yè)文化 有的民營科技企業(yè)規(guī)模小，系統(tǒng)分工不明確，企業(yè)主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業(yè)形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業(yè)文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

9、 二、民營科技企業(yè)人力資源管理對策建議 民營科技企業(yè)的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術(shù)、高技能的“技術(shù)人”。要提升民營科技企業(yè)的技術(shù)含量和技術(shù)創(chuàng)新能力，企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變觀念，改變激勵方式，要重視、發(fā)揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創(chuàng)新民營科技企業(yè)的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業(yè)在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展。 1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 民營科技企業(yè)，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業(yè)中的所有成員均看做待開發(fā)利用的資源；把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制, 挖掘人的潛力；把人力資源管

10、理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓機制，重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制, 重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓, 不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。中小企業(yè)只有在樹立了正確的人才觀的基礎(chǔ)上，才能開發(fā)人力資源    管理, 提高企業(yè)競爭實力。此外，人力資源管理戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。制定人力資源戰(zhàn)略需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要明確企業(yè)需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據(jù)各

11、類型人員在公司戰(zhàn)略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應(yīng)該花多大的力氣吸引和保留。中小企業(yè)要想從根本上改變?nèi)肆Y源管理的落后現(xiàn)狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業(yè)在發(fā)展中不受人才缺失的制約。 2.規(guī)范人力資源管理制度 用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向, 激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化

12、, 就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工開發(fā)各種知識和技能，使員工明確發(fā)展方向。再次，通過制定相關(guān)制度, 對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等, 當然還要根據(jù)國家有關(guān)的法律法規(guī)，以防核心技術(shù)泄密或流失。制度管理的最大優(yōu)勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業(yè)實施制度管理策略，既能最大程度地發(fā)揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關(guān)系網(wǎng)”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業(yè)雖然大多規(guī)模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度

13、，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產(chǎn)效率的提高。3.確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制 一般認為，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態(tài)。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。 3.1業(yè)績薪酬與技能薪酬相結(jié)合 從計劃經(jīng)濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續(xù)改進。把以崗位為基礎(chǔ)的薪酬向以業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業(yè)和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導(dǎo)廣大員工，特別是高級人才從關(guān)注成本向更加關(guān)注

14、利潤轉(zhuǎn)移。世界500強企業(yè)中，有50%的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系。業(yè)績薪酬主要針對管理崗位和技術(shù)崗位員工。通過業(yè)績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產(chǎn)一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。 3.2借鑒國外的員工持股計劃 員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創(chuàng)造力

15、就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權(quán)計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權(quán)激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創(chuàng)造了極為有利的條件。只有分配關(guān)系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。 3.3制定彈性福利計劃 企業(yè)應(yīng)為高層次人才登記參加基本社會保障, 在此基礎(chǔ)上, 企業(yè)根據(jù)自己的資金情況, 采用彈性福利, 讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結(jié)合起來, 可以充分發(fā)揮激勵的正效應(yīng)。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段, 就是說有獎有罰, 有功有過, 獎勤罰懶, 可使

16、人們明白應(yīng)當做什么, 不應(yīng)當做什么。制定利潤分紅制度。企業(yè)制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據(jù)個人業(yè)績與公司業(yè)績相結(jié)合, 把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業(yè)績特別突出的人才, 付給他們的紅利不應(yīng)低于正常水平的獎金, 且應(yīng)明顯高于其他人員。 4.完善績效考核機制 建立了激勵機制之后，還應(yīng)完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定基本的工作定額，再根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況給出相應(yīng)等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄，企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關(guān)鍵時刻

17、、關(guān)鍵問題上為企業(yè)做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。 5.柔性管理的使用 柔性管理是建立在行為科學基礎(chǔ)上, 充分重視人的心理、社會需求, 培養(yǎng)員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。 5.1拓展信任是搞好民營科技企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ) 信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關(guān)系”或“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊思s關(guān)系”或“伙伴關(guān)系”。 5.2優(yōu)化組合,人盡其才 對現(xiàn)代企業(yè)而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關(guān)注的問題。許多員工尤其是科技型企業(yè)員工更在意自身

18、價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，這也是提高專業(yè)人員工作滿意程度，充分發(fā)揮其作用的重要方法。 5.3重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計 我國許多企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發(fā)”是這些企業(yè)的共同特點。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓與開發(fā)，將使企業(yè)研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了