第四部分 管理組織行為領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策

1、第四部分 管理組織行為：領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策領(lǐng)導(dǎo)是影響力，影響力則是我們在談到激勵(lì)時(shí)要努力達(dá)到的效果，激勵(lì)可以是外在的（胡蘿卜加大棒），也可以是內(nèi)在的，典型的是行為科學(xué)方法。決策是整個(gè)管理過程中最復(fù)雜的，我們在決策的研究中發(fā)現(xiàn)了管理的核心內(nèi)容。Chapter 19 權(quán)變模式：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的新方向筆記：權(quán)變模式既考慮到了領(lǐng)導(dǎo)著的個(gè)性，也慮及了影響領(lǐng)導(dǎo)者具體操作的外界情勢。權(quán)變模式理論認(rèn)為：一個(gè)任務(wù)群體或組織的效率依賴于兩個(gè)主要的因素：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性；情勢賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利、控制力和影響力，或情勢使領(lǐng)導(dǎo)者勉勵(lì)的不確定性程度。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：關(guān)系激勵(lì)型-特別注重與同事維持良好的人際關(guān)系；任務(wù)相關(guān)型只有完成任務(wù)才能得到

2、上級(jí)的重視和贊美。激勵(lì)系統(tǒng)由“你最不喜歡的同事（LPC）得分衡量。LPC 分值高的人似乎大多是關(guān)系激勵(lì)型的，LPC得分低的人大多是任務(wù)激勵(lì)型的。任務(wù)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)一般都會(huì)在非?！坝欣摹鼻閯菹峦瓿晒ぷ鳎魂P(guān)系激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)傾向于在擁有中等程度的權(quán)利、控制力和影響力時(shí)，使工作完成的最好。感想：無論理論如何發(fā)展，并不存在一成不變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和固有的領(lǐng)導(dǎo)模式，因?yàn)楣芾淼膬?nèi)外環(huán)境都無時(shí)無刻不發(fā)生著變化，所以費(fèi)德勒從領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和不同的情境入手研究領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)。但是，正如前述權(quán)利理論中探討的問題，領(lǐng)導(dǎo)的效力在現(xiàn)實(shí)中還在很大程度上取決于接受領(lǐng)導(dǎo)的一方，這是一個(gè)不可忽略的因素。Chapter 20 作為社會(huì)過程的決策：領(lǐng)導(dǎo)

3、者行為的規(guī)范性與描述性模型 筆記：規(guī)范性模型以邏輯推理過程為基礎(chǔ)對可選方案進(jìn)行選擇，而描述性模型基于各個(gè)決定因素進(jìn)行選擇。規(guī)范性模型決策有效性的3個(gè)自變量：1.決策質(zhì)量與合理性；為使決策有效履行，下屬的接受程度或責(zé)任承擔(dān)度；3.制定決策所需的時(shí)間。在利用管理者對問題狀況的判斷所進(jìn)行的描述中，問題屬性被視作自變量，而他們的行為在問題中所占的比重則被當(dāng)做因變量。Chapter 21 人類激勵(lì)理論 Abraham H. Maslow馬斯洛的需要層次理論可謂是經(jīng)典中的經(jīng)典，本文中作者更細(xì)致地闡述了他的理論。特別注意以下幾點(diǎn)：1.5個(gè)層次的需要：生理、安全、愛、尊重與自我實(shí)現(xiàn)。一旦某個(gè)層次的需要得到滿足

4、，就不再有激勵(lì)作用，而轉(zhuǎn)向更高層次的需要。2.基本需要層次的固定程度。必須明確的是上述的5種需要的順序并不是嚴(yán)格排列的?？赡芤?yàn)楦鞣N因素發(fā)生例外。比如，當(dāng)一種需要被滿足很長時(shí)間后，就會(huì)被低估。3.大多數(shù)正常的需社會(huì)成員的需要都是部分滿足，同時(shí)又是部分不滿足的。只與新的需要在優(yōu)先需要滿足之后才出現(xiàn)這一概念，并不是指一個(gè)突然的、跳躍式的現(xiàn)象，而是從無到有，逐漸出現(xiàn)的。4.需要的無意識(shí)性。無意識(shí)的動(dòng)機(jī)從總體上比有意識(shí)的動(dòng)機(jī)更重要，被稱之為基本需要的大多都是無意識(shí)的，因?yàn)樵谧罨镜膶哟紊希说淖陨砀嫉淖匀灰蛩鼗蛟S是更重要的，這也是我們能透過不同的地域和文化，把人類的共同點(diǎn)統(tǒng)一在基本需要或行動(dòng)上的原

5、因。5.大多數(shù)行為都有多重動(dòng)機(jī)，而且有多個(gè)因子決定。并不是所有行為都有基本需要決定，甚至不是所有行為都可以被激勵(lì)。6.各種激勵(lì)理論中，把行為的功能、效果、目的或者目標(biāo)置于中心位置對任何人都將是適宜的。Chapter22 渴望完成 David C. McClelland感想：讀這篇文章之初，作者的話使我體會(huì)深刻。“渴望完成在個(gè)體或民族事業(yè)的成就中是一個(gè)關(guān)鍵因素。”無論什么時(shí)代，渴望完成是一個(gè)具有自我成就需要的人的奮斗動(dòng)力，渴望完成的人往往在自己的主導(dǎo)下，給自己設(shè)定了具有挑戰(zhàn)性又有可能性的恰如其分的目標(biāo)，無論是否成功，他們都擁有對自己決策的自信。只有自己對自我成就和目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)才有長足的的

