螺螄粉公司績效管理方案（參考）

1、螺螄粉公司績效管理方案目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介7一、 公司基本信息7二、 公司簡介7第三章 目標(biāo)管理9一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足9二、 目標(biāo)管理的過程13第四章 標(biāo)桿管理15一、 標(biāo)桿管理的實施15二、 標(biāo)桿管理的作用17第五章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計21一、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定21二、 績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法24第六章 績效計劃概述26一、 績效計劃的作用26二、 績效計劃的內(nèi)容28第七章 績效信息的收集30一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項30二、 績效信息收集的流程與方法31第八章 績效溝通33一、 績效溝通的技巧33二、 溝通的含義及過程35第九章 績效診斷與改

2、進37一、 績效診斷的含義37二、 績效診斷的過程37第十章 績效反饋概述40一、 績效反饋的原則40二、 績效反饋及其重要性42第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計45一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)45二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟46第十二章 寬帶薪酬49一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件49二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵54第十三章 員工福利概述58一、 員工福利的特點58二、 員工福利的定義58第十四章 員工福利設(shè)計與管理60一、 非法定福利60二、 法定福利61第一章 項目背景分析螺螄粉是美味佳肴，其成分較為復(fù)雜，生產(chǎn)工藝繁瑣，通常是米粉為主食，搭配酸筍、花生、腐竹、蘿卜干等配料，然后輔以螺螄湯，形成的一種獨特美食。螺

3、螄粉具有獨特的新鮮、甜、酸、辣味道，回味無窮。近年來，螺螄粉充分利用“網(wǎng)紅”效應(yīng)，通過精準(zhǔn)營銷和網(wǎng)絡(luò)渠道滲透到年輕消費群體，得到消費者青睞，市場需求呈現(xiàn)快速增長趨勢。除了國內(nèi)市場，我國螺螄粉同樣受到海外消費者青睞，近三年出口量呈現(xiàn)持續(xù)增長趨勢。在2020年以前，我國螺螄粉出口量相對較低，市場規(guī)模在100萬元以下，但在2020年受到互聯(lián)網(wǎng)營銷影響，螺螄粉在國內(nèi)以及海外知名度得到提升，出口量增長，在2020年中國螺螄粉出口金額為3300萬元。我國螺螄粉主要出口至新加坡、美國和加拿大，主要消費群體是留學(xué)生、海外同胞。由于柳州政府對于螺螄粉行業(yè)發(fā)展的大力支持，近幾年螺螄粉行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)不斷優(yōu)化，實現(xiàn)了物

4、理殺菌、真空包裝，產(chǎn)品保質(zhì)期得到提升，更為有利螺螄粉產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在2020年柳州市預(yù)包裝螺螄粉產(chǎn)值已經(jīng)達到110億元左右。螺螄粉行業(yè)發(fā)展主要受益于網(wǎng)絡(luò)營銷帶動，屬于網(wǎng)紅產(chǎn)品，因此銷售方式主要通過網(wǎng)絡(luò)渠道。在2020年52%左右的消費者通過網(wǎng)上購物平臺購買螺螄粉，23%的消費者已通過電商直播購買螺螄粉。目前螺螄粉市場內(nèi)品牌眾多，其中知名度較高的有好歡螺、螺霸王、李子柒、螺滿地、螺富婆、柳江人家等，大多為柳州本地品牌。螺螄粉行業(yè)雖然發(fā)展前景較好，但同樣面臨較多威脅，其中最大的挑戰(zhàn)就是市場過度競爭。螺螄粉競爭品眾多，且在懶人經(jīng)濟下，眾多易加熱的方面食品上市，影響螺螄粉行業(yè)發(fā)展。螺螄粉雖然美味，但味道特

5、殊，因此在公司等集體環(huán)境中不宜食用，且螺螄粉加熱工序復(fù)雜，因此應(yīng)用場景受限。螺螄粉味道特殊，口感鮮美，在互聯(lián)網(wǎng)營銷下，2020年螺螄粉在國內(nèi)和海外知名度提升，市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。受益于柳州政府支持，螺螄粉生產(chǎn)技術(shù)提升，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，利好行業(yè)發(fā)展。目前螺螄粉市場內(nèi)品牌眾多，但高知名度品牌較少，市場競爭格局已經(jīng)顯凸顯。（一）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)

6、展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：吳xx3、注冊資本：510萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場

7、監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-127、營業(yè)期限：2013-6-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主

8、管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。第三章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進行管理。因此，進行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此

9、，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以

10、及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實

11、施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)

12、管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管

13、理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)

14、管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達成。事實上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的

15、各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。二、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只

16、有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價

17、通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效

18、評價結(jié)果來進行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。第四章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的實施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴(yán)密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、

19、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動提供平臺支持。標(biāo)桿管理的工作計劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題

20、、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標(biāo)桿對象進行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設(shè)計具體的實施方案，并進

21、行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標(biāo)前景同全體成員進行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標(biāo)和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。（9）總結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行

22、進一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標(biāo)桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以使一

23、個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以通過

24、引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，組織的學(xué)習(xí)能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織

25、是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)

26、桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。第五章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計一、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標(biāo)進行排序的過程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映

27、了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家

28、個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人

29、的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長

30、，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1

31、）指標(biāo)采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標(biāo)在三個維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標(biāo)的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務(wù)的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對

32、工作業(yè)績指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績效評價指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣，績效評價指標(biāo)體系才是切實可行的。

33、由此可見，選擇績效評價指標(biāo)不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。第六章 績效計劃概述一、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲朴喌目茖W(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬?nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行

34、比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計劃把組織目標(biāo)層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計劃，可以事先預(yù)測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多

35、因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職

36、位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。二、 績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效

37、周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)

38、容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但

39、是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料

40、和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

41、功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方

42、法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。第八章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和

43、員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調(diào)你為對方做了什么，而要強調(diào)對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺?/p>

44、遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應(yīng)的動作，在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結(jié)，更好

45、地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣，在對方表達結(jié)束后及時給對方回應(yīng)，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認(rèn)和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會導(dǎo)

46、致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)

47、，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這

48、些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第九章 績效診斷與改進一、 績效診斷的含義所謂績效診斷

49、（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的

50、關(guān)鍵任務(wù)。二、 績效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目

51、標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細化績

52、效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，

53、根據(jù)績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。第十章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也

54、要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面

55、談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中

56、存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不

57、理想，但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。二、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反

58、饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地