比亞迪模式分析

1、1»一月二月三月產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤合計(jì)合計(jì)合計(jì)四月五月六月產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤合計(jì)合計(jì)合計(jì)?創(chuàng)業(yè)家?雜志：本錢囚徒是比亞迪殺了豐田比亞迪的低本錢創(chuàng)新展現(xiàn)出獨(dú)特的競爭力,豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心Prius雙模汽車一一可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解文I?創(chuàng)業(yè)家?特約參謀過去幾年,比亞迪公司是全球熱議最多的中國企業(yè).它以低本錢創(chuàng)新策略在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破,盡管其自身實(shí)力仍微小,但其汽車充電電池業(yè)務(wù)備受美國汽車界關(guān)注,它的本錢足夠商業(yè)化了.豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心一一Prius雙模汽車一一可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解.如果通

2、用汽車、福特汽車或任何歐洲汽車制造商與比亞迪合作,這會(huì)成為拯救美國汽車業(yè)的希望嗎？在中國,越來越多的傳統(tǒng)制造型企業(yè)正意欲借助國內(nèi)龐大的市場實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的飛躍.它們會(huì)效仿比亞迪模式,在低本錢創(chuàng)新方面展現(xiàn)獨(dú)特的競爭力.而越來越多的商業(yè)案例也說明,歐美廠商表現(xiàn)出強(qiáng)烈的愿望,與中國低本錢創(chuàng)新型公司展開合作,從而在商業(yè)模式創(chuàng)新方面找到新思路,就像蘋果公司所做的那？樣.我由此斷定：由于越來越多的“比亞迪出現(xiàn),對(duì)于像豐田汽車一樣的日本制造商而言,未來難料.本錢囚徒50多年來,汽車制造業(yè)有一條通向成功道路的必然法那么一一精益生產(chǎn)(LeanProduction).它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率與本錢,徹底杜絕浪費(fèi)的思想.彼得彳

3、惠魯克(PeterF.Drucker)將汽車業(yè)形容為“工業(yè)中的工業(yè).這樣,精益生產(chǎn)方式在各類制造業(yè)中傳播開來,而它的創(chuàng)造者一一日本豐田汽車公司一一那么被奉為制造業(yè)的楷模.盡管自20世紀(jì)90年代以來日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷,但“豐田生產(chǎn)方式卻不容置疑.然而世事難料,在宣布了全球汽車業(yè)最大規(guī)模的產(chǎn)品召回之后,豐田汽車與“日本制造一道,開始受到質(zhì)疑.短期看,危機(jī)還沒有蔓延到精益生產(chǎn)方式,人們還只是認(rèn)為“豐田危機(jī)是供給商和豐田公司之間的問題,這是個(gè)別現(xiàn)象.毋庸置疑,關(guān)于汽車工業(yè)的新商業(yè)模式,豐田“精益生產(chǎn)方式給不出任何答案.甚至,它對(duì)于生產(chǎn)效率與本錢的過度關(guān)注,幾乎成為汽車制造商價(jià)值創(chuàng)新的絆腳石.難道,汽車工

4、業(yè)就此不再是“工業(yè)中的工業(yè)嗎？豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎(KiichiroToyoda,18941952)曾指出：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè),最好把每個(gè)必要的零部件非常準(zhǔn)時(shí)(JustinTimc)地集中到裝配線上.所謂“非常準(zhǔn)時(shí),就是“把必要的東西,在必要的時(shí)候,能準(zhǔn)備好必要的數(shù)量的狀態(tài).為了創(chuàng)造出這樣兩種狀態(tài),豐田汽車公司最大限度地削減過剩設(shè)備和中間庫存；為了把連續(xù)的各工序用這種治理方式統(tǒng)一起來,大野耐一想方法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化,并使這種治理方式形成了一個(gè)體系.豐田“精益生產(chǎn)方式(圖1)是基于“非常準(zhǔn)時(shí)思想形成,其中央思想是“徹底杜絕浪費(fèi),它的基石是削減庫存.包括美國三大汽車制造商在

