第3章管理的主體

1、第 3 章 管理的主體41 管理者角色411 管理主體與管理客體（1） 定義管理主體： 指管理活動的出發(fā)者、執(zhí)行者管理者 ;管理客體 ：指管理活動所作用的對象 - 被管理者；（2） 管理主體的范疇 既然管理主體是指管理活動的出發(fā)者、執(zhí)行者，那么組織中的管理主 體就由兩個部分構(gòu)成： 根據(jù)組織既定目標(biāo)將目標(biāo)任務(wù)分解為各類管理活動、工作任務(wù)和 負(fù)有最終督促完成既定目標(biāo)的人， 這類人通常是組織的核心人物， 或者說是組織的高級領(lǐng)導(dǎo)人員； 各方面具體執(zhí)行諸如計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、經(jīng)營等管理活動 的人，這類人通常是組織中的骨干人物，沒有他們，組織既定的 目標(biāo)難以實現(xiàn)；盡管上述兩類人都是管理主體中的一部分

2、,但實際上兩者仍有區(qū)別 ,這是因為后 一類人在成為管理活動的出發(fā)者和執(zhí)行者的同時,又是前一類人的管理活動的作用對象，即前一類人指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督這些人來執(zhí)行分解的組織目標(biāo)與任務(wù) .所 以， 后一類管理主體實際上同時又是管理客體，即管理的收受者。（3） 管理客體的范疇 管理客體是管理活動的作用對象，或者說是管理的收受者。從這個定 義來看，組織內(nèi)的管理客體實際上是一個很大的范圍。包括： 組織中的一般成員均是管理的客體 , 他們執(zhí)行組織分配給予的工 作任務(wù) , 遵照一定的工作運行規(guī)則進(jìn)行工作 ,以求獲得良好的工作 成績； 組織中的其他資源，如物質(zhì)資源、金融資源、信息資源、關(guān)系資 源等均是管理的客

3、體，都是管理的收受者，它們在管理的作用下 經(jīng)過特定的技術(shù)轉(zhuǎn)換過程就成為良好的產(chǎn)出物； 組織向外擴張和發(fā)展時作用于相關(guān)的人、財、物、信息和其他組 織時, 這些也就成了本組織管理的客體 , 只是這類管理客體不一定 很確定，而經(jīng)常會變動；這三類管理客體中最重要的就是作為管理客體的人，盡管他們被管 理，但他們在與其他管理客體結(jié)合時又會有一定的空間， 例如 8 小時工作 時間中他們的任務(wù)完成不會被安排得毫無多余時間； 在工作過程中， 他們 仍然有一定權(quán)限決定是否要做下去 , 是否要停下來請示上級等等。所以， 作為客體的組織成員就可能在其工作范圍和工作時間中發(fā)揮他的想象力 和工作積極性，或者相反。在這個意

4、義上，在這個特定范圍中，每個人都是他自己工作崗位和領(lǐng)域中的管理主體4. 1. 2管理者的角色管理者的角色實際上是指作為一般的管理者他在組織體系內(nèi)從事各 種活動時的立場、行為表現(xiàn)等的一種特性歸納。著名管理學(xué)家亨利明茨伯格(Henry Mintzberg )經(jīng)過長期研究認(rèn) 為，管理者扮演著十種不同的但又高度相關(guān)的角色 這十種角色可以進(jìn)一 步組合成三個方面：人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。角色描述特征活動人際關(guān)系方面2、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)3、聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息實際上從事所有的有下級參與的活動發(fā)感謝信從事外部

5、委 員會工作，從事其他有 外部人員參加的活動1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許迎接來訪者，簽署法律多法律性的或社會性的例行文件義務(wù)信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息閱讀期刊和報告，保扌寸(其中許多是即時的)，以便 透徹地了解組織與環(huán)境；作 為組織內(nèi)部和外部信息的神 經(jīng)中樞私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級那里獲 得的信息傳遞給組織的其他 成員 有些是關(guān)于事實的 信息，有些是解釋和綜合組 織中有影響的人物的各種價 值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息6發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計舉行董事會議，向媒體戈9、政策、行動、結(jié)果等信發(fā)布信息息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家決策制定方

