價值流管理——面向全局供應(yīng)鏈的精益方法

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 精益及廣域價值流1、向供應(yīng)商擴展精益生產(chǎn)的條件主要有（1）特定產(chǎn)品的價值流主要是由供應(yīng)商而不是內(nèi)部完成的（2）如果不用廣域價值流進行改善，組織的供應(yīng)商仍將采用大規(guī)模生產(chǎn)方式，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無法向精益生產(chǎn)的客戶提供滿足其質(zhì)量、價格、數(shù)量及時間期限要求的產(chǎn)品。向供應(yīng)商及客戶擴展精益生產(chǎn)的時間取決于組織的商業(yè)模式及組織的大小。在公司完成門到門價值流及最初的精益實施后就應(yīng)該擴展精益生產(chǎn)。若組織的商業(yè)模式是高度外包的，則實施精益生產(chǎn)的一兩年后應(yīng)盡早向供應(yīng)商擴展精益生產(chǎn)。對于更傾向于縱向整合的組織而言，應(yīng)稍后擴展精益。2、擴展精益生產(chǎn)的關(guān)鍵步驟為（1）繪制廣域價值流（2）

2、定義核心競爭力（3）規(guī)劃實施方案（4）尋找新供應(yīng)商并與新老供應(yīng)商簽訂合同（5）與供應(yīng)商及客戶一起繪制門到門價值流（6）與供應(yīng)商及客戶一起利用流程改善實現(xiàn)未來狀態(tài)規(guī)劃（7）為維持、改善并擴展精益生產(chǎn)建立供應(yīng)商協(xié)會（8）通過與供應(yīng)商中辦公及供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計，尋找持續(xù)改善的創(chuàng)新方法。第二章 繪制當前廣域價值流1、價值流是把產(chǎn)品交給客戶前一切必要的活動，其中包括信息流與物料流。創(chuàng)造價值的活動是指那些通過改變產(chǎn)品能增加附加值的活動。繪制廣域價值流圖能使組織在供應(yīng)鏈參與者的包括物料與信息流在內(nèi)的價值流中，尋找消除不創(chuàng)造價值時間的機會。2、繪制廣域價值流的步驟：（1）識別并選擇價值流（產(chǎn)品分類、進一步分析

3、產(chǎn)品類別：帶來最大收入的產(chǎn)品；產(chǎn)量最高的產(chǎn)品；次品率最高的產(chǎn)品；客戶退貨率最高的產(chǎn)品；工序最多的產(chǎn)品、從客戶端向最初采購的原材料反向回顧價值流）（2）繪制當前狀態(tài)圖（3）通過一些列工具及原則繪制未來狀態(tài)圖（4）在未來狀態(tài)圖的基礎(chǔ)上創(chuàng)建實施計劃3、如何繪制當前廣域價值流（1）在右上角畫出終端客戶（標記出客戶與其需求量）（2）建立一個代表您組織自身的流程圖（包括企業(yè)名稱、在制品庫存、創(chuàng)造價值時間、交付期、合格率、輪班次數(shù)）（3）為將被分析的產(chǎn)品主要供應(yīng)商建立一個流程框（與2中包含內(nèi)容一致）（4）建立一個或幾個框表示原材料供應(yīng)商（與最終客戶相對）（5）開始繪制信息流（繪制企業(yè)框圖，內(nèi)容包括企業(yè)組織自

4、身即與每個供應(yīng)商的信息處理部分）（6）從客戶端著手從右向左繪制信息流（供應(yīng)鏈上）（7）從各個組織的生產(chǎn)控制部門出發(fā)，為流程框繪制信息流（企業(yè)內(nèi)部）（8）在價值流圖的底部計算出度量指標（創(chuàng)造時間價值、工廠內(nèi)部時間、運輸時間、總時間、創(chuàng)造價值時間所占比例、庫存周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品運輸距離等）4、對于信息流，繪制企業(yè)之間信息流程圖，主要包括：何事，需用時多少兩項。第三章 營造精益廣域價值流1、廣域價值流中的八種浪費（1）過量生產(chǎn)：主要是由于機構(gòu)之間信息流不通暢；（2）運輸：主要是由于參與方之間的運輸距離過遠或繞路等；（3）不必要的庫存：在廣域價值流中信息流不通暢及批量生產(chǎn)；（4）不恰當?shù)墓に嚕翰槐匾牟捎昧?/p>

