淺析建筑施工企業(yè)項目團隊管理_工程管理

1、淺析建筑施工企業(yè)項目團隊管理項目管理團隊是建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體。目前，建筑施工企業(yè)在項目管理團隊建設(shè)方面，還存在諸多問題，特殊是中小型建筑企業(yè)。這些問題嚴峻影響了建筑施工項目目標的實現(xiàn)。鑒于此，本文對建筑施工企業(yè)項目團隊管理進行了探討。1、建筑施工企業(yè)項目團隊特點1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征項目團隊是為了完成一個特定的工程任務(wù)而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每

2、個階段工作重點不同，現(xiàn)場管理人員也會相應(yīng)調(diào)整補充。1.2 團隊成員的差異性特征施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性特別強的綜合體。所以項目團隊的組成常常是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經(jīng)受與文化素養(yǎng)的成員。依據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員分散在一起，是施工項目團隊建設(shè)管理的重要內(nèi)容。1.3 項目團隊的生命周期特征施工項目團隊與其它團隊一樣，從組建到解散，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為：組建階段、磨合階段、規(guī)范階段、成效階段和解散階段，共五個階段。在團隊的各階段，其團隊特征也各不相同。一般施工項

3、目的生命周期往往在一年左右。即隨著工程項目一年左右的竣工完成，該項目團隊的生命周期也就結(jié)束了。由于團隊生命周期較短，而且工程項目所具有不行逆的特性，所以項目團隊的建設(shè)應(yīng)當在組建階段的同時逐步完成規(guī)范，然后經(jīng)過短暫的磨合期就的進入成效階段。這樣才能保證對項目全過程進行良好的管理。磨合與規(guī)范期的壓縮給項目團隊的組建與建設(shè)提出了更高的要求。1.4 目標嚴格、約束施工項目團隊的目標是為了履約完成某個建設(shè)項目的施工任務(wù)，它有著明確的質(zhì)量、工期、成本、文明施工、環(huán)境、平安、資金管理、技術(shù)、企業(yè)要求等多個目標約束。全部這些目標都必需實現(xiàn)，即必需在預(yù)定的工期內(nèi)、在估計的成本范圍內(nèi)、實現(xiàn)預(yù)期的質(zhì)量要求的可交付成

4、果。所以對于施工項目團隊來講，目標管理是項目管理最為重要的管理要素之一。2、建筑施工企業(yè)項目團隊管理目標與原則施工項目團隊管理的目標就是要提高團隊的各種力量，使項目團隊更為高效。團隊建設(shè)原則表明，團隊目標是一個團隊全部工作的起點。通過有效的目標管理，明確成員的目標，才能很好地驅(qū)動團隊成員。所以團隊的這種努力實現(xiàn)目標的驅(qū)動力對團隊來說特別關(guān)鍵，是項目團隊不斷前進的動力源。工程項目團隊，有著臨時性、開放性和成員差異性大的特征。要想統(tǒng)一和規(guī)范成員的工作，必需經(jīng)過有效的培訓(xùn)與學習，這就要求一個項目團隊必需具有較強的學習力量。另外，項目團隊要有團結(jié)協(xié)作的精神、樂觀向上的高漲的工作士氣、還應(yīng)當有對項目團隊

5、決策很好的執(zhí)行，執(zhí)行力越強，決策實現(xiàn)狀況就越抱負。綜合以上分析，項目團隊的管理目標就是要通過團隊管理的方法與手段，增加團隊的目標-驅(qū)動力、學習力、執(zhí)行力、分散力、以及團隊活力。從而以高績效的團隊行為實現(xiàn)項目目標。項目團隊為實施某項工程的建設(shè)而組建，其成員必需相互依靠與合作，以共同的努力來謀求團隊目標的達成。所以在團隊管理過程中必需堅持公正原則：1)把握公正的尺度是制度。一個先進的工作團隊應(yīng)在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現(xiàn)著公正原則。只要嚴格落實這些制度，就能滿意團隊成員渴望公正的心理需求，起到公正的激勵作用。造成不公正的緣由，一是某些團隊負責人私心作怪，違反團隊

6、制度，獨斷專行造成的;二是制度不完善，尤其是對團隊負責人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公正現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公正的規(guī)章制度，并予以嚴厲執(zhí)行。2)實現(xiàn)公正的保證是公開和民主。要在工作團隊內(nèi)部建立一種公平的內(nèi)部氛圍，使每個一般的團隊成員也能夠參加團隊的決策和管理。而這種參加的前提，是在廣泛聽取團隊成員看法的基礎(chǔ)上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公正。公開程度的提高，團隊成員的監(jiān)督隨之加強，公正才有牢靠的保證。3)把握公正原則的前提是公正無私。項目團隊管理過程中消失的不公正現(xiàn)象，往往涉及到團隊某些成員切身利益。所以團隊領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的士氣和魄力，以公正無私的形象，樹立項目團隊

7、的正氣，從而激勵大多數(shù)員工的工作熱忱，團結(jié)奮進。3、建筑施工企業(yè)項目團隊的管理實踐3.1 任用優(yōu)秀的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表托付對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理的候選人首先從參與過項目的某一方面工作的工程師中選拔，尤其應(yīng)留意那些不但對專業(yè)技術(shù)熟識，而且具有肯定組織力量，社會活動力量和愛好比較廣泛的人員，在對這些人員進行基本素養(yǎng)考察后，可以作為項目經(jīng)理苗子來有目的地培育。在他們?nèi)〉脦啄戡F(xiàn)場工作閱歷之后可支配在某一項目擔當某一部門的負責人進一步熬煉其工作力量。項目經(jīng)理候選人的選拔不能求全責怪，應(yīng)主要從以下兩個方面進行考慮：(1)項目經(jīng)理