6、動(dòng)力，也只有對自己的審視，使他們能在各個(gè)階段達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)，從而獲得持續(xù)的自信。因該說，這是一種很強(qiáng)的能力，需要對自己深刻的剖析、對環(huán)境的洞察，更重要的是他能夠分清主次和輕重的智慧?？释瓿?，是有選擇的、執(zhí)著的并且很大程度上積極的行動(dòng)導(dǎo)致的。筆記：1.少數(shù)人在追求理想是表現(xiàn)出了主動(dòng)意識(shí)與進(jìn)取心。他們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)有相當(dāng)?shù)碾y度同時(shí)也存在成功的可能性。2.動(dòng)機(jī)與半真陳述。人們所說所想與其潛在的動(dòng)機(jī)并無密切聯(lián)系，這些動(dòng)機(jī)對人的“生活方式 ”的影響似乎比政治、宗教、社會(huì)的觀點(diǎn)影響來的大。本文通過培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)的方法證明了：基于完成和成就的培訓(xùn)可以使一個(gè)個(gè)體或一個(gè)群體獲得更高的成就得分N，達(dá)到更好的發(fā)展

7、。4.當(dāng)然作者同時(shí)指出，對需要完成者的努力做最低限度的環(huán)境支持也是改變?nèi)说膭?dòng)機(jī)的必要條件。Chapter 23 管理決策過程中的下屬參與 羅伯特.坦南鮑姆，弗蘭德.麥瑟瑞克筆記：本文對決策參與的三種方法及其可能優(yōu)點(diǎn)以及有效參與的必備條件進(jìn)行了分析。1.三種方法：經(jīng)驗(yàn)法，可以進(jìn)行簡潔描述卻不可能精確描述假定條件；概念性非實(shí)驗(yàn)法，缺乏使之成為實(shí)驗(yàn)工作基礎(chǔ)而必需的明確的概念性定義；實(shí)驗(yàn)法，在適度控制與為個(gè)人發(fā)現(xiàn)留有余地的富有深意的理論結(jié)構(gòu)中，實(shí)驗(yàn)法是最富有成效的。2.本文將參與視為管理工具，將注意力放在作為參與者的管理者下屬身上。3.參與作為管理策略的優(yōu)點(diǎn)：下屬付出的努力越多，產(chǎn)出和質(zhì)量越高；人員周

8、轉(zhuǎn)率低，消極怠工減少；個(gè)人與群體關(guān)系趨于融洽；接受邊個(gè)的準(zhǔn)備更充分（當(dāng)不安全感被安全感替代是，盲目的抵制會(huì)變成明智的適應(yīng)行為）；管理下屬更輕松；改善管理決策質(zhì)量。4有效參與的心理?xiàng)l件：個(gè)體行為是目標(biāo)導(dǎo)向的，個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)是互補(bǔ)的。下屬必須心理上接受參與活動(dòng)；下屬必須贊成參與活動(dòng)；下屬必須看到即將參與的事件與其個(gè)人生活模式的相符之處；下屬必須能夠明確表達(dá)自己對即將參與的事件的滿意程度。5.在把參與最為激勵(lì)工具而考慮其有效性目的的過程中個(gè)體差異極其重要；不過，有管理者控制的“參與量”也可以是一個(gè)變量。6.有效參與的額外條件：有時(shí)效性；經(jīng)濟(jì)合理；內(nèi)部戰(zhàn)略；下屬安全；管理者-下屬穩(wěn)定性；外部戰(zhàn)略；

9、提供溝通渠道。Chapter 24 管理神話 C. West Churchman感想：本文對“管理者究竟是什么？管理者怎樣決策？什么是偉大的管理者？”等一系列看似淺顯的問題進(jìn)行了深刻的剖析。最令我震撼的一句話是：“（偉大的）管理者的出色判斷是基于公眾、科學(xué)家與管理者的一致同意，某種管理活動(dòng)對整個(gè)系統(tǒng)有益?！眰ゴ蟮墓芾碚卟⒎窍裎覀兿胂蟮哪菢訐碛薪^對的權(quán)威和正確的決策而創(chuàng)造了歷史，而是管理者的偉大不僅是建立在對整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)有益貢獻(xiàn)的結(jié)果之上，更是建立在公眾一致認(rèn)可的基礎(chǔ)之上。例如，林肯是個(gè)好總統(tǒng)，但是“梅松-狄克遜線”以南的人民并不這樣認(rèn)為。因?yàn)榱挚系臎Q策是否由于其他可行的方案，我們無法讓歷史倒流重新檢驗(yàn)，只是他的決策在今天我們?nèi)匀皇芤娌⑶覔碜o(hù)著，這就是公眾的力量塑造了一個(gè)偉大管理者的形象。誠然，我們無法否認(rèn)優(yōu)秀的管理者在面臨令人炫目的信息和生死存亡的壓力時(shí)表現(xiàn)出的敏銳判斷力和果敢決策，是了不起的，但是著眼于決策內(nèi)外的整個(gè)系統(tǒng)環(huán)境看