5、內(nèi)的許多“精益生產(chǎn)方式效仿者花費(fèi)巨大精力與資本,以分鐘為單位來縮短總裝環(huán)節(jié)流水線過程,以期在工廠效率方面趕上日本企業(yè).到20世紀(jì)90年代,歐美汽車制造商的生產(chǎn)效率已大幅提升.現(xiàn)在除了豐田和本田兩家公司,其他日本汽車制造商也都成為歐美汽車制造商的子公司.但是,這些努力效果并不佳,豐田公司依然可以利用卓越“精益生產(chǎn)方式實(shí)施全球擴(kuò)張戰(zhàn)略.美國三大汽車制造商在北美市場的地位節(jié)節(jié)衰退,近10年來,它們無法從轎車業(yè)務(wù)上賺到錢.圖2揭示了汽車制造商利潤流失的根源在于“卓越制造孤島的出現(xiàn).可見,汽車制造商強(qiáng)調(diào)“精益生產(chǎn)方式是以犧牲整體供給鏈系統(tǒng)響應(yīng)效率為代價(jià)的.當(dāng)行業(yè)處于供大于求的開展周期時(shí),“卓越制造孤島對(duì)

6、公司本錢與利潤的影響是致命？的.1 .本錢攤銷“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是大量生產(chǎn)方式的理論根基,其通行方法是：制造商用精通某一細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品,用非熟練和半熟練的工人,使用價(jià)格昂貴的專用設(shè)備,大批量生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品.只有足夠大的生產(chǎn)規(guī)模,制造商才能夠?qū)⒂糜谠O(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、固定資產(chǎn)攤銷及銷售的本錢分散在每件產(chǎn)品上,以保持低本錢.也就是說,如果一家制造商的產(chǎn)能規(guī)模沒有競爭對(duì)手大,在相同固定資產(chǎn)投入前提下,它已經(jīng)輸在起跑線上.2 .采購本錢制造商必須保證足夠零配件庫存以穩(wěn)定生產(chǎn)的連續(xù)性.然而,“卓越制造孤島的出現(xiàn)使多數(shù)制造商將降低本錢的注意力投向了供給商.事實(shí)上,在多數(shù)制造業(yè),制造商對(duì)壓榨供給商的方法

7、已輕車熟路.要么接受條件,要么取消訂單.這樣的壓力,使供給商的財(cái)力越來越有限,它們可能無暇顧及新產(chǎn)品研發(fā)和制造效率的改善,這會(huì)影響到產(chǎn)品質(zhì)量.2021年底,豐田公司要求其供給商在未來3年內(nèi)將零配件本錢削減30%這個(gè)事實(shí),或許可以用來解釋“豐田危機(jī)中油門踏板質(zhì)量問題的根？源.另外,供給商紛紛向勞動(dòng)力本錢較低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移,結(jié)果進(jìn)一步造成了整個(gè)制造系統(tǒng)的響應(yīng)效率低下.這一點(diǎn),可以局部解釋美國汽車制造商生產(chǎn)效率仍低于日本廠商的原因在向中國零配件供給商采購方面,日本汽車制造商優(yōu)勢明顯.3 .銷售本錢大量商品生產(chǎn)出來就必須賣出去,但這些商品可能并不是消費(fèi)者想要的.比如消費(fèi)者希望購置一輛紅色的轎車,但成

