從康佳巨虧知我國(guó)企業(yè)管理落后世界水平

1、從康佳巨虧知我國(guó)企業(yè)管理落后世界水平90年4月11日，國(guó)內(nèi)彩電巨頭深康佳2001年虧損近7億元的年報(bào)出來(lái)，每股虧損1.1625元。對(duì)于巨額虧損的原因，深康佳在年報(bào)中稱：“由于受?chē)?guó)際、國(guó)內(nèi)家電行業(yè)調(diào)整的影響，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化，以及公司前些年規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快，導(dǎo)致產(chǎn)銷失衡，跌價(jià)損失大增，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑，出現(xiàn)自1992年上市以來(lái)的首次虧損?！变N售收入占深康佳主營(yíng)業(yè)務(wù)收入89%的彩電產(chǎn)銷量大幅縮水，另一主營(yíng)業(yè)務(wù)手機(jī)由于目前國(guó)內(nèi)各定點(diǎn)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模均已超過(guò)50萬(wàn)部，個(gè)別已超過(guò)100萬(wàn)部，聯(lián)想、微軟、英特爾等IT巨頭紛紛涉足手機(jī)產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)、外手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，深康佳手機(jī)業(yè)務(wù)全年毛利率只有10

2、.54左右。大量清理庫(kù)存所造成的存貨跌價(jià)損失，也是深康佳2001年巨額虧損的主要原因。報(bào)告期內(nèi)處理庫(kù)存150萬(wàn)臺(tái)，跌價(jià)損失約3.8億元。深康佳前些年規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快，彩電產(chǎn)量急劇上升，而由于當(dāng)時(shí)彩管的采購(gòu)價(jià)格偏高，造成深康佳彩電生產(chǎn)成本較高。這樣一來(lái)，去年的“清倉(cāng)甩賣(mài)”，使其損失慘重，平均每臺(tái)彩電凈虧達(dá)200元左右。其實(shí)，當(dāng)1998年，深康佳在彩電銷售額上的排名首次超過(guò)長(zhǎng)虹，成為彩電業(yè)的“新盟主”時(shí)，今天危機(jī)的伏筆就已埋下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅1998年，全國(guó)新增的彩電生產(chǎn)能力就超過(guò)消費(fèi)能力1000萬(wàn)臺(tái)，而在以后幾年中，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，終于造成今天深康佳的巨虧?？导呀?jīng)營(yíng)上沒(méi)能很好地處理規(guī)模和效

3、益的關(guān)系，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)與判斷有誤，導(dǎo)致產(chǎn)能和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤瑤?kù)存過(guò)多。事實(shí)上，從1993年開(kāi)始，康佳實(shí)施了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，雖然這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)康佳快速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了重要作用。但后期，由于主要領(lǐng)導(dǎo)人頭腦的不夠冷靜，加上向內(nèi)地?cái)U(kuò)張的模式較為單一，而市場(chǎng)形勢(shì)不如預(yù)期，結(jié)果產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩。其次，康佳高估了農(nóng)村的消費(fèi)能力。為搶占農(nóng)村市場(chǎng)，其投資數(shù)億元興建農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)。而實(shí)際上，農(nóng)村市場(chǎng)并未被真正啟動(dòng)，巨額投入沒(méi)有得到預(yù)期的回報(bào)，反而為企業(yè)帶來(lái)了資金上的損失和經(jīng)營(yíng)上的包袱。第三，前幾年在高速發(fā)展中企業(yè)管理沒(méi)跟上所帶來(lái)，致使公司在遇到不利的外部環(huán)境時(shí)，業(yè)績(jī)大幅度下滑。北京大學(xué)姜汝祥博士研

4、究世界企業(yè)發(fā)現(xiàn)了其戰(zhàn)略規(guī)律：“1910到1920年間強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模，19201930年間強(qiáng)調(diào)的是所謂的科學(xué)管理，19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理，19401950年間強(qiáng)調(diào)的是組織功能結(jié)構(gòu)，以各業(yè)務(wù)單元之間的功能性結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)提高專業(yè)化從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。19501960年間強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃，這受益于戰(zhàn)爭(zhēng)思維對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的啟發(fā)，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠?yàn)榻M織提供明確的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃。19601970年間強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。通過(guò)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)去推測(cè)行業(yè)總量與公司銷售量，為企業(yè)提供比較準(zhǔn)確的目標(biāo)。19701980年間強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)，19801990年間進(jìn)入了多元發(fā)展時(shí)期，這時(shí)

