銷售項目管理體系案例分析

1、北京沃德集團(tuán)-“銷售項目管理體系”推行之路案例背景介紹公司簡介:北京沃德集團(tuán)（以下簡稱“沃德”），是以無負(fù)壓供水設(shè)備為核心產(chǎn)品,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)，公司依靠自身強大的科研實力、銷售團(tuán)隊現(xiàn)成為供水行業(yè)的龍頭企業(yè)。市場競爭態(tài)勢：在市場方面，仍面臨著激烈競爭，從行業(yè)競爭發(fā)展態(tài)勢來看，無負(fù)壓供水設(shè)備廠商按專業(yè)性大致可分3個梯隊，第一梯隊專業(yè)廠商，例如:沃德、青島三利，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，技術(shù)先進(jìn)，實力雄厚，服務(wù)口碑良好；第二梯隊水泵廠商，例如：上海凱泉、杜科、南方等，工廠廠區(qū)規(guī)模大，專業(yè)生產(chǎn)車間小，主打性價比為主。第三梯隊本地非專業(yè)小廠商，例如北京金龍泉等，外觀模仿第一梯隊，以低價競爭為

2、主。從市場占有率來看，第一梯隊占到51船第二梯隊占到38%第三梯隊占到ll%o沃德集團(tuán)為了應(yīng)對激烈的市場競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)層也在冥思苦想積極尋找鞏固領(lǐng)先地位，拉開差距，突出品牌優(yōu)勢的好方式，好辦法，特別是通過銷售管理拉開與競爭對手差距。面臨問題：如今沃德面臨著如下問題。第一，市場項目資源人員分配不均。即在不同城市，不同區(qū)域，由于項目資源分布不均，業(yè)務(wù)人員日常所頁腳跑區(qū)域也比較集中，分配項目也比較集中，因此有的銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域較好，分配項目就多，有的銷售人員，負(fù)責(zé)的區(qū)域較差，分配項目就少；第二，項目簽單周期長。即供水設(shè)備的采購與房地產(chǎn)施工進(jìn)度有密切關(guān)系，因此跟進(jìn)一個房地產(chǎn)項目供水設(shè)備的采購小到半年

3、,大到2年甚至更長；第三，人員成長緩慢。因為受到項目簽單周期長影響，部分員工面臨著，長期沒有業(yè)績的困擾，若最終長期跟進(jìn)沒有結(jié)果，則很容易失去斗志，影響心態(tài)，甚至流失。提出“銷售項目管理體系”：為此，在2013年初針對這些問題，沃德李總在多次小范圍與公司高層交流無果后，最終自己憑借多年經(jīng)驗，總結(jié)提出推行“銷售項目管理體系”的解決方案，以此解決對外面競爭，對內(nèi)管理的局面。在動員大會上，李總講到：“公司經(jīng)過來5年快速發(fā)展，現(xiàn)如今面臨著是要更高的業(yè)績，隨意化銷售，還是要科學(xué)性管理，規(guī)范化銷售，我們必須要做一個決策。銷售項目管理體系就是我們銷售管理走向規(guī)范化的第一步，也是重要一步J推行的第一年：各分公司

4、在接下來的半年內(nèi)各自按照自己的理解執(zhí)行，雖說總部也進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)，但大部分員工仍不適應(yīng)，使用電子表格進(jìn)行項目錄入、項目分配、項目統(tǒng)計、項目分析等，甚至還有個別分公司的員工講到:“銷售項目管理體系是總部對分公司對一種遠(yuǎn)程監(jiān)控”。在此期間，沃德高層一度因為執(zhí)行效果不佳，開會批評過一些分公司，也一度因為其他企業(yè)管理事項，擱置過一段時間，降低了關(guān)注度。2013頁腳下半年，約有"4分公司開始慢慢適應(yīng)電子表格的填報分析，但整體效果差強人意且主動性不強，有人管就緊張一些，沒人管就不執(zhí)行了。推行的第二年：面臨這種情況，總公司已經(jīng)深刻意識到事情的嚴(yán)重性，經(jīng)開會討論得出公司整體推進(jìn)方向沒有問題，是方式、