5、大型設(shè)備、返工、選擇錯誤的供應(yīng)商和加工流程；（5）等待：存在與內(nèi)部和廣域價值鏈中，包括操作人員等待機器和產(chǎn)品等待；（6）過度移動：離開工作場所去擺放工具、物料等；（7）次品：包括生產(chǎn)出次品和傳輸了錯誤的信息；（8）未充分利用供應(yīng)商及客戶的人力資源：包括共同預(yù)測、共同設(shè)計等。2、精益廣域價值流的特點（1）有效溝通，信息通暢對以下信息進行共享：客戶需求及產(chǎn)品節(jié)拍時間、成本及成本目標、現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝變更、新產(chǎn)品研發(fā)、每個工程的庫存水平。（2）低庫存量價值流的參與者間運輸頻率加大；在可能的情況下縮短排隊時間或消除排隊等待（批量轉(zhuǎn)為一個流生產(chǎn)）；在所有參與者都能獲得全面信息的情況下實施拉動系統(tǒng)；共享第一

6、個特征中涉及的所有其他信息。（3）價值流上財務(wù)穩(wěn)健的精益參與者（4）與價值流參與者之間的長期合作關(guān)系/合同3、精益廣域價值流的三個專題以繪制未來價值流圖專題一：改善機構(gòu)間（機構(gòu)內(nèi)）的信息流增加訂單頻率、改善訂單系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)連接、建立看板管理專題二：操作層面改善一個流、品質(zhì)管理、TPM、標準作業(yè)、品種均衡、自働化、現(xiàn)場改善專題三：物流及運輸方面改善縮短送貨發(fā)貨周期、選擇合適的企業(yè)減少運輸距離、運輸方式優(yōu)化4、制定未來價值流圖的實施計劃內(nèi)容（1）尋找、評估潛在供應(yīng)商（2）選擇供應(yīng)商并與之簽訂長期合同（3）供應(yīng)商處的價值流圖（4）供應(yīng)商處的流程改善活動（5）信息系統(tǒng)改善或?qū)嵤┬孪到y(tǒng)（6）遷移工廠

7、或工序（7）為操作上的變化制定詳細計劃（8）解決問題或降低變動性活動（9）流程工藝的變化5、制定未來家孩子流圖的實施計劃信息主要包括：任務(wù)、總體目標、確定項目及主要任務(wù)、時間期限、明確團隊領(lǐng)袖或責(zé)任人、明確團隊成員、項目進展情況。第四章 外包策略如何確立外包時機1、外包的理由：節(jié)約成本、缺乏相應(yīng)的內(nèi)部資源、重新著力于發(fā)展核心競爭力。2、從成本角度出發(fā)，若要外包，則外包價格應(yīng)低于可變成本與固定成本。不能僅考慮可變成本，否則不會節(jié)約成本反而會增加成本，因此要根據(jù)會計科目綜合考慮。向海外供應(yīng)商采購以節(jié)約成本需要考慮：庫存增加問題（由于大批量運輸導(dǎo)致的）、質(zhì)量問題（銷毀零件成本、生產(chǎn)損失的時間成本、對

8、能夠使用幾個月的庫存零件進行整理的成本等）。是否選擇海外供應(yīng)商的四個主要因素：客戶的地理位置與低勞動力成本供應(yīng)商地處同一區(qū)域時，可采用生產(chǎn)外包；勞動力密集程度，若本地勞動力成本高，則應(yīng)考慮采用海外供應(yīng)商；產(chǎn)品的負責(zé)程度，如知識產(chǎn)權(quán)的保護或產(chǎn)品本身是出口產(chǎn)品，不宜使用外包；對交付期要求較高時，不宜采用海外制造。3、從資源缺乏角度來說，外包的公司主要有：新成立的公司尋求外包、生產(chǎn)新產(chǎn)品而尋求外包、客戶需求發(fā)生巨大變化尋求外包。4、從核心競爭力角度考慮，首先要確定什么是核心競爭力：假如一切從頭開始，是否仍然會在內(nèi)部構(gòu)建該生產(chǎn)力；公司是否擅長于生產(chǎn)該產(chǎn)品，有公司愿意把該產(chǎn)品外包給我們公司生產(chǎn)嗎；在這一

