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文檔簡介

1、高性能海工鋼項目績效與薪酬管理目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項目背景分析6第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準9二、 績效管理系統(tǒng)的作用17第四章 績效的內(nèi)涵22一、 績效概念的沿革與發(fā)展22二、 績效的影響因素28第五章 標桿管理31一、 標桿管理的含義31二、 標桿管理的作用32第六章 關(guān)鍵績效指標36一、 確定關(guān)鍵績效指標的原則36二、 確定關(guān)鍵績效指標的方法38第七章 績效目標的確定40一、 績效目標的組成40二、 確定績效目標的方法41第八章 績效評價指標體系的設(shè)計44一、 績效評價指標權(quán)重的確定44二、 績效評價指標體

2、系的設(shè)計原則47第九章 績效評價的流程50一、 績效評價的目標50二、 績效評價的過程51第十章 績效評價主體的選擇54一、 績效評價主體的培訓54二、 不同績效評價主體的選擇與比較56第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計65一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標65二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟66第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述69一、 薪酬等級69二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成71第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計74一、 績效薪酬制度體系的主要類型74二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程85第十四章 薪酬制度設(shè)計概述88一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)88二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標90第十五章 員工福利設(shè)計與管理94一、 員工福利管理94二

3、、 法定福利97第十六章 員工福利概述103一、 員工福利的特點103二、 員工福利的作用103第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx投資管理公司2、法定代表人:鄭xx3、注冊資本:730萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-2-177、營業(yè)期限:2012-2-17至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額17085.2113668.1712813.91負債總額9954.947963.9574

4、66.20股東權(quán)益合計7130.275704.225347.70表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入34763.6227810.9026072.72營業(yè)利潤6757.605406.085068.20利潤總額5610.284488.224207.71凈利潤4207.713282.013029.55歸屬于母公司所有者的凈利潤4207.713282.013029.55第二章 項目背景分析由于應(yīng)用環(huán)境的特殊性,海洋工程用鋼對鋼材的強度、韌性、焊接性要求較高,同時還要求海工鋼具有良好的抗疲勞、抗層狀撕裂等性能,是我國政府鼓勵重點研發(fā)的鋼鐵新材料。受政策的引導,海

5、工鋼行業(yè)發(fā)展前景較好,大型鋼材企業(yè)紛紛開展海工用鋼材料的研究開發(fā)。近年來,沙鋼集團憑借領(lǐng)先的技術(shù)研究條件和先進的工業(yè)裝備,成為國內(nèi)領(lǐng)先的海工鋼生產(chǎn)企業(yè)。沙鋼集團生產(chǎn)的海洋工程用鋼在產(chǎn)品板型、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性能、材料精度等方面處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。沙鋼集團對于海工鋼的研發(fā)打破了國外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷,填補了國內(nèi)市場的空白,大大改變了我國高質(zhì)量海工鋼長期依賴進口的局面?!笆濉睍r期,我國大部分海工鋼產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了國產(chǎn)化,但是產(chǎn)品質(zhì)量較國際領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品還有較大差距,高性能海工鋼(如高級別特厚板、大壁厚無縫管、大規(guī)格型鋼、大線能量焊接用鋼等)依然依賴進口,高性能海工鋼的市場開發(fā)形勢較為嚴峻。21世紀以

6、來,隨著人們對海洋研究和探索進程的加快,海洋開發(fā)成為國家重點工程項目。而,鋼鐵材料憑借性能、價格、產(chǎn)量等優(yōu)勢,廣泛應(yīng)用于海洋工程的眾多細分領(lǐng)域,市場需求量遠遠超過其他金屬材料。并且,由于海洋條件的特殊性以及材料使用環(huán)境的嚴苛性,海洋工程對海工鋼的要求越來越高,開發(fā)高性能海工鋼迫在眉睫。江蘇沙鋼集團有限公司、鞍山鋼鐵集團有限公司、山東鋼鐵股份有限公司、南京南鋼鋼鐵聯(lián)合有限公司等企業(yè)紛紛參與高性能海工鋼的研究生產(chǎn),例如南京南鋼鋼鐵聯(lián)合有限公司開發(fā)的高強海工鋼產(chǎn)品應(yīng)用于風電安裝船等的樁腿、樁靴等關(guān)鍵部位,服役于波浪、海潮、風暴及寒冷流冰等嚴峻的海洋惡劣環(huán)境中。當前和今后一個時期,國際經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變