8、品庫存中只有黑色的.事實(shí)上,消費(fèi)者偏好可能千差萬別,但汽車制造商的響應(yīng)水平卻十分有限.為了將成品盡快銷售出去,確認(rèn)收入,經(jīng)銷商會(huì)推出銷售鼓勵(lì)策略,如零利率貸款、折扣、免費(fèi)升級(jí)等手段.銷量大的經(jīng)銷商會(huì)從制造商那里獲得銷售返利,并可以獲得汽車維修、保養(yǎng)階段的利潤.銷售鼓勵(lì)實(shí)質(zhì)是制造商用自己的利潤補(bǔ)貼消費(fèi)者,來幫助它削減庫存,這樣形成了一個(gè)生產(chǎn)、促銷、再生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)惡性循環(huán).4 .庫存本錢盡管每一輛車從理論上都會(huì)被賣出去,但預(yù)測生產(chǎn)模式下,總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)相對(duì)恒定的商品庫存.“精益制造方式的基石是消減庫存.為了做到這一點(diǎn),豐田汽車每個(gè)零配件選擇一家供給商,它們密切合作幾十年,有些還存在交叉持股關(guān)系.豐

9、田汽車運(yùn)用“非常準(zhǔn)時(shí)思想,采用少量屢次采購方法保證了快速響應(yīng)水平.這樣,在日本市場,豐田汽車可以根據(jù)市場需求,采用訂單生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨.5 .物流本錢制造商物流包括零配件入廠物流和成品出廠物流.大批量運(yùn)輸會(huì)降低邊際物流本錢,但卻會(huì)產(chǎn)生多余庫存；反之,小批量運(yùn)輸?shù)倪呺H物流本錢相對(duì)較高.專業(yè)配送中央的出現(xiàn)有助于降低庫存水平,但也有可能增加配送中央之間的調(diào)貨運(yùn)輸本錢.6 .質(zhì)量本錢“豐田危機(jī)中油門踏板機(jī)械裝置的供給商是美國CTS公司.過去,該部件僅由日本Denso公司供給.Denso公司與CTS司生產(chǎn)的機(jī)械裝置所使用的線束不同,這樣,豐田公司無法確認(rèn)兩家供給商的可互換零配件一模一樣.遺憾的是,C

10、TS公司提供的零配件存在缺陷,致使豐田汽車因大規(guī)模產(chǎn)品召回蒙受巨額損失.如果說20世紀(jì)是“生產(chǎn)效率的世紀(jì),21世紀(jì)那么是“質(zhì)量的世紀(jì).由于對(duì)技術(shù)的狂熱追求,現(xiàn)代商品充滿了硬件與軟件的結(jié)合.單個(gè)產(chǎn)品的組合融合了各行各業(yè)公司的技術(shù)、配件及效勞.盡管沒有人愿意拿產(chǎn)品質(zhì)量作賭注,但質(zhì)量限制的焦點(diǎn)卻不應(yīng)僅僅關(guān)注成品檢驗(yàn).否那么,質(zhì)量本錢的代價(jià)將是巨大的.比亞迪的殺手銅由于巴菲特(WarrenBuffett)為了2021年最熱議的公？司.購入了比亞迪公司10%勺股份而讓比亞迪成公司創(chuàng)始人王傳福深諳低本錢創(chuàng)新之道,但他的許多想法與做法都是反傳統(tǒng)的.比方他雇用大量工人以替代自動(dòng)化機(jī)器,他對(duì)于公司多元化的行業(yè)選

11、擇,還有他巧妙模仿競爭對(duì)手的本領(lǐng)很強(qiáng).許多人對(duì)“比亞迪模式不屑一顧,認(rèn)為這是投機(jī)取巧的短暫輝煌.沃倫巴菲特(WarrenBuffett)去口認(rèn)為“這家伙,集托馬斯愛迪生(ThomasEdison)和杰克韋爾奇(JackWelch)于一身.這里,我們將比亞迪公司的商業(yè)模式進(jìn)行分解,總結(jié)出四大特征,以此解釋了王傳福的低本錢創(chuàng)新之道方法一：點(diǎn)中穴位盡管滲入多個(gè)制造業(yè)領(lǐng)域,比亞迪公司并沒有把打造“卓越制造孤島作為自身開展重心,即比亞迪的工廠都沒有大規(guī)模使用自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備,它的生產(chǎn)流水線上使用了大量人工.一種觀點(diǎn)認(rèn)為,王傳福為了減少固定資產(chǎn)折舊而給公司運(yùn)營本錢造成壓力,不選擇大規(guī)模使用機(jī)器設(shè)？備.事實(shí)上