9、領(lǐng)域中會誕生我們未來的領(lǐng)導(dǎo)者嗎（即公司領(lǐng)導(dǎo)者是否會從這一領(lǐng)域產(chǎn)生）。5、評價非核心競爭力部分是否應(yīng)該外包的方法主要有兩個方法，一是計算經(jīng)濟收益價值流的現(xiàn)金流量模型；二是研究流程技術(shù)。價值流的現(xiàn)金流量模型是對比公司未來幾年內(nèi)不產(chǎn)生外包所要流出的現(xiàn)金凈現(xiàn)值與外包后花費的金額的凈現(xiàn)值的大小。不外包流出的現(xiàn)金主要來源于：直接人員成本、物料成本、間接人員成本、設(shè)備支出成本（不包括折舊，只算流出）、和廠房租金等成本。通過這些成本求和以后對未來五年的現(xiàn)金流出，并考慮到每年的投資回報率折算成凈現(xiàn)值。通過外包供應(yīng)商的出價，預(yù)測5年后的現(xiàn)金流，并通過同樣的投資回報率折算凈現(xiàn)值。兩者進行對比，得到是否節(jié)省或增加成本

10、。6、研究流程技術(shù)若供應(yīng)商的管理技術(shù)和制造技術(shù)都強于本公司，可以對供應(yīng)商進行適當評估，敲定是否可以被選為外包供應(yīng)商。第五章 為精益廣域價值流評估現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商1、外包項目一旦確定，團隊必須開始對潛在供應(yīng)商進行評估，團隊成員應(yīng)包括：價值流的制造工程師、外包經(jīng)理、質(zhì)量或管理代表和產(chǎn)品設(shè)計代表。2、新供應(yīng)商的評估流程：財務(wù)及運營、技術(shù)/或流程專長、商業(yè)合作關(guān)系。3、財務(wù)及運營評估訂單處理系統(tǒng)：滯后的處理系統(tǒng)將對整體交付期產(chǎn)生負面影響，導(dǎo)致在訂單輸入與實際生產(chǎn)之間經(jīng)常存在很長的排隊時間?？蛻羧绾问盏接唵危ㄒ蛱鼐W(wǎng)、電話還是傳真）訂單進入生產(chǎn)控制系統(tǒng)需要多少時間（即排隊時間是多少）確認訂單修改請求及工藝

11、變化需要多少反應(yīng)時間評估信息管理系統(tǒng)：直接影響對客戶的反應(yīng)及時性。訂單與工程活動間的關(guān)系是怎樣組織使用了哪些種類的系統(tǒng)（ERP or MRP or MES?）評估調(diào)度系統(tǒng)：體現(xiàn)在制品庫存的數(shù)量。工廠活動是如何調(diào)度的有沒有MRP/ERP系統(tǒng)來安排每天的生產(chǎn)活動評估設(shè)備的維護保養(yǎng)：會造成過量庫存和劣質(zhì)產(chǎn)品。該供應(yīng)商有沒有預(yù)防性的養(yǎng)護計劃或全員生產(chǎn)維護計劃供應(yīng)商組織中有沒有常規(guī)檢查以確保生產(chǎn)靈活有效評估客戶關(guān)系管理：是否有專人對客戶進行負責(zé)管理是十分重要的。對每個主要客戶是否都有一個專職的項目經(jīng)理組織是否采用透明政策（即清晰的成本結(jié)構(gòu)或流程）目前客戶管理采用的是哪種系統(tǒng)評估供應(yīng)商管理：供應(yīng)商管理其供

