《管理學(xué)[高起專(zhuān)]》題庫(kù)及答案

1、管理學(xué)高起專(zhuān)»題庫(kù)及答案一、名詞解釋1、計(jì)劃2、決策3、管理幅度4、霍桑試驗(yàn)5、領(lǐng)導(dǎo)職能6、計(jì)劃7、泰羅8、管理幅度9、管理者的技能10、科學(xué)管理11、滾動(dòng)計(jì)劃方法12、戰(zhàn)略二、判斷正誤1、使管理科學(xué)從重視對(duì)物的研究轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的研究的理論是馬斯洛的需求層次理論。2、根據(jù)亨利明茨伯格的研究，管理者扮演的決策方面的角色包括組織發(fā)言人、糾紛調(diào)解者、資源分配者和談判者。3、企業(yè)中實(shí)行分權(quán)管理采取的組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。4、第一次把管理作為一門(mén)科學(xué)研究的是科學(xué)管理理論。5、在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。6、管理幅度過(guò)小，會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫；管理幅度

2、大，造成管理人員工作過(guò)多，導(dǎo)致工作失控。7、在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。8、對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，相對(duì)更重要的技能是技術(shù)技能。9、程序、政策和規(guī)章屬于計(jì)劃范疇10、現(xiàn)實(shí)中的管理決策應(yīng)該遵循滿(mǎn)意條件原則，而不是最優(yōu)條件原則。11、目標(biāo)管理就是看是否達(dá)到了最后的目標(biāo)，而不考慮過(guò)程。三、簡(jiǎn)述1、雙因素理論的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)管理的啟示。2、你認(rèn)為溝通對(duì)于一個(gè)組織而言有何重要作用。3、影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？4、什么是泰羅的科學(xué)管理原理？5、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的區(qū)別。6、權(quán)變學(xué)派的管理思想要點(diǎn)及對(duì)管理實(shí)踐的啟發(fā)。7、法約爾提出的管理十四條原則是什么？8、簡(jiǎn)述馬

3、斯洛的需求層次理論？四、案例分析案例一：飛利浦公司創(chuàng)建于1981年，是世界上最大的電氣企業(yè)之一。其產(chǎn)品系列相當(dāng)廣泛。到1990年，飛利浦公司已經(jīng)在全世界60多個(gè)國(guó)家擁有700余家分支機(jī)構(gòu)，25萬(wàn)多名員工。在業(yè)務(wù)全球化發(fā)展較快的同時(shí)，公司的虧損達(dá)13億美元。問(wèn)題出在哪呢？多年以來(lái)，飛利浦公司的所有重要的新產(chǎn)品決策都是由荷蘭的公司總部做出。在那里，3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。由他們做出決策傳達(dá)給公司的700余家分支機(jī)構(gòu)。再由其做出所在地區(qū)的相關(guān)決策。隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，公司的組織結(jié)構(gòu)制約了其對(duì)這一變化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)，管理高層認(rèn)識(shí)到必須改變公司

4、的組織結(jié)構(gòu)，以對(duì)環(huán)境的變化做出更好的反應(yīng)。（1）你認(rèn)為公司原有的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類(lèi)型？（15分）（2）這兩種組織結(jié)構(gòu)的不同特點(diǎn)是什么？（15分）案例二：當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會(huì)幾乎每年要撤換公司的首席執(zhí)行官。1、這樣做對(duì)公司的文化和環(huán)境可能產(chǎn)生什么影響？（10分）2、為什么？（10分）3、你認(rèn)為董事會(huì)合適的做法是什么？（10分）案例三：惠普公司的創(chuàng)建者威廉休利特和戴維帕卡德創(chuàng)造了被稱(chēng)為“惠普之道”的管理哲學(xué)?；萜盏墓芾碚軐W(xué)建立在幾項(xiàng)原則之上，其中之一是長(zhǎng)期雇用政策?；萜罩朗墙⒃趲讞l關(guān)于如何對(duì)待組織成員，以使他們自由發(fā)揮其創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力的黃金法則基礎(chǔ)之上。為了鼓勵(lì)處于不同等級(jí)的員工