5、強(qiáng)調(diào)的有以下點(diǎn)：一，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行組織改組，提高事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)能力。二，全面質(zhì)量管理：以全面質(zhì)量管理獲得成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。三，顧客導(dǎo)向組織：以顧客為導(dǎo)向制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。四，平衡測(cè)分（Balance Scorecard）與附加價(jià)值（EVA）：以平衡測(cè)分與附加價(jià)值為工具去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。五，波士頓矩陣：通過(guò)平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益去安排公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)。從1990到現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)的是：一：全球化：以全球化和本地化為基礎(chǔ)制定全球戰(zhàn)略。二：信息技術(shù)：通過(guò)信息技術(shù)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三，人力資源管理：將人力資源管理納入戰(zhàn)略制定。四，組織文化：通過(guò)組織文化將組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略凝聚為一個(gè)整體。五，學(xué)習(xí)型組織：通過(guò)建

6、立靈活的組織文化增加組織適應(yīng)力。六，知識(shí)管理，通過(guò)智力資本與知識(shí)員工的管理增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在清理這一線索的過(guò)程中，你很容易看到兩個(gè)十分明顯的現(xiàn)象：第一，這一百多年來(lái)企業(yè)致勝所憑借的競(jìng)爭(zhēng)能力是在不斷變化的，自然那些做不到不斷更新競(jìng)爭(zhēng)能力的公司就會(huì)僵化；第二，這種變化是與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境緊密相關(guān)的。五十年代之前的戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部因素的改變，而五十年代之后明顯受到了戰(zhàn)爭(zhēng)思維的影響，大講戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)。七十年代則是受到石油危機(jī)沖擊后，企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向多元化與全球化?！痹賹?duì)照康佳的戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)康佳采取的是世界500強(qiáng)企業(yè)在1910-1920年間采取的規(guī)模戰(zhàn)略，而現(xiàn)在已經(jīng)是2002年了，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去90年。

7、所以我說(shuō)：我國(guó)企業(yè)的管理水平距離世界還有90年的差距。1920-1930年間的科學(xué)管理我們跳過(guò)去沒(méi)有補(bǔ)課，30-40年代的人際管理也跳過(guò)去了，40-50年間的組織創(chuàng)新我們企業(yè)做的也不是很好（雖然一些企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題），戰(zhàn)略規(guī)劃更是不重視，我們企業(yè)的所謂戰(zhàn)略無(wú)非就是“彩電不行上手機(jī)，冰箱不行上空調(diào)”，有幾家企業(yè)有專人研究發(fā)展戰(zhàn)略的？1960-1970年間的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)更是康佳忽視的一個(gè)階段，否則康佳也不至于“高估了農(nóng)村的消費(fèi)能力。為搶占農(nóng)村市場(chǎng)，其投資數(shù)億元興建農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)?！倍嘣覀兊钠髽I(yè)倒是學(xué)會(huì)了，只是變成“一鍋燴、大雜燴”，然后肯定有粒老鼠屎壞了這一鍋。四處望望，想找一個(gè)多元化成功的案

8、例，國(guó)內(nèi)企業(yè)中實(shí)在難以尋覓。有報(bào)道說(shuō)長(zhǎng)虹業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)，“在每股收益從1998年的1.01猛降到2000年的0.13的過(guò)程中，長(zhǎng)虹逐漸調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，前后上馬了鋰電池、空調(diào)等項(xiàng)目。長(zhǎng)虹空調(diào)2001年銷售收入超過(guò)16億元，主營(yíng)利潤(rùn)為3.5億元，占全部主營(yíng)利潤(rùn)的三分之一?！钡肊VA這個(gè)鏡子一照，就知道滿不是這么回事?！叭绻麚Q成從EVA的角度來(lái)觀察，從1998年開(kāi)始，長(zhǎng)虹的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EVA值）已經(jīng)開(kāi)始亮起了紅燈，變成了負(fù)數(shù)，意味著長(zhǎng)虹的利潤(rùn)，已經(jīng)無(wú)法彌補(bǔ)投入資本所要求的預(yù)期最低回報(bào)，該公司的股東財(cái)富已經(jīng)開(kāi)始遭到毀損了。1998年長(zhǎng)虹的資本回報(bào)率為9，資本成本率即使按10（根據(jù)CAPM匡算大約在10左右）計(jì)

9、算，EVA也已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)值；其后的1999年和2000兩個(gè)財(cái)年，這一負(fù)值進(jìn)一步擴(kuò)大到了8.4億元和15.62億元。這實(shí)際上意味著，就在這3年間，已經(jīng)有大約25億元的股東財(cái)富遭到了毀損。”我國(guó)企業(yè)目前最需要的是補(bǔ)管理的課，與時(shí)俱進(jìn)。在這個(gè)方面，GE是與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)榜樣。三十年代的GE是以集中化管理與控制而著稱，五十年代GE卻首先將權(quán)力下放到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)經(jīng)理，成為典型的分權(quán)公司。六十年代，GE是戰(zhàn)略規(guī)劃與增強(qiáng)員工能力的典型，七十年代，GE繼續(xù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)作用與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）贏利能力之間的配合，并以此取得了很好的經(jīng)營(yíng)成績(jī)。韋爾奇在80年代開(kāi)始了三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域：服務(wù)，高科技，核心企業(yè)（這三個(gè)圈由韋