12、應(yīng)商的方式能反應(yīng)該供應(yīng)商如何處理其客戶要求。目前使用何種系統(tǒng)管理供應(yīng)商公司與公司主要供應(yīng)商之間的關(guān)系屬于哪種類型評估物料流：潛在供應(yīng)商在其工廠內(nèi)部及與其供應(yīng)商之間是否擁有有效的物料流。若該供應(yīng)商擁有大量庫存，那么在創(chuàng)建精益廣域價值流時就會花費更多的時間。在自制過程中，物料補充使用的是哪種系統(tǒng)從供應(yīng)商處補充物料使用的是哪種系統(tǒng)工廠中物料是如何傳輸?shù)奈锪狭髦惺褂眠B續(xù)流、拉動系統(tǒng)及推動系統(tǒng)的比率是多少評估5S的實施及維護：是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。組織是否實施了5S系統(tǒng)為維護5S系統(tǒng)運行，組織正在開展哪些活動這些活動都是常規(guī)活動嗎評估設(shè)計與生產(chǎn)之間的關(guān)系：供應(yīng)商若有設(shè)計團隊時，設(shè)計團隊與生產(chǎn)團隊要緊密結(jié)合，

13、否則生產(chǎn)時間可能被拖延。生產(chǎn)人員應(yīng)該在哪個階段以何種程度參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中開發(fā)一種產(chǎn)品平均需要花費多少時間評估質(zhì)量體系是否存在質(zhì)量體系及文件如果有的話，該體系在價值流的每個部分（供應(yīng)商管理、客戶管理、生產(chǎn)及信息管理）的有效性如何評估財務(wù)指標：反應(yīng)出一個公司財務(wù)狀況穩(wěn)健與否，有助于判斷公司是否正在實施了精益生產(chǎn)。股本回報率=凈收益/股東權(quán)益資產(chǎn)回報率=凈收入/資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/固定資產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率=銷售產(chǎn)品數(shù)/平均庫存流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債交付期=庫存天數(shù)平均報價提前期：下達訂單到處理訂單平均報價周轉(zhuǎn)期：對詢價答復(fù)的速率生產(chǎn)增長率：產(chǎn)能增加能力員工礦工率平均首次合格率：反應(yīng)了成

14、本客戶退還率：衡量出廠質(zhì)量設(shè)備完好率=（總生產(chǎn)時間-未計劃的停工期）/總生產(chǎn)時間4、流程專長評估生產(chǎn)技術(shù)：外包生產(chǎn)的一個主要因素就是利用供應(yīng)商先進的生產(chǎn)流程及技術(shù)。就已完成的研究而言，您目前使用使能制造技術(shù)有沒有一種評估當前技術(shù)并尋找新的使能技術(shù)的體系評估軟件及系統(tǒng)技術(shù)：如電子商務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等。假如有的話，供應(yīng)商組織內(nèi)使用哪種ERP/MRP系統(tǒng)？有沒有開展電子商務(wù)能力供應(yīng)商組織與現(xiàn)有客戶間有沒有建立起自動訂貨評估設(shè)計專長及技術(shù)：有時候供應(yīng)商會要求外包包括產(chǎn)品設(shè)計部分。有哪些設(shè)計軟件，所使用的設(shè)計軟件類型，與賣方軟件是否兼容是否使用的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）軟件，與賣方對應(yīng)軟件是否兼容就經(jīng)驗、

15、教育水平及特殊技能（如機械、電器等），供應(yīng)商存在哪些專長5、商業(yè)關(guān)系主要包括與供應(yīng)商關(guān)鍵人員面談和與供應(yīng)商的客戶進行（電話）訪談兩種。與供應(yīng)商關(guān)鍵人員面談問題：潛在供應(yīng)商如何看待自身的競爭有時，潛在供應(yīng)商是否知道客戶為何與其合作潛在供應(yīng)商如何解決其與客戶之間的問題潛在供應(yīng)商是否愿意來自于客戶的協(xié)助潛在供應(yīng)商與其客戶的關(guān)系是哪種類型的，是否愿意與客戶保持親密的合作關(guān)系潛在供應(yīng)商是否理解精益生產(chǎn)，是否愿意實施精益潛在供應(yīng)商是否曾經(jīng)成功協(xié)助過其客戶降低成本潛在供應(yīng)商對其組織的前景有何展望與潛在供應(yīng)商的客戶訪談為何喜歡與這個供應(yīng)商合作如何描述與這個供應(yīng)商之間的商業(yè)關(guān)系之間出現(xiàn)過哪些類型的問題，問題時被