6、面7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會。制定戰(zhàn)略，檢查會議決制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變議執(zhí)行情況，開發(fā)新項革，監(jiān)督某些方案的策劃目8、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的制定戰(zhàn)略，檢查陷入混動亂時,負(fù)責(zé)采取補救仃動亂和危機的時期9、資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源一高度調(diào)度、詢問、授權(quán),事實上是批準(zhǔn)所有重要的從事涉及預(yù)算的各種組織決策活動和安排下級的工作10、談判者在主要的談判中作為組織的參與工會進(jìn)行的合同談判代表4. 1. 3管理者角色的變動一般而論，管理者有十種角色，而在現(xiàn)實中當(dāng)組織類型不同，組織內(nèi) 所處不同層次的管理者，其扮演這十種角色的側(cè)重點是不同的， 這就是管 理者角色的變動（1）組織中的管

7、理層次一個組織可能很龐大，成員眾多，而每個管理者的管理能力又是有限 的，即不可能一個人把所有的事都管好，因此，組織內(nèi)進(jìn)行分工，進(jìn)而劃 分管理的層次就十分必要.通過劃分組織內(nèi)的管理層次，可以使高一級的 管理者通過委派工作給下一級管理者而減輕其壓力，從而保證工作的有效 性；另一方面使自己管理的下屬保持合理數(shù)量，也使協(xié)調(diào)變得容易。威廉姆森教授曾提出最優(yōu)科層的概念：假定組織有1000個專業(yè)化的成員，他們各從事1000種不同的專業(yè)，組織用一個科層結(jié)構(gòu)來組織分工。 這個科層結(jié)構(gòu)可以分成三層；最高層是一個主管，他管十個部門的部長， 每個部長管十個工作單位，每個工作單位負(fù)責(zé)人管十個專業(yè)成員。 該科層 結(jié)構(gòu)也可

8、以只設(shè)一層，一個主管管 1000個專業(yè)成員。三層結(jié)構(gòu)的壞處是管理人員多，工資開銷大；而其好處是，每個層次 負(fù)責(zé)人管的人少，因而協(xié)調(diào)容易。一層結(jié)構(gòu)的好處是管理人員的工資開銷少， 而壞處是協(xié)調(diào)困難，會導(dǎo)致 組織效率的下降和損失。所以，最優(yōu)科層結(jié)構(gòu)就是折衷這個兩難的局面， 找到一個最優(yōu)層次數(shù)， 因而使好處減去壞處的凈利最大化.管理層次與管理幅度成反比.事實上，一般組織通常都可以分成三個管理層次： 決策層、中間層（或 執(zhí)行層）、操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，執(zhí)行層的 管理者多一些，操作層的管理者更多。決策層的管理者有時又稱為高層管理者 ，執(zhí)行層的管理者稱為中層管 理者，

9、操作層的管理者則稱為基層管理者。（2）管理者角色的變動不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中十種角色上扮演的頻率、程 度等方面均是不同的。高層管理者最重要的角色是決策角色；中層管理者在三個方面的角色分配方面基本上是一致的，這也是 因為中層管理者既承上啟下，又獨當(dāng)一面的特點所決定； 基層管理者則主要是調(diào)動下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊合作，故而人際關(guān)系的處理對其而言尤為重要，所以角色分配時應(yīng)以人際角色為主。決策角色信息角色人際角色(3)組織規(guī)模對角色重要性的影響組織規(guī)模是不同的，有的組織甚至大到有成千上萬的成員，有的組織或許只有幾個成員。盡管劃分組織規(guī)模大小除了用成員多少為標(biāo)準(zhǔn)外，還可以用其他標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)的年