7、,世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇,全球科技和產(chǎn)業(yè)變革孕育新突破,能源結(jié)構(gòu)和供求關(guān)系深刻變化,新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn),國際貿(mào)易和投資規(guī)則深度博弈,產(chǎn)業(yè)分工和利益格局將深度調(diào)整。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增長速度由高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,發(fā)展方式由規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)由增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉,發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動,區(qū)域經(jīng)濟在新一輪競爭與合作中加快調(diào)整。國際國內(nèi)環(huán)境的深刻變化,給我區(qū)發(fā)展帶來新的重要機遇。在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命帶動下,我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加速向中高端邁進,中國制造二二五、“互聯(lián)網(wǎng)+

8、”行動計劃深入實施,能源生產(chǎn)和消費革命深入推進,產(chǎn)業(yè)、要素和市場分工體系加速重構(gòu),面臨著加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、全面提高發(fā)展質(zhì)量和效益的重大契機;我國仍處于新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化深入推進階段,城鄉(xiāng)居民消費結(jié)構(gòu)快速升級,全社會公共產(chǎn)品和公共服務(wù)供給將持續(xù)增加,對能源原材料的絕對需求仍然較大,面臨著加快發(fā)展特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、再造地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展新優(yōu)勢的重大契機;國家深入實施“一帶一路”、區(qū)域協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)面臨著全方位擴大對內(nèi)對外開放、深度融入國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈的重大契機。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準(一)理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對

9、于組織的發(fā)展具有非常重要的作用,會給組織帶來許多好處。(1)戰(zhàn)略一致性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致,個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結(jié)合在一起。(2)完整性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度:所有的員工(包括管理人員)都應(yīng)當接受評價;所有的主要工作職責(包括行為和結(jié)果)都應(yīng)當被評價:應(yīng)當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價,而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價;對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息,同時也要提供負面的績效信息。(3)實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的,不會耗費高昂的代價和時間成本,這樣才能被管理者用來進行決策。另外,使用績效管

10、理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益(比如技高績效和員工工作滿意度)應(yīng)當超出它所耗費的成本。(4)有意義性。績效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的;績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能,比如,如果供應(yīng)商沒有將貨物準時提供給員工,那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義;績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行,而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律;績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會;績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù),否則,員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。(5)明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指

11、導,讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。(6)績效辨別性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息,從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別,為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。(7)可靠性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應(yīng)當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的,它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。(8)有效性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容,而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容,即績效衡量指標應(yīng)當是相關(guān)的。(9)可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認

12、為是公平的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息,這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程,在應(yīng)當對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說,績效管理也是一個全員參與的過程。(11)開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先,績效評價是經(jīng)常性的,并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次,績效評價本身也是一個雙向溝通過程,評價者和被評價者在這一過程中進行信

13、息的互換。再次,績效標準應(yīng)當是清晰的,上級應(yīng)當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外,進行溝通不僅要以事實為依據(jù),而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。(12)可糾正性。好的績效管理系統(tǒng),應(yīng)當建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?,F(xiàn)實當中,要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的,因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時,應(yīng)當能夠建立一種機制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標準化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當是標準化的,即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時,應(yīng)當保持一致性。為

14、了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化,就必須對負責績效評價的人(尤其是管理者)進行持續(xù)不斷的培訓。(14)倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當是符合倫理道德標準的,這就要求管理者在進行績效評價時,必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制,確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度,同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中,構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓,沒有堅實可信的地基,績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈,必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基:第一層地基:完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標第二層地基:符合目標的組織結(jié)構(gòu)第三層地基:清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地

15、基:清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。(二)績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng),但是由于組織環(huán)境的差異,并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用,因此,必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下,組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度,績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提,通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標,從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此,有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應(yīng)

16、與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè),就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容,而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導,清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具,但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清,員工得不到明確的指導和幫助,也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感,無

17、法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此,要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息,讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望,從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體,評價也更客觀、公正。3、信度信度(reliability)是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度,即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度:評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價

18、對象的工作績效所作的評價相同或非常接近,那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度(test-retestreliability),也叫重測信度,是指在不同時期對評價對象的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似,則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度,所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中,績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度(validity)是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效

19、的程度,主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況,是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系,排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況:一種是績效管理系統(tǒng)有缺失,不能衡量工作績效的所有方面;另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”,評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效,那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如,只用售票金額來衡量售票員的績效,而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素,就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素,則該系