5、之間的溝通和合作，惠普公司管理員工不拘常規(guī)，管理者和員工相互之間都是直呼其名，包括對(duì)公司的創(chuàng)建人比爾和戴夫。并且，比爾和戴夫還是“走動(dòng)式管理”的先驅(qū)。人們被鼓勵(lì)四處走動(dòng)，以了解其他人都在做什么，以便有可能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或新項(xiàng)目合作的機(jī)會(huì)?；萜展巨k公室的墻都很矮，并設(shè)有供用實(shí)驗(yàn)是以促進(jìn)管理者和工人之間的溝通和合作。（1）通過(guò)上述方法，惠普公司的管理者要營(yíng)造什么樣的組織氛圍？（15分）（2）你認(rèn)為屬于哪一種類(lèi)型的管理模式？概括其管理模式的內(nèi)容。（15分）案例四：幫助我改善溝通格雷斯.李從新加坡國(guó)立大學(xué)畢業(yè)后，去為他父親羅賓.李先生工作，他擁有一家大型百貨商店。公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)小商店

6、變成一個(gè)規(guī)模頗大并且利潤(rùn)頗豐的百貨商店，整個(gè)家庭都參與了公司的各種活動(dòng)。羅賓.李親自負(fù)責(zé)公司的日常管理，他頻繁地與管理人員召開(kāi)長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議，每周至少在商店走動(dòng)一次，觀(guān)察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。他最擔(dān)心的是溝通和激勵(lì)，雖然他覺(jué)得在開(kāi)會(huì)時(shí)，所有的管理者及職工都認(rèn)真地傾聽(tīng)自己，他們后來(lái)的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實(shí)施?？戳怂占囊恍┓答伡敖涣餍畔?，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息溝通得當(dāng)，他們會(huì)作得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想象力和驅(qū)動(dòng)力。他還擔(dān)心公司員工的流動(dòng)性，其中有一些員工還在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里任了職。

7、當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理的身份開(kāi)始工作時(shí)，他說(shuō)：“格雷斯，我的兩個(gè)問(wèn)題是溝通和激勵(lì)，我知道你在大學(xué)的專(zhuān)業(yè)是管理，并且我也聽(tīng)過(guò)你談及溝通的重要性。我在考慮你是否學(xué)到了一些知識(shí)，幫助我改善溝通，你對(duì)改善我們公司的生意有何建議？”問(wèn)題：1、格雷斯會(huì)怎樣回答他父親的問(wèn)題？（10分）2、你將如何對(duì)羅賓.李先生所面臨的問(wèn)題進(jìn)行分析？（10分）3、對(duì)于改善這種形勢(shì)，你有什么建議？（10分）管理學(xué)高起專(zhuān)»作業(yè)參考答案一、名詞解釋1、計(jì)劃：計(jì)劃的概念可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)角度看，計(jì)劃指的是管理文件及其過(guò)程安排；從廣義和狹義的角度看：計(jì)劃指的是所有行為或僅僅指的是組織行為。2、決策：

8、所謂決策是指管理者識(shí)別問(wèn)題并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。3、管理幅度：是指管理者能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)4、霍桑試驗(yàn)：二十世紀(jì)二十年代，霍桑教授領(lǐng)導(dǎo)他的實(shí)驗(yàn)小組，在美國(guó)西方電氣公司霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行的一項(xiàng)管理實(shí)驗(yàn)，因得出的社會(huì)人結(jié)論而出名。5、領(lǐng)導(dǎo)職能：所謂領(lǐng)導(dǎo)是指激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作貢獻(xiàn)。6、計(jì)劃：計(jì)劃的概念可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)角度看，計(jì)劃指的是管理文件及其過(guò)程安排；從廣義和狹義的角度看：計(jì)劃指的是所有行為或僅僅指的是組織行為。7、泰羅：二十世紀(jì)二十年代管理思想家，通過(guò)管理實(shí)驗(yàn)提出標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及職能制管理方法等。8、管理幅度：也稱(chēng)組織幅度，指組織中由上級(jí)主管能夠直