10、銷售收入、凈資產(chǎn)規(guī)模，或者如醫(yī)院的病床 擁有量等。雖然不能說組織規(guī)模大這個組織就特別具有重要性，小組織就微不足道；但由于組織規(guī)模的不同，不同組織內(nèi)的管理者角色的重要性卻 是不同的。小組織管理者最重要的角色是發(fā)言人，這是因為小組織的管理者要花 大量時間讓他人認(rèn)識本組織,要花大量時間籌措資源，尋找新的機會促進(jìn) 發(fā)展。而大組織的管理者則已無這些事務(wù) (因為已解決了)纏身，故他可以 主要處理內(nèi)部資源的有效配置以獲得最佳的資源配置效果。與大組織的管理者相比，小組織的管理者更可能是一個多面手，他的工 作內(nèi)容可能上至最高領(lǐng)導(dǎo)的必要工作，下至基層管理者的必要工作。小組織管理者角角色的重要小組織管理者角色發(fā)言人

11、企業(yè)家資源分配者 聯(lián)絡(luò)人掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)聽者 混亂駕馭者 談判者傳播者4. 2管理主體的心智模式企業(yè)家管理主體概念雖然可以包括所有的管理者，但從一個組織生存發(fā)展的角度來看，最高層的管理主體即最高層管理者的地位十分重要，這是因為最高層管理者的決策和指揮正確與否，對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)影響巨大，有時往往決定了組織的成功或失敗最高層管理者決策與指揮的科學(xué)與否，正 確與否，首先取決于他或她個人的心智模式。心智模式 ：指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基 本固定的思維認(rèn)識方式和行為習(xí)慣。心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認(rèn)識 和思考所發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決 .

12、任何一個人都有自己特殊的心智模式，這既是教育的功勞也是此人在 特定生活工作環(huán)境中逐步形成的 .作為管理的主體當(dāng)然也有其特殊的心智 模式 ,他正是在這種獨特的心智模式下產(chǎn)生創(chuàng)意，產(chǎn)生管理的沖動和行為,最終完成組織的目標(biāo)。 那么管理主體的心智模式是怎么樣的呢？考察許許 多多的管理主體或優(yōu)秀企業(yè)家 ,也許可以得到這樣的答案。4 21 遠(yuǎn)見卓識 遠(yuǎn)見卓識是管理主體心智模式中較重要的方面，它反映了管理主體的 思維方式和價值觀念，使管理主體通常對某個問題能有超越一般人的看 法，而這恰恰是產(chǎn)生創(chuàng)意的基礎(chǔ)。例：沃爾特迪斯尼能夠首先將卡通人物、動物形象制成玩具出售 , 并通過向其他廠商出售可以制作帶有卡通形象的

13、商品權(quán)利， 從而獲得大筆 收入。比如他允許紐約一家公司生產(chǎn)帶有米老鼠標(biāo)志的物品， 并將米老鼠 的形象作為一種“知識產(chǎn)權(quán)”參與該產(chǎn)品的分成就是其遠(yuǎn)見卓識的結(jié)果。表現(xiàn)形式: 隨時掌握當(dāng)代最新的管理、科技成果、知識和信息 系統(tǒng)的思維方式 奮發(fā)向上的價值取向4 22 健全的心理 心理素質(zhì)，也可稱作心理品質(zhì) ,指的是一個人的心理活動過程和個性方 面表現(xiàn)出的持久而穩(wěn)定的基本特點。心理現(xiàn)象是每一個人都具有的一種精神活動 ,按其性質(zhì)可以分為心理 活動過程和個性心理特征兩部分。 前者包括人的認(rèn)識活動、 情感活動和意 念活動，這三種活動相互影響、密切聯(lián)系，構(gòu)成人的心理活動過程。后者 包括人的態(tài)度、信念、興趣、愛好、氣質(zhì)、性格、能力等心理特點，這些 心理特征的綜合，就是人們常說的個性，也就是個性心理特征。作為管理主體，其心智模式的構(gòu)成中就有心理健全的要求，因為心理 因素對成就、創(chuàng)新都有重要影響。美國“卡魯創(chuàng)業(yè)家協(xié)會”曾對 75 位美 國成功的企業(yè)家做過仔細(xì)分析研究，分析出 11 種“企業(yè)家的心理特征 "： 健康的身體； 控制及指揮的欲望； 自信;緊迫感；廣博