20、統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度,還會誤導員工的行為。內(nèi)容效度(contentvalidity)是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度,即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度(criterionvalidity)是通過預(yù)測因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性,是一個心理測量學的術(shù)語。而構(gòu)念效度(con-structvalidity)則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想,可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績

21、效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的,包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下,人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因,往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型:結(jié)果公平,即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受;程序公平,即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知;交往公平,即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性,組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會;對評價者進行培訓,盡可能地減少評價者的誤差和偏見,對所有評價對象應(yīng)

22、做到一視同仁;設(shè)置申訴機制和再評價機制,允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑,由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果;要求管理人員在尊重和友好的氛圍中,及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色,它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺,是各種管理系統(tǒng)的紐帶,通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果??冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)??冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值,也決定了組織價值如何分配。通過績效管理,對員工的產(chǎn)出實施考評,可以為員工的管理決策如職位升降、

23、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù),同時也解決了員工的培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題,有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā),這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。(2)績效管理系統(tǒng)可以促進全面質(zhì)量管理。KathleenGuin(1992)指出,“實際上,績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理(TQM),因為,績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分?!笔聦嵣希O(shè)計一個科學有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程,一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。(3)

24、績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化,有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映,其表現(xiàn)形式各種各樣,比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風格也要相應(yīng)地改變,例如給員工更多的自主權(quán),以便更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機會,促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度;給員工更多的支持和指導,不斷提高他們的勝任特征,等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)??冃Ч芾硪彩峭七M組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具,績效目標是最好的指揮棒,設(shè)定什么樣的目標就會

25、把組織引導到相應(yīng)的方向。因此,組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。(4)績效管理系統(tǒng)能夠促進有效的溝通、輔導和授權(quán),避免組織沖突??冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng),其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通,被管理者主動報告自己的工作,管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導,管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡,使授權(quán)成為可能??冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴},

26、而是討論員工.的工作成就、成功和進步,這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時,員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程,將會減少沖突,增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。(5)績效管理系統(tǒng)是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)??冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告,通過各級管理者的定期評價,清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動,實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號,避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系

27、統(tǒng)也是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)。(6)績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化??冃Ч芾硎且环N契約管理,績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價制度,明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價,這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評,可以形成公正評價的組織氛圍,通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機制促進分配的公平性:這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍,幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實,而且有助于組織建立起心理契約,

28、形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標過程中,由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標,客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導向的情況下,也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式,對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等,所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括

29、起來主要有以下幾種代表性觀點。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達到某個目標”,Bernardin和Beatty(1984)認為,績效是在特定時間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因為它是從顧客的角度出發(fā)的,而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務(wù)結(jié)果,

30、在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務(wù)結(jié)果,通常可以轉(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求

31、,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認為,績效就是那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認為,績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行

32、為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到。績效應(yīng)該只包括那些與組織目標有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務(wù)完成或目標達成等結(jié)果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進因素帶來了這些結(jié)果;

33、其次,員工完成工作的機會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)

34、造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當對他們的價值觀、能力和技能進行管理,通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學者認為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此??冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認為有價值的以產(chǎn)品和服務(wù)形

35、式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標包括:數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標,就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻;相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工

36、作目標,而且還要看其工作目標是如何實現(xiàn)的。例如,對于一個企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護,靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標就是不一致的。再如,對一個企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的,如果是以誤導顧客,作不實的承諾,或強勢推銷等手段,盡管一時的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進行評價時,我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護、市

37、場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。(五)綜合績效觀綜合績效觀認為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達到的結(jié)果。Mwita(2000)進一步指出績效是一個綜合的概念,它應(yīng)該包含三個因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不

38、僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史,而隨著績效邊界的擴展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上,在管理實踐中,不同的組織由于追求的目標和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中,績

39、效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學技術(shù)與心理學的研究表明,員工績效的影響因素主要包括四個方面:技能(skill),激勵(motivation)、環(huán)境(environment)和機會(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取

40、決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學習過程與價值觀等因素,選擇適當?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理條件(如室溫、通風、噪聲、照明等)、任務(wù)

41、的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導作風與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務(wù),可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對員工來講,機會是偶然性的,是不可控的因素。不過,機會的偶然性也是相對的,一個好的管理

42、者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量(技能、激勵、環(huán)境、機會)中,技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的,而機會(運氣)則屬于不穩(wěn)定的。第五章 標桿管理一、 標桿管理的含義標桿管理(benchmarking),又叫基準管理,起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司,后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后,一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外,特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn):佳

