從康佳巨虧知我國企業(yè)管理落后世界水平

1、從康佳巨虧知我國企業(yè)管理落后世界水平90年4月11日，國內(nèi)彩電巨頭深康佳2001年虧損近7億元的年報出來，每股虧損1.1625元。對于巨額虧損的原因，深康佳在年報中稱：“由于受國際、國內(nèi)家電行業(yè)調(diào)整的影響，經(jīng)營環(huán)境不斷惡化，以及公司前些年規(guī)模擴張過快，導(dǎo)致產(chǎn)銷失衡，跌價損失大增，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，出現(xiàn)自1992年上市以來的首次虧損?！变N售收入占深康佳主營業(yè)務(wù)收入89%的彩電產(chǎn)銷量大幅縮水，另一主營業(yè)務(wù)手機由于目前國內(nèi)各定點手機生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模均已超過50萬部，個別已超過100萬部，聯(lián)想、微軟、英特爾等IT巨頭紛紛涉足手機產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)、外手機市場的競爭日趨白熱化，深康佳手機業(yè)務(wù)全年毛利率只有10

2、.54左右。大量清理庫存所造成的存貨跌價損失，也是深康佳2001年巨額虧損的主要原因。報告期內(nèi)處理庫存150萬臺，跌價損失約3.8億元。深康佳前些年規(guī)模擴張過快，彩電產(chǎn)量急劇上升，而由于當(dāng)時彩管的采購價格偏高，造成深康佳彩電生產(chǎn)成本較高。這樣一來，去年的“清倉甩賣”，使其損失慘重，平均每臺彩電凈虧達200元左右。其實，當(dāng)1998年，深康佳在彩電銷售額上的排名首次超過長虹，成為彩電業(yè)的“新盟主”時，今天危機的伏筆就已埋下。據(jù)統(tǒng)計，僅1998年，全國新增的彩電生產(chǎn)能力就超過消費能力1000萬臺，而在以后幾年中，“規(guī)模不經(jīng)濟”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，終于造成今天深康佳的巨虧?？导呀?jīng)營上沒能很好地處理規(guī)模和效

3、益的關(guān)系，對宏觀經(jīng)濟走勢和市場需求的預(yù)測與判斷有誤，導(dǎo)致產(chǎn)能和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴張?zhí)?，庫存過多。事實上，從1993年開始，康佳實施了低成本擴張戰(zhàn)略，雖然這種經(jīng)營戰(zhàn)略對康佳快速形成規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用。但后期，由于主要領(lǐng)導(dǎo)人頭腦的不夠冷靜，加上向內(nèi)地擴張的模式較為單一，而市場形勢不如預(yù)期，結(jié)果產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。其次，康佳高估了農(nóng)村的消費能力。為搶占農(nóng)村市場，其投資數(shù)億元興建農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)。而實際上，農(nóng)村市場并未被真正啟動，巨額投入沒有得到預(yù)期的回報，反而為企業(yè)帶來了資金上的損失和經(jīng)營上的包袱。第三，前幾年在高速發(fā)展中企業(yè)管理沒跟上所帶來，致使公司在遇到不利的外部環(huán)境時，業(yè)績大幅度下滑。北京大學(xué)姜汝祥博士研

4、究世界企業(yè)發(fā)現(xiàn)了其戰(zhàn)略規(guī)律：“1910到1920年間強調(diào)的是規(guī)模，19201930年間強調(diào)的是所謂的科學(xué)管理，19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理，19401950年間強調(diào)的是組織功能結(jié)構(gòu)，以各業(yè)務(wù)單元之間的功能性結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，通過組織設(shè)計提高專業(yè)化從而實現(xiàn)對市場的控制能力。19501960年間強調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃，這受益于戰(zhàn)爭思維對市場競爭的啟發(fā)，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠為組織提供明確的目標(biāo)與行動計劃。19601970年間強調(diào)的是經(jīng)濟預(yù)測。通過經(jīng)濟預(yù)測去推測行業(yè)總量與公司銷售量，為企業(yè)提供比較準(zhǔn)確的目標(biāo)。19701980年間強調(diào)的是市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計，19801990年間進入了多元發(fā)展時期，這時