5、方法出現(xiàn)了偏差，為此決定引進(jìn)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人來加強管理。2014年初從GE聘來一位營銷總監(jiān)王總，主抓銷售項目管理體系推進(jìn)與執(zhí)行。王總經(jīng)過充分調(diào)研后,包括SWOT分析。召開了由營銷總監(jiān)王總牽頭，公司高層領(lǐng)導(dǎo)全體參加的銷售項目管理體系執(zhí)行研討會，在會上，王總充分調(diào)動了群體的力量與智慧，發(fā)揮群策群力，讓每個人各抒己見，對目前銷售項目管理體系執(zhí)行中存在的問題、產(chǎn)生的原因、如何制定方案，如何選擇方案等方面進(jìn)行深入探討，最終在多位高層領(lǐng)導(dǎo)共同決策下，確定了下一階段推行方案。由此，公司發(fā)布三道指令，第一，將公司級別所有管理事項納入管理清單，按重要性優(yōu)先級區(qū)分，堅持要事先行，避免精力集中在那些不重要的事情上。

6、第二，每周召開由王總牽頭，大區(qū)總監(jiān)參加的銷售管理會議，討論各分公司銷售項目管理執(zhí)行情況,會后層層再開會，同時加強會后落實，討論與效果反饋。第三，銷售部門統(tǒng)一執(zhí)行PDCA模型，按照計劃、執(zhí)行、檢查、再處理的步驟對銷售項目管理體系進(jìn)行執(zhí)行。于是，經(jīng)過一系列的調(diào)整，大部分分公司己能夠熟練的掌握表格填報與應(yīng)用，同時也有1/3優(yōu)秀分公司展示出了高超應(yīng)用水平，直接對銷售業(yè)績帶來了巨大促進(jìn)作用。頁腳現(xiàn)行效果：至今，該銷售項目管理體系順暢執(zhí)行2年，間接推動了公司業(yè)績由2013年的2.06億提升至2015年的5.18億。項目簽單周期由2013年的13個月，降低至2015年的10.5個月，同時也培養(yǎng)出了一批具有科

7、學(xué)管理意識的銷售管理人才。案例分析通過該企業(yè)管理的實際案例，下而從企業(yè)管理決策、管理金字塔模型、企業(yè)時間管理、企業(yè)管理SWOT分析等四個角度來進(jìn)行綜合管理分析：一、企業(yè)管理決策從案例中可以看出，沃德在面臨一系列競爭與管理的問題，率先由董事長李總以個體決策的方式推行銷售項目管理體系，但因種種原因推行效果不佳，而后在營銷總監(jiān)王總上任后，以群體決策的方式，找到了最佳推行銷售管理體系方案，并最終取得了良好效果。從中我們可以總結(jié)得出個人決策與群體決策在企業(yè)管理過程存在著差異性和適應(yīng)性。如下圖:差異化群體決策決策層個體決策正負(fù)功果斷性佳責(zé)任明確性差佳決策成本高低決策質(zhì)量佳一般一貫性佳差可實施性佳-般開放性

8、佳差速度慢快頁腳下面重點談兩點差異。第一，決策的正確性和速度：群體決策有許多成員參加，知識面廣,想法多，能夠產(chǎn)生較多的可供選擇的方案，又具有校正錯誤的機制,因而群體決策比較正確。但由于群體決策的過程是群體成員一起對問題進(jìn)行分析、討論、爭議，最終達(dá)成一致意見，因此，比個人決策花費時間多。所以，當(dāng)決策的正確性比決策速度重要時，群體決策較為優(yōu)越。案例中營銷總監(jiān)王總選擇了群體決策方式討論推行方案。第二，決策的創(chuàng)造性：個人決策通常比群體決策具有較大的創(chuàng)造性,個人能產(chǎn)生較多較好的主意，而群體決策由于受到相互不同意見和論點的約束，以及害怕被人認(rèn)為愚蠢等心理制約，不容易使決策具有較大的創(chuàng)造性。因而，個人決策適