8、候選人的力量。項目經(jīng)理管理力量通常要求較高，應(yīng)當有力量保證資源能夠準時獲得，保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預(yù)算內(nèi)完成。(2)項目經(jīng)理候選人的敏感性。敏感性詳細指三個方面，即對企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的敏感性、對項目組織內(nèi)外部沖突的敏感性以及對項目風險的敏感性。對權(quán)力的敏感性使得項目經(jīng)理能夠充分理解項目與企業(yè)之間的關(guān)系，保證獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的必要的支持。對沖突的敏感性使得項目經(jīng)理能夠準時發(fā)覺沖突并加以處理。對項目風險的敏感性使得項目經(jīng)理能夠準時正確地規(guī)避風險。(3)項目經(jīng)理的任用?，F(xiàn)階段施工企業(yè)項目經(jīng)理的任用是這樣的：招標方(業(yè)主)在資格審查文件中對項目經(jīng)理的資質(zhì)和項目經(jīng)理管理類似工程的業(yè)績提出明

9、確要求，施工企業(yè)對比業(yè)主的要求由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在合適的候選人當中進行確定，通常需要結(jié)合企業(yè)正在實施的項目以及預(yù)備參加竟標的其他項目綜合考慮。3.2 加強和改善項目團隊的文化項目管理團隊作為企業(yè)為了實現(xiàn)某一個階段性目標而建立的集體，當然也離不開企業(yè)文化的影響，建筑施工企業(yè)項目管理團隊文化建設(shè)的對策：(1)通過公司和團隊組織有效的培訓(xùn)，推動公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設(shè)的再熟悉，認清企業(yè)文化和團隊文化的區(qū)分及其各自的功能，在弘揚企業(yè)文化的大背景下，著力建設(shè)團隊文化。(2)高層管理者和項目經(jīng)理在強化團隊文化建設(shè)方面，要領(lǐng)先垂范，發(fā)揮主導(dǎo)和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行

10、，用企業(yè)文化和團隊文化來引導(dǎo)團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。(3)高層管理者和項目經(jīng)理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化，運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質(zhì)象征和語一言，組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。(4)項目管理團隊在團隊文化建設(shè)上，要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來，在團隊文化建設(shè)中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導(dǎo)、獎懲措施等手段和途徑建設(shè)道德的團隊文化。3.3 完善團隊的選聘機制負責選聘團隊成員的人員應(yīng)有良好的

11、個人素養(yǎng)和修養(yǎng)，具備良好的表達力量、觀看力量、自我認知力量、協(xié)調(diào)和溝通力量以及專業(yè)領(lǐng)域的學問技能，具備寬闊的學問面，并把握相關(guān)的人力資源選聘技術(shù)。避開在選聘過程中的心理誤區(qū)。選聘隊伍從整體上應(yīng)具備良好的力量組合;應(yīng)協(xié)調(diào)好隊伍中不同性別的比例、不同年齡的比例。選聘隊伍中既要有熟識人力資源管理學問的人員，又要有熟識選聘崗位相關(guān)業(yè)務(wù)的人員;既要有謹慎仔細的人員，又要有富于親和力甚至盛氣凌人(便于壓力測試)的人員。(1)企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時，要遵循學問互補、力量互補、氣質(zhì)互補、性別互補、年齡互補的原則。努力選拔比較抱負的選聘人員，根據(jù)合格的選聘人員標準進行全面的

12、培訓(xùn)。(2)在實際的聘任活動中，應(yīng)采納內(nèi)部選聘和外部聘請相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮兩種方式各自的優(yōu)勢。受公司人員規(guī)模的限制，內(nèi)部聘請項目管理團隊成員，選擇余地比較小，同時為了改善企業(yè)和項目管理團隊的現(xiàn)有文化，應(yīng)采適度取更敏捷的措施，適當加大外部聘請的力度，廣開渠道，吸引各類需要的人才。(3)選聘標準要明確崗位職責和對人員技能的要求，使之相互匹配;要吸納、選聘合作性和互補性強的人員，激發(fā)項目管理團隊的活力;要重視對人的職業(yè)道德的考察，要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關(guān)鍵大事訪談法等手段來定義、界定關(guān)鍵勝任力量，并在選聘標準中對各項關(guān)鍵勝任力量設(shè)計合理的權(quán)重。客 3.4 解決團隊

13、沖突管理項目團隊在其建設(shè)管理過程中確定會消失這樣那樣的沖突。項目團隊消失沖突必需盡快處理，一旦沖突擴散，將會給團隊以致命打擊。所以團隊的沖突管理是實現(xiàn)項目團隊高績效管理根本保證。對于團隊管理者而言，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突的總體管理策略，是要樂觀提倡和激發(fā)有建設(shè)性的良性沖突，同時要盡量避開和消退有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景，提倡合作團隊成員的價值觀存在差異，導(dǎo)致他們可能具有不同的信仰結(jié)構(gòu)、理解度和擇優(yōu)規(guī)章。因此，不同的價值觀和觀點可以導(dǎo)致對正確批判的誤會，并引起不適當?shù)姆磻?yīng)。在這種狀況下，通過培訓(xùn)、座談、爭論等形式，增加團隊成員對目標和價值的共有理解，可以起到削減情感性沖突的作用。方法二、建立團隊內(nèi)有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于削減團隊內(nèi)部不必要的認知性沖突和情感性沖