12、,防止自身陷入“卓越制造孤島使比亞迪公司擁有了更大開展彈性,公司能夠?qū)①Y源資本持續(xù)投向有利可圖的業(yè)務(wù)單元,而不是在一棵樹上“吊死一一既然“卓越制造孤島的問題在全球制造業(yè)“無藥可治,公司沒必要為了市場占有率而打一場必?cái)〉膽?zhàn)役.比亞迪公司的開展經(jīng)驗(yàn)也說明,消除“卓越制造孤島所獲得的效率提升與本錢節(jié)約,使公司能夠在傳統(tǒng)制造業(yè)獲得較高毛利率回報(bào).方法二：向市場兜售技術(shù)眾所周知,比亞迪公司善于從模仿競爭對(duì)手的產(chǎn)品中獲利.比方暢銷的比亞迪F3系列轎車,與豐田汽車全球暢銷的卡羅拉具有很大的相似性.再如王傳福從郭臺(tái)銘那里學(xué)到,強(qiáng)化模具開發(fā)與應(yīng)用水平是立足IT代工制造業(yè)的根基.還有比亞迪公司前景廣闊的汽車鋰電池

13、技術(shù),主要成分是磷酸鐵鋰.美國德克薩斯州大學(xué)JohnGoodenoug做授帶著的研究小組在1997年擁有了磷酸鐵鋰電池專利權(quán),但卻沒有在中國、韓國等國家申請(qǐng)專利權(quán).王傳福曾坦言,比亞迪鐵電池技術(shù)需要向美國某些機(jī)構(gòu)購置一個(gè)專利.但在“卓越制造孤島模式下,豐田普銳斯Prius、通用雪佛蘭Volt等綠色汽車都還很難生產(chǎn)出與比亞迪F3DMK樣售價(jià)的汽車.王傳福相信,比亞迪可以復(fù)制自身在鍥鎘、鍥氫、鋰電池等領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)模式,在電動(dòng)汽車領(lǐng)域內(nèi)將國外競爭對(duì)手擊垮.與回避“卓越制造孤島的思路一樣,盡管比亞迪公司宣稱在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投資巨大,但王傳福多從構(gòu)成技術(shù)而非根底性技術(shù)角度投入研發(fā)資源.即比亞迪通常把市場中

14、暢銷、應(yīng)用范圍廣、附加值高等類別的產(chǎn)品技術(shù),從生產(chǎn)技能、工序、工藝、專利性等角度加以解構(gòu),找到可以通過“比亞迪制造方法實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)的可能性.止匕外,比亞迪向市場兜售技術(shù)的策略減少了消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的質(zhì)疑,有助于實(shí)現(xiàn)快速市場導(dǎo)入策略.方法三：多元化與一體化比亞迪公司既存在明顯的單一產(chǎn)業(yè)縱向一體化特征,也存在多個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化特征.在縱向一體化方面,比亞迪公司遵循兩個(gè)根本原那么：1某個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)存在“卓越制造孤島；2存在“卓越技術(shù)孤島.我們的分析已指出,兩座“孤島的存在會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈效率流失,存在低本錢創(chuàng)新的空間.我們通過比照亞迪汽車業(yè)務(wù)的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn),在那些“亂七八糟的零配件中,比亞迪會(huì)有選擇地參

15、與那些對(duì)制造模具要求較高的業(yè)務(wù),而像輪胎、玻璃等通用配件那么不參與.王傳福認(rèn)為,擁有強(qiáng)大的模具設(shè)計(jì)及開發(fā)水平是現(xiàn)在制造型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,是實(shí)現(xiàn)快速商品轉(zhuǎn)換的重要水平.在模具設(shè)計(jì)及開發(fā)的過程中引入新材料和新技術(shù),如外表硬化、熱處理及高速模具加工技術(shù),更會(huì)有助于比亞迪縮短生產(chǎn)周期、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量并提供豐富多樣的產(chǎn)品.在相關(guān)多元化方面,比亞迪遵循的判定原那么是：1客戶共享；2本錢攤銷；3零配件共用.在2002年7月香港上市后,比亞迪橫向業(yè)務(wù)延伸至STN液晶顯示屏等零配件領(lǐng)域.公司認(rèn)為,STN液晶顯示屏與二次充電電池具有相同的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)工序,且主要供給商集中在日本為首的亞洲國家和地區(qū).借助生產(chǎn)模