9、于工作結(jié)構(gòu)不明確，需要創(chuàng)新的工作，而群體決策過程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有一定執(zhí)行程序的工作。案例中董事長李總在面臨充分復(fù)雜變化的市場環(huán)境與內(nèi)部管理時，最終采用了個人決策，推行銷售項目管理體系，找到了方向。二、管理金字塔模型L1層效果大小管理層；>II-效率高低科技層11IL:操作層基礎(chǔ)有無頁腳從案例中可以得出，管理金字塔模型在企業(yè)管理應(yīng)用中起著非常重要的作用，尤其當(dāng)一個企業(yè)管理事項在推行中存在問題時，你會通過管理金字塔模型能找出原因。決策層（高層）決定著正負(fù)功，管理層決定著執(zhí)行效果大小，科技層決定著執(zhí)行效率高低，操作層員工決定著執(zhí)行基礎(chǔ)有無。結(jié)合案例來說，作為決策層的董事長李總，提出推行銷

10、售項目管理體系方案，決定了企業(yè)銷售管理的方向，這一步到底是對，是錯，對業(yè)績是否有較大的影響，最終都可以從實際結(jié)果中找到了答案；作為管理層的大區(qū)老總，分公司經(jīng)理們，則決定著效果大小。在項目推行的第一年，因為是個人決策，其他管理層人員并未透徹理解推行銷售項目管理的意義和重要性，所以執(zhí)行效果大打折扣；作為科技層（中層）的銷售部門經(jīng)理，決定著效率高低，不理解銷售項目管理的流程步驟，執(zhí)行要點，是無法高效執(zhí)行的，自然也效果不佳;作為操作層的一線員工，決定著執(zhí)行基礎(chǔ)。最終項目的跟進(jìn)與操作都需要他們完成。第一年實際情況，沒有執(zhí)行到位，反而有“遠(yuǎn)程監(jiān)控”說法的存在。而到營銷總監(jiān)王總上任以后，四個層面人員環(huán)環(huán)緊扣

11、,聯(lián)系緊密，通過會議，讓決策層、管理層、科技層、操作層有效溝通，逐級反饋，最終實現(xiàn)了推行效果最大化。頁腳三、企業(yè)時間管理重要且緊急重要且不緊急不重要且緊急不重要且不緊急從案例中也可以看出，該企業(yè)在項目推行的第一年，并沒有有效跟進(jìn)推行效果，解決存在問題，遇到其他緊急的企業(yè)管理事項，忽略了重要但不緊急的事項，究其原因是企業(yè)的時間管理做的不到位。案例中的銷售項目管理體系就是“重要但不緊急事項”，說它重要，是因為公司快速發(fā)展到一定程度后，一定要經(jīng)歷一個從隨意化到正規(guī)化到轉(zhuǎn)變，為未來發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。說它不緊急，是因為從供水行業(yè)特點和員工特點來看，從隨意化到正規(guī)化，必然是需要經(jīng)歷一段時間到,不可一蹴而就

12、，故銷售項目管理體系是“重要且不緊急事項”。而在營銷總監(jiān)王總上任之后，推行了以企業(yè)管理事項，按重要性優(yōu)先級排序的管理清單后，這一系列問題得以改觀。抓住了企業(yè)管理的核心。總結(jié)來說就是，優(yōu)先做好“重要且不緊急的事情”，及時做好“重要且緊急的事情”，關(guān)注做好“緊急且不重要的事情”，避免去做“不重要不緊急的事情:頁腳四、企業(yè)管理SWOT分析SWOT分析銷售項目管理體系執(zhí)行層面優(yōu)勢劣勢年以上老員工居多，有較強上公司5執(zhí)行力2.銷售人員在銷售管理上比競爭對手更規(guī)范，更科學(xué)，更專業(yè)，更具分析能力對外向客戶展示企業(yè)有亮點3.1.電腦操作水平差，不愿主動記錄2.銷售人員不愿受約束銷售人員有“重銷售、輕管理”的意3.識4,流程繁瑣，不便于執(zhí)行機會威脅間接提升銷售業(yè)績1.2.方便培養(yǎng)新人增強了管理效率，.3降低了管理難度4.提供好的銷售分析工具成為公司急需的管理儲備人才.5執(zhí)行不佳，未來會被淘汰1.執(zhí)行不佳，影響晉升機會2.會增加管理的時間成執(zhí)行起來，3.本或推行一個企業(yè)在推行一個企業(yè)戰(zhàn)略也好，從案例中可以看出，分析模一個管理事項也好，都需要提前做透徹全面的分析，而SWOT型應(yīng)用廣泛，也可以在提升管理事項執(zhí)行方面充分發(fā)揮作用。例如，以沃德現(xiàn)有沃德