16、如何解決的第六章 精益企業(yè)中的客戶與供應(yīng)商關(guān)系合同1、管理外包關(guān)系：伙伴關(guān)系。組織內(nèi)部需要1到2名人員管理大型外包業(yè)務(wù)，對較小的外包業(yè)務(wù)則可以由1人管理多個供應(yīng)商。供應(yīng)商需要在以下三個方面擁有專長：流程專長、必要的人力資源支持運營、技術(shù)/資金資源支持。2、合同談判的內(nèi)容主要包括：描述合作目的及如何管理合作關(guān)系、列明各方的責(zé)任（誰提供那些生產(chǎn)資源、資源支持成本是多少、設(shè)備維護維修更新誰負責(zé)、誰提供項目管理資源、誰參加何種會議、多久對供應(yīng)商進行審查，雙發(fā)希望得到什么）、定義服務(wù)范圍、明確用來考核供應(yīng)商的質(zhì)量，生產(chǎn)量及其他指標、明確供應(yīng)商的薪酬計劃，其中包括標準條款及激勵計劃（討論如何分配因精益而超

17、出預(yù)期效果的那部分利益）。3、精益供應(yīng)鏈建立企業(yè)間看板管理的步驟（1）確定理想的送貨頻率（2）選擇使用看板發(fā)送信號的方式（傳真、電子郵件、電子自動傳輸）（3）確定裝載零件的容器尺寸（4）計算理想的最大庫存水平（補貨周期庫存+緩沖庫存+安全庫存）補貨周期庫存=補貨周期*平均每天使用量緩沖庫存=標準置信系數(shù)*補貨周期內(nèi)每天消耗量的方差*補貨周期安全庫存=安全系數(shù)*（補貨周期庫存+緩沖庫存）（5）計算所需倉庫空間大小計算容器數(shù)量=最大庫存水平下的零件數(shù)/每個容器內(nèi)可以放置的零件數(shù)；計算容器數(shù)量所占貨架面積=容器長度*容器寬度*容器數(shù)量計算貨架數(shù)量=所占貨架面積/每個貨架的面積4、賣方管理庫存技術(shù)的應(yīng)

18、用第七章 繪制供應(yīng)商價值流圖1、在供應(yīng)商處建立價值流圖繪制團隊：車間主任、運營經(jīng)理或運營主管；工業(yè)工程師或持續(xù)改善人員；生產(chǎn)區(qū)域經(jīng)理或主管；采購代表；規(guī)劃代表；運輸/收貨/倉庫代表；客戶和/或供應(yīng)商處的一名代表。2、如何繪制未來價值流圖（1）確定一個流生產(chǎn)的可能性第一步：確定節(jié)拍時間。第二步：確定可以實時一個流的地方。（所有的流程都大致按照節(jié)拍運行，同時沒有在制品積壓的情況，設(shè)備稼動率和可動率高，產(chǎn)品質(zhì)量好且穩(wěn)定）考慮：哪些流程可以考慮實施一個流制造；組織需要多少個一個流制造單元，在每個單元中將包含哪些流程或設(shè)備；大致需要幾名操作人員。（2）為上游生產(chǎn)及庫存管理尋找合適的系統(tǒng)第一步：確定如何調(diào)