9、接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量，一定幅度的下屬數(shù)量能減少上級(jí)直接從事的業(yè)務(wù)量，但會(huì)增加上級(jí)協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量，同時(shí)增加了組織層級(jí)。9、管理者的技能：管理者應(yīng)該具備的各方面能力，一般包括三類(lèi)：人際技能、概念技能、技術(shù)技能。10、科學(xué)管理：是指將管理不再看成是一種經(jīng)驗(yàn)性和隨意性的做法，而是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和職能化進(jìn)行的科學(xué)活動(dòng)，由泰羅最先系統(tǒng)地實(shí)驗(yàn)并提出來(lái)。11、滾動(dòng)計(jì)劃方法：是一種系統(tǒng)的計(jì)劃方法，該方法通過(guò)對(duì)一段時(shí)期內(nèi)各個(gè)時(shí)期的計(jì)劃修正是計(jì)劃更加縝密、有效。12、戰(zhàn)略：是關(guān)于組織的系統(tǒng)、全局和長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃二、判斷正誤1、使管理科學(xué)從重視對(duì)物的研究轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的研究的理論是馬斯洛的需求層次理論。

10、（錯(cuò)）2、根據(jù)亨利明茨伯格的研究，管理者扮演的決策方面的角色包括組織發(fā)言人、糾紛調(diào)解者、資源分配者和談判者。（錯(cuò)）3、企業(yè)中實(shí)行分權(quán)管理采取的組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)）4、第一次把管理作為一個(gè)科學(xué)領(lǐng)域研究的領(lǐng)域是科學(xué)管理理論。（對(duì)）5、在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。（對(duì)）6、管理幅度過(guò)小，會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫；管理幅度多大，造成管理人員工作過(guò)多，導(dǎo)致工作失控。（對(duì)）7、在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健因素，工作內(nèi)容屬于激勵(lì)因素。（對(duì)）8、對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，相對(duì)更重要的技能是技術(shù)技能。（錯(cuò)）9、程序、政策和規(guī)章屬于計(jì)劃范疇（對(duì)）10、現(xiàn)實(shí)中

11、的管理決策應(yīng)該遵循滿(mǎn)意條件原則，而不是最有條件原則。（對(duì)）11、目標(biāo)管理就是看是否達(dá)到了最后的目標(biāo)，而不考慮過(guò)程。（錯(cuò)）三、簡(jiǎn)述1、雙因素理論的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)管理的啟示。要點(diǎn)：保健-激勵(lì)理論。它研究組織中個(gè)人和工作的關(guān)系，將影響人們行為的因素分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是與人們不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，不能起到激勵(lì)作用只能維持現(xiàn)狀。激勵(lì)因素是能使人們產(chǎn)生滿(mǎn)意情緒的因素，處理的好可以起到激勵(lì)的作用。（5分）這種理論說(shuō)明要調(diào)動(dòng)維持員工積極性，首先要注意保健因素防止不滿(mǎn)情緒產(chǎn)生；更重要的要利用激勵(lì)因素激發(fā)員工工作熱情，增加員工滿(mǎn)意感而努力工作。（5分）2、你認(rèn)為溝通對(duì)于一個(gè)組織而言有何重要作用。

12、（4分）溝通是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)：溝通是可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程，可以激勵(lì)影響人的行為。它對(duì)管理的重要意義是：協(xié)調(diào)個(gè)體、各要素使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑;領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；（3分）溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)客觀(guān)的社會(huì)存在使得企業(yè)必須和外部環(huán)境進(jìn)行有效溝通。（3分）有效溝通可以減低組織的管理成本，進(jìn)而降低組織之間的交易成本。3、影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？要點(diǎn)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。4、什么是泰羅的科學(xué)管理原理？泰羅認(rèn)為應(yīng)該用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)的工作方法。因此，主張把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)，又專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃部門(mén)承擔(dān)計(jì)劃職能，由所