16、式復(fù)制,比亞迪在外殼、鍵盤、SIM卡金屬部件等零配件制造領(lǐng)域取得突破,同樣贏得了諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等公司的信任與訂單.需要特別指出的是,比亞迪選擇生產(chǎn)的零配件對(duì)模具設(shè)計(jì)及開發(fā)水平同樣要求較高.此后,比亞迪復(fù)制了郭臺(tái)銘在鴻海精密和富士康經(jīng)營中的成功商業(yè)模式,將各種零配件整合在一起,向客戶提供一站式IT代工效勞.王傳福指出：“代工只是我們的一種效勞,背后我們賣的是零部件.比亞迪同樣重視各項(xiàng)業(yè)務(wù)零配件之間的通用性以攤銷本錢,提供單元制造業(yè)務(wù)的邊際利潤.比方,比亞迪電子向比亞迪集團(tuán)采購鋰電池、鏡頭、液晶顯示屏、柔性印制電路板及假設(shè)干金屬合金材料,而這些配件中的局部也會(huì)供給汽車業(yè)務(wù).通常,比亞迪電

17、子在收到客戶訂單時(shí),才會(huì)向比亞迪集團(tuán)發(fā)出采購訂單,盡可能減少庫存.方法四：過程限制比亞迪工廠與生產(chǎn)線大量使用人工作業(yè)一直備受爭議.無論從固定資產(chǎn)投資資金本錢還是生產(chǎn)效率角度看,其實(shí)際成效都有賴于對(duì)人力資本的使用效益,而不在于方法本身.比亞迪公司之所以自成立以來一直采用這種生產(chǎn)模式,而且在資金充裕的情況下也不做出本質(zhì)性變化,可以理解為基于以下兩種經(jīng)營考慮的.1柔性生產(chǎn)：滿足客戶的多樣化需求并做出準(zhǔn)確的響應(yīng),是減少庫存、贏得市場的重要水平.在這方面,比亞迪公司用培訓(xùn)良好、鼓勵(lì)到位和具備事業(yè)心的勞動(dòng)力,配合使用適宜的工具,再加上精心設(shè)計(jì)的制造流程,以此來平衡自動(dòng)化設(shè)備的使用,可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效率與本錢的

18、制造模式.王傳福也曾說過：“我們F3DMR模電動(dòng)汽車的所有生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己設(shè)計(jì)制造的,這和日本廠商不一樣,它們所有的設(shè)備都是采購的,因此比我們落后很多年.2質(zhì)量限制：在大量使用電子化產(chǎn)品和供給商模式下,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性是對(duì)制造商的極大考驗(yàn).通常,成品檢驗(yàn)策略存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),像“豐田危機(jī)一樣,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題,將會(huì)產(chǎn)生龐大的公司價(jià)值損失.比亞迪制造大量參加人工環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了整個(gè)生產(chǎn)流程中的反復(fù)過程質(zhì)量限制.在今天這樣的商業(yè)環(huán)境中,比亞迪這種短期勞動(dòng)力投資的長期價(jià)值性是值得關(guān)注的.比亞迪對(duì)你的啟發(fā)：低本錢創(chuàng)新法那么對(duì)于大多數(shù)中國傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言,比亞迪低本錢創(chuàng)新方式可為借鑒的經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn).