19、度那些不屬于一個流制造范圍的區(qū)域，并在流程內(nèi)及流程間管理庫存。如設(shè)置零件超市根據(jù)看板從超市中取貨；若上游是根據(jù)訂單定制的流程，則在流程間可以使用先進先出的方式存儲庫存；上游流程將接到客戶訂單生產(chǎn)零件的信號，在生產(chǎn)完成后向所需的一個流制造單元直接送貨。第二步：為采購零件和制成品尋找?guī)齑婀芾矸椒?，如建立超市和FIFO模式。（3）為生產(chǎn)調(diào)度尋找系統(tǒng)第一步：確定價值流上的生產(chǎn)調(diào)度點，一般為產(chǎn)品定制點，訂單從定制點開始。第二步：制定計劃以平衡調(diào)度區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量及種類，使用一塊簡易的生產(chǎn)調(diào)度板，只需要在上面列明每個小時生產(chǎn)要求，并比較一整天實際生產(chǎn)量與計劃生產(chǎn)量是否相符即可。（4）尋找必要的流程改善

20、機會改善設(shè)備維護，提高正常工作時間：全員生產(chǎn)維護，5S減少換模時間：快速換模、5S、全員生產(chǎn)維護改善供應(yīng)商送貨：看板系統(tǒng)改善生產(chǎn)調(diào)度：看板系統(tǒng)、負荷平衡質(zhì)量改善/降低變動性：六西格瑪/統(tǒng)計方法、5S、TPM3、繪制供應(yīng)商價值流圖步驟：尋找供應(yīng)商內(nèi)部改善機會；在供應(yīng)商處建立價值流圖繪制團隊；繪制供應(yīng)商當前價值流圖的實際操作；繪制未來價值流圖；實際繪圖并計算指標；創(chuàng)建實施計劃。第八章 流程改善工具1、作業(yè)標準化：每位操作人員都應(yīng)該有以下標準工作圖表：他或她的工作、節(jié)拍時間、每項操作的標準時間，表明每項操作的地點。2、5S系統(tǒng)3、SMED/快速換模（分離內(nèi)外部操作、將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)為外部、簡化內(nèi)外部操作

21、）4、制造單元及一個流（1）確定在制造單元中應(yīng)該包括哪些產(chǎn)品或產(chǎn)品類（2）計算制造單元的節(jié)拍時間（3）確定一個流制造單元的工作組成及時間（4）明確設(shè)備是否能夠跟上節(jié)拍（5）營造精益的布局（如U形工作間設(shè)置等）（6）明確為滿足節(jié)拍時間需要多少名操作人員（7明確操作員之間的工作分配（少人化）5、TPM6、六西格瑪?shù)诰耪?推動供應(yīng)商與客戶間的關(guān)系改善1、快速改善供應(yīng)商與客戶關(guān)系的活動主要有：5S工作場所、可視化控制、防錯設(shè)計、快速換模、全員生產(chǎn)維護、一個流制造單元/布局、物料運送/路線安排。改善活動通常包括9個要素：管理層啟動；培訓(xùn)，著重培訓(xùn)使用特定工具；設(shè)定目標；繪制當前狀況；頭腦風(fēng)暴；規(guī)劃未來狀

22、態(tài)；為實現(xiàn)未來狀態(tài)制定計劃；在改善活動中盡量將計劃付諸實施（每周召開會議確保完成）；匯報結(jié)果。2、規(guī)劃改善活動：選擇改善活動的理想?yún)^(qū)域（效果要最好）、選擇團隊成員、選擇團隊領(lǐng)袖及協(xié)調(diào)員、選定區(qū)域的準備、獲取足夠的背景信息、制定活動日程安排。3、團隊成員：50%或更多的團隊成員應(yīng)該來自被改善區(qū)域的外部；挑選7-10名團隊成員、至少從改善區(qū)域中挑選兩名操作員；可以選擇供應(yīng)商成為團隊成員；可以選擇組織中最有精益專長的人員。團隊領(lǐng)袖和協(xié)調(diào)員的選擇：之前擁有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷；對精益生產(chǎn)及其工具至少有大致了解；熟悉改善活動區(qū)域的所有工序；能夠高度適應(yīng)工廠環(huán)境；有成為改善活動協(xié)調(diào)員的潛能。4、頭腦風(fēng)暴：對每個