5、強調(diào)的有以下點：一，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行組織改組，提高事業(yè)部的競爭能力。二，全面質(zhì)量管理：以全面質(zhì)量管理獲得成本和質(zhì)量優(yōu)勢。三，顧客導(dǎo)向組織：以顧客為導(dǎo)向制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。四，平衡測分（Balance Scorecard）與附加價值（EVA）：以平衡測分與附加價值為工具去實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。五，波士頓矩陣：通過平衡風(fēng)險與收益去安排公司業(yè)務(wù)重點。從1990到現(xiàn)在，強調(diào)的是：一：全球化：以全球化和本地化為基礎(chǔ)制定全球戰(zhàn)略。二：信息技術(shù)：通過信息技術(shù)增加競爭優(yōu)勢。三，人力資源管理：將人力資源管理納入戰(zhàn)略制定。四，組織文化：通過組織文化將組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略凝聚為一個整體。五，學(xué)習(xí)型組織：通過建

6、立靈活的組織文化增加組織適應(yīng)力。六，知識管理，通過智力資本與知識員工的管理增加企業(yè)競爭力。在清理這一線索的過程中，你很容易看到兩個十分明顯的現(xiàn)象：第一，這一百多年來企業(yè)致勝所憑借的競爭能力是在不斷變化的，自然那些做不到不斷更新競爭能力的公司就會僵化；第二，這種變化是與外部競爭環(huán)境緊密相關(guān)的。五十年代之前的戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部因素的改變，而五十年代之后明顯受到了戰(zhàn)爭思維的影響，大講戰(zhàn)略與競爭。七十年代則是受到石油危機沖擊后，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化與全球化?！痹賹φ湛导训膽?zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)康佳采取的是世界500強企業(yè)在1910-1920年間采取的規(guī)模戰(zhàn)略，而現(xiàn)在已經(jīng)是2002年了，時間已經(jīng)過去90年。

7、所以我說：我國企業(yè)的管理水平距離世界還有90年的差距。1920-1930年間的科學(xué)管理我們跳過去沒有補課，30-40年代的人際管理也跳過去了，40-50年間的組織創(chuàng)新我們企業(yè)做的也不是很好（雖然一些企業(yè)開始意識到這個問題），戰(zhàn)略規(guī)劃更是不重視，我們企業(yè)的所謂戰(zhàn)略無非就是“彩電不行上手機，冰箱不行上空調(diào)”，有幾家企業(yè)有專人研究發(fā)展戰(zhàn)略的？1960-1970年間的經(jīng)濟預(yù)測更是康佳忽視的一個階段，否則康佳也不至于“高估了農(nóng)村的消費能力。為搶占農(nóng)村市場，其投資數(shù)億元興建農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)?！倍嘣覀兊钠髽I(yè)倒是學(xué)會了，只是變成“一鍋燴、大雜燴”，然后肯定有粒老鼠屎壞了這一鍋。四處望望，想找一個多元化成功的案

8、例，國內(nèi)企業(yè)中實在難以尋覓。有報道說長虹業(yè)績好轉(zhuǎn)，“在每股收益從1998年的1.01猛降到2000年的0.13的過程中，長虹逐漸調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，前后上馬了鋰電池、空調(diào)等項目。長虹空調(diào)2001年銷售收入超過16億元，主營利潤為3.5億元，占全部主營利潤的三分之一?！钡肊VA這個鏡子一照，就知道滿不是這么回事。“如果換成從EVA的角度來觀察，從1998年開始，長虹的經(jīng)濟利潤（EVA值）已經(jīng)開始亮起了紅燈，變成了負(fù)數(shù)，意味著長虹的利潤，已經(jīng)無法彌補投入資本所要求的預(yù)期最低回報，該公司的股東財富已經(jīng)開始遭到毀損了。1998年長虹的資本回報率為9，資本成本率即使按10（根據(jù)CAPM匡算大約在10左右）計

9、算，EVA也已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)值；其后的1999年和2000兩個財年，這一負(fù)值進一步擴大到了8.4億元和15.62億元。這實際上意味著，就在這3年間，已經(jīng)有大約25億元的股東財富遭到了毀損?！蔽覈髽I(yè)目前最需要的是補管理的課，與時俱進。在這個方面，GE是與時俱進的學(xué)習(xí)榜樣。三十年代的GE是以集中化管理與控制而著稱，五十年代GE卻首先將權(quán)力下放到各個業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)經(jīng)理，成為典型的分權(quán)公司。六十年代，GE是戰(zhàn)略規(guī)劃與增強員工能力的典型，七十年代，GE繼續(xù)強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)作用與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）贏利能力之間的配合，并以此取得了很好的經(jīng)營成績。韋爾奇在80年代開始了三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域：服務(wù)，高科技，核心企業(yè)（這三個圈由韋