19、第一,防止陷入“卓越制造孤島和“卓越技術(shù)孤島只有當(dāng)你明確了真實(shí)市場的存在,并確認(rèn)資本投入有助于消除產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈隔閡時(shí),其所產(chǎn)生的本錢節(jié)約與效率提升,才可能從根本上提升公司的毛利率水平與長期利潤率.反之,任何專注于自身業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)生產(chǎn)狀態(tài)改善的資本投入或本錢限制策略,都只能改變公司自身經(jīng)營性毛利率水平與絕對(duì)本錢.而行業(yè)整體的毛利率結(jié)構(gòu)是一樣的,競爭勝負(fù)只能期待于競爭對(duì)手犯下大錯(cuò)誤一一豐田汽車這次栽大跟頭了.第二,提升構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新水平比亞迪專注于模具開發(fā)及應(yīng)用技術(shù)研究,實(shí)質(zhì)上提升了公司市場快速響應(yīng)能力.從市場應(yīng)用性的角度逆向思考自身研發(fā)投入和方式,可以使傳統(tǒng)制造型企業(yè)防止陷入“卓越技術(shù)孤島的境地.實(shí)際上

20、,在消費(fèi)者對(duì)于彈性制造水平需求越來越高的今天,制造商都在思考如何把一項(xiàng)卓越技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可以接受的價(jià)格的商品.盡管根底研究十分重要,但依靠靈活的生產(chǎn)工序,在短時(shí)間內(nèi)能夠向市場提供多元化產(chǎn)品選擇的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平,也是十分重要的水平.第三,注重質(zhì)量顯然,低本錢創(chuàng)新并不意味著質(zhì)量欠佳,相反,應(yīng)質(zhì)量提升應(yīng)成為創(chuàng)新效果的表達(dá).注重質(zhì)量包括兩個(gè)層面：1產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)健、可信；2產(chǎn)品供給靈活多變且及時(shí).像比亞迪一樣,通過大量人工檢測方式參加過程限制是提升質(zhì)量的一種手段,但切記不能通過擠壓供給商的同時(shí),又參加了冗余的人力進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn).顯然,長期質(zhì)量限制的有效途徑是帶著供給商一起走上優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給道路.對(duì)于旨在實(shí)

21、現(xiàn)低本錢創(chuàng)新的制造商而言,將經(jīng)驗(yàn)分享于供給商是長期受益的.第四,業(yè)務(wù)模式讓位于商業(yè)模式鑒于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造過程充滿了分工協(xié)作精神,一味追求相關(guān)多元化或縱向一體化的業(yè)務(wù)模式都不是最正確商業(yè)選擇.比亞迪也是一樣,長期看,公司依然存在退出“卓越制造孤島和“卓越技術(shù)孤島逐漸消失的業(yè)務(wù)領(lǐng)域.對(duì)于大多數(shù)制造商而言,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新表達(dá)了其對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值的獲取手段與水平,像比亞迪一樣,可以借助低本錢創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長.然而我們在蘋果公司的商業(yè)模式創(chuàng)新中也看到,在從生產(chǎn)效率向銷售效率轉(zhuǎn)化的過程中,單純的制造型企業(yè)可能因錯(cuò)失與消費(fèi)者直接見面的時(shí)機(jī),而喪失在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、向最正確消費(fèi)者提供最適宜的產(chǎn)品的水平.制造

22、商依然會(huì)由于自身的制造水平從蘋果公司那里獲得訂單生產(chǎn),這已是更優(yōu)化的“精益生產(chǎn)方式傳統(tǒng)制造型企業(yè)開展商業(yè)模式創(chuàng)新,應(yīng)著力借助自身的低本錢優(yōu)勢參與產(chǎn)業(yè)性或產(chǎn)品性的企業(yè)間聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)方案.這樣,既可以了解消費(fèi)者需求,也可以優(yōu)化自身的制造流程與本錢結(jié)構(gòu).從目前情況看,比亞迪公司在多個(gè)業(yè)務(wù)之間正努力建立起以商業(yè)模式創(chuàng)新為目標(biāo)的聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)方案,這種嘗試有助于提升公司治理水平與人力資源價(jià)？值.下午13:0017:00B.實(shí)行不定時(shí)工作制的員工,在保證完成甲方工作任務(wù)情況下,經(jīng)公司同意,可自行安排工作和休息時(shí)間.3.1.2打卡制度.3.1.2.1 公司實(shí)行上、下班指紋錄入打卡制度.全體員工都必須自覺遵守工