43、能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利,并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅,開始向日本企業(yè)學習,開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程,取得了非常好的成效,把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后,施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理,并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后,摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿,實施標桿管理,在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越,成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一

44、個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程,通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較,獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上,標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程,而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點,我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷,從而使自己企業(yè)得到不斷改進,進入或趕超一流公司,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程,其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史

45、為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對于一個組織而言,以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進的方向和明確的追趕目標,進而改善自己的實踐。二、 標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性,對于組織認清自我、找出差距,提升組織競爭優(yōu)勢,促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)標桿管理使組織認清自我,找到差距,從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法,而是一個甄別最佳實踐,對其進行調(diào)整并實行,以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā),對組織整體績效的改進加以評判,避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績

46、效的情況。通過實施標桿管理,一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識,知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置,從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃,避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面,可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑,找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因,并據(jù)此引進最佳實踐,設(shè)定可的目標,制定相應(yīng)的績效評價標準,并對其績效進行評價,以此改進和提高組織績效,縮小與最佳實踐者之間的差距。(2)標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會,每個組織本身或多或少都會存在一些問題,而這些問題又不乏共

47、性。當我們需要解決此類共同問題時,可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施,迅速高效地解決問題。而如果閉門造車,對外部形勢知之甚少,即使最終取得創(chuàng)新成果,也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果,既浪費了人力物力,又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見,通過向標桿組織學習,采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施,不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度,又節(jié)約了大量組織資源。(3)標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代,組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要,如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一

48、個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子,到外界學習新事物,并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合,所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時,標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點,可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念,更進一步促進組織的蛻變。(4)標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位,塑造組織核心競爭力,促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析,弄清競爭情勢,而標桿管理本身即是一種收集資料的過

49、程,不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理,組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位,明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造,通過標桿管理,組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值,而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收,成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi),就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù),從而使自己的核心競爭力得以提升,促進組織的長遠發(fā)展。第六章 關(guān)鍵績效指標一、 確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設(shè)定部門目標以及個人目標,將組織

50、的總體戰(zhàn)略目標逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系,因此,設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體??冃гu價指標并不是越多越好,因為績效管理是有成本的,指標越多,組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量

51、限制,一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程,緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、現(xiàn)實的(realistic)、有時限的(time-bound)五項標準。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標,不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義

52、;所謂“可衡量的”,就是指績效指標或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達到的”,是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標;所謂“現(xiàn)實的”,指的是績效指標是實實在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時限的”,是指在績效指標中要使用一定的時間單位,即設(shè)定完成這些績效指標的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標體系,都需要各級領(lǐng)導及員工認真地貫徹執(zhí)行,KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙

53、,使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標,以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。二、 確定關(guān)鍵績效指標的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標的途徑與標準1、關(guān)鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下三個方面獲?。海?)組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標,再將部門的工作目標

54、分解到每個崗位,與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個維度來提取“KP1”指標,這四個維度分別是財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關(guān)于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關(guān)鍵績效指標的選擇標準關(guān)鍵績效指標的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先

55、應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標,應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化,并對工作過程進行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標,應(yīng)對其進行細化,直到不能再細化為止。在實踐中,對于選擇關(guān)鍵績效指標的標準,可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標。第七章 績效目標的確定一、 績效目標的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù),即員工在績效評價期間應(yīng)當做什么樣的事情,它包括績效項目和績效指標兩個部分??冃ы椖渴侵缚冃У木暥?,即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下,組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等。績效指標則是指績效項目的具體內(nèi)容,是對績效

56、項目的分解和細化,比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標時,可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮;對于工作能力和工作態(tài)度,則因部門或/和崗位的差異而有所不同??冃ы椖糠纸?、細化為績效指標,有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應(yīng)的每項目標任務(wù)應(yīng)達到的基本績效要求。績效標準明確了員工的工作要求,即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標,員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度??冃藴实拇_定,有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設(shè)定的,而標準則是針對

57、工作和崗位制定的,績效標準反映了職務(wù)本身對員工的要求??冃藴手饕苤朴诼殑?wù)標準與職能標準。職務(wù)標準與職能標準共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中,職務(wù)標準對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上,也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上;職能標準實際上是一種任職資格,因此,職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價,多用于對部門及部門負責人的評價上。二、 確定績效目標的方法在確定績效目標時,通常會遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下,在建立績效目標時,需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點,

58、以崗位職責為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標體系。但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行,而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標及指標體系。但需要注意目標設(shè)置和指標提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計績效管理體系時,要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人,使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標,一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以

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