13、有的工人和部分工長(zhǎng)承擔(dān)執(zhí)行職能。5、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的區(qū)別。要點(diǎn)：古典原則的科層化設(shè)計(jì)的層級(jí)組織，是一種機(jī)械式組織，強(qiáng)調(diào)高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序規(guī)章制度等，組織任務(wù)明確具體容易貫徹執(zhí)行，框架結(jié)構(gòu)呈寶塔狀；有機(jī)組織稱(chēng)柔性組織，沒(méi)有過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)整性較強(qiáng)的組織，成員按組織設(shè)定的總目標(biāo)來(lái)執(zhí)行命令，完成任務(wù)，員工技術(shù)和知識(shí)層次要求比較高，一般有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)素養(yǎng)需要溝通交流。集權(quán)程度比較低，組織更像一個(gè)集體性的團(tuán)隊(duì)。6、權(quán)變學(xué)派的管理思想要點(diǎn)及對(duì)管理實(shí)踐的啟發(fā)。要點(diǎn)：核心是力圖研究組織的個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，及組織和其所處的

14、環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類(lèi)型和結(jié)構(gòu)類(lèi)型，強(qiáng)調(diào)組織要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同具體條件尋求最合適的管理模式、方案和方法。這樣組織所處的環(huán)境就決定著何種管理觀(guān)念和技術(shù)更適合組織。7、法約爾提出的管理十四條原則是什么？分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從集體利益；報(bào)酬合理；集權(quán)與分權(quán)；等級(jí)鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神。8、簡(jiǎn)述馬斯洛的需求層次理論？馬斯洛認(rèn)為人的需求是分層次的，他將這些層次從低到高劃分為六個(gè)層次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要、以及追求至善至美的需要。并提出只有下一層需要滿(mǎn)足了，才會(huì)有上一/z

15、x而。四、案例分析案例一答案要點(diǎn)：改變前是職能型組織結(jié)構(gòu)。（6分）改變后成為事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的分權(quán)式結(jié)構(gòu)類(lèi)型，分權(quán)程度更高。分權(quán)的不同。因?yàn)橹匾獩Q策大都由較高的管理層次做出，原有的組織分權(quán)程度較低。（8分）當(dāng)組織面臨的環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，決策的即使性、有效性都會(huì)受到影響，因而需要進(jìn)行分權(quán)。（8分）分部型結(jié)構(gòu)有獨(dú)立的市場(chǎng)、利益和自主權(quán)，分權(quán)程度比較高，可以使高層管理部門(mén)擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，專(zhuān)注戰(zhàn)略決策；事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)充分資助，可更好的以顧客為中心促進(jìn)資源有效整合。（8分）有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，發(fā)揮靈活性主動(dòng)性提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，更好面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)

16、。案例二答案要點(diǎn)：組織文化要具有相對(duì)穩(wěn)定性，不因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)人更迭的變化而變化，但同時(shí)會(huì)受到社會(huì)進(jìn)步、環(huán)境變遷、組織變革、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響發(fā)展。頻繁的更迭會(huì)破壞組織的相對(duì)穩(wěn)定性，從而導(dǎo)致不健康的文化和組織不良的發(fā)展，是非常不利的。案例三答案要點(diǎn)：（1）營(yíng)造一種有歸屬感、認(rèn)同感的組織文化，鼓勵(lì)水平的信息溝通，打破傳統(tǒng)僵化的科層組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)創(chuàng)新合作。（2）屬于有機(jī)組織也稱(chēng)柔性組織，沒(méi)有過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)整性較強(qiáng)的組織，成員按組織設(shè)定的總目標(biāo)來(lái)執(zhí)行命令，完成任務(wù)，員工技術(shù)和知識(shí)層次要求比較高，一般有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)素養(yǎng)需要溝通交流。集權(quán)程度比較低，組織更像一個(gè)集體性的團(tuán)隊(duì)。案例四答案問(wèn)題：1、格雷斯會(huì)怎樣回