23、作時(shí)間,實(shí)行不定時(shí)工作制的員工不必打卡.3.1.2.2 打卡次數(shù)：一日兩次,即早上上班打卡一次,下午下班打卡一次.3.1.2.3 打卡時(shí)間：打卡時(shí)間為上班到崗時(shí)間和下班離崗時(shí)間；3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫?外勤登記表?,注明外出日期、事由、外勤起止時(shí)間.因公外出需事先申請(qǐng),如因特殊情況不能事先申請(qǐng),應(yīng)在事畢到崗當(dāng)日完成申請(qǐng)、審批手續(xù),否那么按曠工處理.因停電、卡鐘工卡故障未打卡的員工,上班前、下班后要及時(shí)到部門考勤員處填寫?未打卡補(bǔ)簽申請(qǐng)表?,由直接主管簽字證實(shí)當(dāng)日的出勤狀況,報(bào)部門經(jīng)理、人力資源部批準(zhǔn)后,月底由部門考勤員據(jù)此上報(bào)考勤.上述情況考勤由各部門或分公司

24、和工程文員協(xié)助人力資源部進(jìn)行治理.3.1.2.5 手工考勤制度3.1.2.6 手工考勤制申請(qǐng)：由于工作性質(zhì),員工無法正常打卡如外圍人員、出差,可由各部門提出人員名單,經(jīng)主管副總批準(zhǔn)后,報(bào)人力資源部審批備案.3.1.2.7 參與手工考勤的員工,需由其主管部門的部門考勤員文員或部門指定人員進(jìn)行考勤治理,并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報(bào)表.3.1.2.8 參與手工考勤的員工如有請(qǐng)假情況發(fā)生,應(yīng)遵守相關(guān)請(qǐng)、休假制度,如實(shí)填報(bào)相關(guān)表單.3.1.2.9 外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡記錄；如遇中途出差,持出差證實(shí),出差期間的考勤在出差地所在公司打卡記錄；3.2加班治理3.2.1 定義

25、加班是指員工在節(jié)假日或公司規(guī)定的休息日仍照常工作的情況.A.現(xiàn)場治理人員和勞務(wù)人員的加班應(yīng)嚴(yán)格限制,各部門應(yīng)按月工時(shí)標(biāo)準(zhǔn),合理安排工作班次.部門經(jīng)理要嚴(yán)格審批員工排班表,保證員工有效工時(shí)到達(dá)要求.但凡到達(dá)月工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的,應(yīng)扣減員工本人的存休或工資；對(duì)超出月工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的,應(yīng)說明理由,報(bào)主管副總和人力資源部審批.B.因員工月薪工資中的補(bǔ)貼已包括延時(shí)工作補(bǔ)貼,所以延時(shí)工作在4小時(shí)不含以下的,不再另計(jì)加班工資.因工作需要,一般員工延時(shí)工作4小時(shí)至8小時(shí)可申報(bào)加班半天,超過8小時(shí)可申報(bào)加班1天.對(duì)主管含以上治理人員,一般情況下延時(shí)工作不計(jì)加班,因特殊情況經(jīng)總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的延時(shí)工作,可按以上標(biāo)準(zhǔn)計(jì)加班.3