23、方案，根據(jù)其實現(xiàn)時間難度把其歸為高、中和低等級。5、其他（非改善活動）改善實施技巧第一種方法：解決問題/持續(xù)改善團隊及DMAIC系統(tǒng)定義（確定關(guān)鍵質(zhì)量指標，通過客戶和確認影響質(zhì)量關(guān)鍵指標的主要因素來發(fā)現(xiàn)問題）測量（尋找影響關(guān)鍵質(zhì)量特性指標的內(nèi)部流程；進行指標系統(tǒng)分析，包括標準指標研究和對工序能力的詳細研究）分析（提出影響原因的假設(shè)；通過數(shù)據(jù)分析驗證假設(shè)；若假設(shè)正確，則把該原因添加到影響流程的主要原因列表中）改善（量化流程中主要變量的影響，制定實施計劃以修正主要因素）控制（建立一個系統(tǒng)以維持在改善階段做出的修正改進，包括記錄和監(jiān)控）第二種方法：個人實施項目6、團隊改善使用的方法流程圖、基本統(tǒng)計、

24、因果圖、XY矩陣、量檢具雙星分析（確保使用準確的量檢具進行測量）、帕累托圖、假設(shè)檢驗、多變量分析、失效模式與影響分析、實驗設(shè)計、控制圖。第十章 持續(xù)改善精益廣域價值流1、供應(yīng)商協(xié)會的五項職責(zé)（1）高級管理層集體會議召集組織高層為信息共享及規(guī)劃舉行會議。主要共享的信息為：討論短期生產(chǎn)計劃、共享長期預(yù)測、對政策改變進行溝通和明確季度/年度培訓(xùn)目標。（2）委員會會議主要有精益制造委員會（負責(zé)召開精益方面的專題會，包括價值流圖、5S、看板系統(tǒng)、改善活動促進、全員生產(chǎn)維護以及單元式制造）、設(shè)備維護委員會（交流設(shè)備維護最佳方法）、質(zhì)量/六西格瑪委員會（負責(zé)供應(yīng)鏈整體質(zhì)量，加強溝通）、信息技術(shù)委員會（條形碼

25、系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)的協(xié)助）、產(chǎn)品設(shè)計委員會（向價值流上所有參與者提供最優(yōu)產(chǎn)品設(shè)計方面的因襲）、安全委員會、人力資源委員會（如何留住員工，薪酬計劃和招聘方法）。（3）質(zhì)量審查及質(zhì)量獎項由質(zhì)量協(xié)會負責(zé)，定期向其供應(yīng)商成員溝通審查的標準，協(xié)會每年一次開展審查，主要包括：回顧供應(yīng)商內(nèi)部審查及審查過程、回顧供應(yīng)商修正行為及問題解決系統(tǒng)、隨即抽查過程匯總的樣品（基于供應(yīng)商內(nèi)部審查的基礎(chǔ)上）（4）咨詢/顧問協(xié)助買方組織提供咨詢及顧問協(xié)助。（5）培訓(xùn)專題研討會對員工進行投資，每年召開一次培訓(xùn)專題，主要包括改善活動研討會、生產(chǎn)技術(shù)研討會、精益會議研討會、精益/改善工具研討會、問題解決工具/統(tǒng)計方法研討會、團隊建設(shè)研討會。領(lǐng)導(dǎo)及團隊選擇：擔(dān)心信息泄露給競爭對手、缺乏資源、難以量化收益、擔(dān)心供應(yīng)商過于依賴。制定目標的原則：具體的、可測量的、通過努力可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。擴張供應(yīng)商協(xié)會主要有三種：逐層擴展方式（當組織中擁有許多相似價值流時）、價值流或產(chǎn)品線擴展方式（每條價值流都有其獨特的供應(yīng)商系統(tǒng)時）、按照職責(zé)擴展（開始可能僅是高層集體會議、精益培訓(xùn)及咨詢等，最終包括委員會會議、質(zhì)量審查等）。三種擴展方式可以混合進行擴展。擴展方式的選取的關(guān)鍵因