26、.2.2.2 員工加班應(yīng)提前申請(qǐng),事先填寫?加班申請(qǐng)表?,因無法確定加班工時(shí)的,應(yīng)在本次加班完成后3個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)填?加班申請(qǐng)表?.?加班申請(qǐng)表?經(jīng)部門經(jīng)理同意,主管副總經(jīng)理審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后有效.?加班申請(qǐng)表?必須事前當(dāng)月內(nèi)上報(bào)有效,如遇特殊情況,也必須在一周內(nèi)上報(bào)至總經(jīng)理批準(zhǔn).如未履行上述程序,視為乙方自愿加班.3.2.2.3 員工加班,也應(yīng)按規(guī)定打卡,沒有打卡記錄的加班,公司不予成認(rèn)；有打卡記錄但無公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的加班,公司不予成認(rèn)加班.3.2.2.4 原那么上,參加公司組織的各種培訓(xùn)、集體活動(dòng)不計(jì)加班.3.2.2.5 加班工資的補(bǔ)償：員工在排班休息日的加班,可以以倒休形式安排補(bǔ)休.原那么

27、上,員工加班以倒休形式補(bǔ)休的,公司將根據(jù)工作需要統(tǒng)一安排在春節(jié)前后補(bǔ)休.加班可按1:1的比例沖抵病、事假.3.2.3加班的申請(qǐng)、審批、確認(rèn)流程3.2.3.1 ?加班申請(qǐng)表?在各部門文員處領(lǐng)取,加班統(tǒng)計(jì)周期為上月26日至本月25日.3.2.3.2 員工加班也要按規(guī)定打卡,沒有打卡記錄的加班,公司不予成認(rèn).各部門的考勤員文員負(fù)責(zé)?加班申請(qǐng)表?的保管及加班申報(bào).員工加班應(yīng)提前申請(qǐng),事先填寫?加班申請(qǐng)表?加班前到部門考勤員文員處領(lǐng)取?加班申請(qǐng)表?,?加班申請(qǐng)表?經(jīng)工程治理中央或部門經(jīng)理同意,主管副總審核,總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后有效.填寫并履行完審批手續(xù)后交由部門考勤員文員保管.27日匯總交人力資源部,逾期未

28、交的加班記錄公司不予成認(rèn).3.2.3.3 部門考勤員文員負(fù)責(zé)檢查、復(fù)核確認(rèn)考勤記錄的真實(shí)有效性并在每月下午13:0017:00度.全體員工都必須自覺遵守工作時(shí)間,實(shí)行不定時(shí)工作制的員工不必打卡.3.1.2.2 打卡次數(shù)：一日兩次,即早上上班打卡一次,下午下班打卡一次.3.1.2.3 打卡時(shí)間：打卡時(shí)間為上班到崗時(shí)間和下班離崗時(shí)間；3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫?外勤登記表?,注明外出日期、事由、外勤起止時(shí)間.因公外出需事先申請(qǐng),如因特殊情況不能事先申請(qǐng),應(yīng)在事畢到崗當(dāng)日完成申請(qǐng)、審批手續(xù),否那么按曠工處理.因停電、卡鐘工卡故障未打卡的員工,上班前、下班后要及時(shí)到部門考

29、勤員處填寫?未打卡補(bǔ)簽申請(qǐng)表?,由直接主管簽字證實(shí)當(dāng)日的出勤狀況,報(bào)部門經(jīng)理、人力資源部批準(zhǔn)后,月底由部門考勤員據(jù)此上報(bào)考勤.上述情況考勤由各部門或分公司和工程文員協(xié)助人力資源部進(jìn)行治理.3.1.2.5 手工考勤制度3.1.2.6 手工考勤制申請(qǐng)：由于工作性質(zhì),員工無法正常打卡如外圍人員、出差,可由各部門提出人員名單,經(jīng)主管副總批準(zhǔn)后,報(bào)人力資源部審批備案.3.1.2.7 參與手工考勤的員工,需由其主管部門的部門考勤員文員或部門指定人員進(jìn)行考勤治理,并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報(bào)表.3.1.2.8 參與手工考勤的員工如有請(qǐng)假情況發(fā)生,應(yīng)遵守相關(guān)請(qǐng)、休假制度,如實(shí)填報(bào)相關(guān)表單.3.1.2.9 外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡記錄；如遇中途出差,持出差證實(shí),出差期間的考勤在出差地所在公