馬自達(dá)及華為公司研發(fā)組織模式研究

1、豐田、三菱、馬自達(dá)及華為公司研發(fā)組織模式研究如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。豐田公

2、司研發(fā)組織模式研究一、豐田公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展豐田公司1935年生產(chǎn)出第一輛汽車，經(jīng)過70多年發(fā)展，穩(wěn)居世界十大汽車公司之列。豐田公司通過學(xué)習(xí)和引進(jìn)歐美技術(shù)和管理模式，很快掌握了先進(jìn)的汽車技術(shù)和生產(chǎn)管理，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高。期間豐田公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為四個主要階段：第一階段：1955年以前，以職能專業(yè)部門為中心的研發(fā)組織模式，每個職能部門負(fù)責(zé)汽車的一個專業(yè)，例如車身、電子、動力等部門。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)性差，新車上市時間滯后，缺乏有力的競爭力。第二階段：1955年弱矩陣項目形式的研發(fā)組織管理模式，任命主任工程師

3、（項目經(jīng)理），未成立組織來保障，主任工程師協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)。這期間弱矩陣模式對于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車巨頭競爭中需要以最低的成本、最快的速度推出新車。第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持主任工程師工作，建立強矩陣項目形式的研發(fā)組織模式。豐田公司的強矩陣模式獲得了巨大的成功，以項目導(dǎo)向的強矩陣式管理獲得業(yè)界認(rèn)可。到了1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個產(chǎn)品開發(fā)工程部工作，同時開發(fā)15個項目；東富士技術(shù)中心有員工2000名，公司從事產(chǎn)品開發(fā)的總?cè)藬?shù)為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專利管理、認(rèn)證過程管理、計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)開發(fā)、樣品開

4、發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)面臨這樣幾個難題：職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)非常狹窄；每位職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的新車開發(fā)項目過多（15個），無暇顧及項目的工程細(xì)節(jié)，也沒有時間協(xié)調(diào)不同的項目；主任工程師（須在12個分部的48個部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長的職能部門經(jīng)理的全力配合；無法有效協(xié)調(diào)研究和高級開發(fā)部和各新車開發(fā)項目之間的關(guān)系。第四階段：1992年豐田公司成立多開發(fā)中心，向多項目管理的研發(fā)組織模式轉(zhuǎn)變。強調(diào)分產(chǎn)品線平臺規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)部門重組為三個開發(fā)中心，在每一個中心內(nèi)部仍然推行強矩陣的組織結(jié)構(gòu)與項目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中

5、心負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動的平臺和汽車開發(fā)；第二中心負(fù)責(zé)前輪驅(qū)動的平臺和相關(guān)車型開發(fā)；第三中心負(fù)責(zé)功能型車和輕型卡車的平臺和相關(guān)車型開發(fā)；第四開發(fā)中心負(fù)責(zé)為所有的汽車項目開發(fā)零部件和分總成。研發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖如下：第二中心第三中心第一中心笫四中心 零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心負(fù)責(zé)人主任工程師職能部門經(jīng)理第一、第二和第三每個中心有1500-1900名員工，第四開發(fā)中心有4000名員工。每個中心有6名管理人員擔(dān)負(fù)核心角色，三人擔(dān)任中心負(fù)責(zé)人，三人擔(dān)任規(guī)劃部經(jīng)理；這些負(fù)責(zé)人都曾擔(dān)任主任工程師。二、豐田公司的研發(fā)組織模式重點介紹目前豐田公司的研發(fā)組織模式相比較第三階段來說，從整體上有以下四個較大方面的變化：1、擴大職能：減少

6、職能型工程部門，從16個部門變成6個部門，放寬每個職能型工程部門的專業(yè)化程度。2、減少項目：減少每個職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目數(shù)，從15個項目減少到5個，職能經(jīng)理有更多的時間和主任工程師協(xié)調(diào)，以及關(guān)注部門知識積累、資源分配和技術(shù)共享。3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級（中心負(fù)責(zé)人）匯報，減少了沖突和矛盾，同時中心內(nèi)獨立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)不同的項目。4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項目，按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務(wù)獨立；簡化了其他三個中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負(fù)責(zé)整車項目的開發(fā)，又負(fù)責(zé)大量零部件開發(fā)的局面。中心負(fù)責(zé)人權(quán)限是負(fù)責(zé)管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開發(fā)的過程

7、和人員。主要承擔(dān)兩個任務(wù)，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項目間的協(xié)調(diào)工作。規(guī)劃部職責(zé)集中管理本中心少量密切相關(guān)的產(chǎn)品；多項目之間的技術(shù)共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個開發(fā)中心都有一個規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總?cè)藬?shù)10%強。下設(shè)三個部門：行政部、成本計劃部和產(chǎn)品審計部，行政部負(fù)責(zé)人事管理、資源分配和長期產(chǎn)品組合計劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負(fù)責(zé)深入的概念性調(diào)研，隨后這些建議才能立項，由指定的主任工程師負(fù)責(zé)實施；負(fù)責(zé)成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負(fù)責(zé)人直接匯報；產(chǎn)品審計部負(fù)責(zé)開發(fā)流程和計劃的管理。主任工程

8、師在豐田公司米用層級式主任工程師組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)圖如下:主任工程師申 -壬任工程!J防產(chǎn)品AJ主任工程師甲同時負(fù)責(zé)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B,側(cè)重管理產(chǎn)品A,主任工程師乙管理產(chǎn)品B,并向負(fù)責(zé)產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報。層級式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時，恰當(dāng)?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項目開發(fā)的整合。團(tuán)隊組成和產(chǎn)品開產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊豐田公司新產(chǎn)品開發(fā)建立了主任工程師負(fù)責(zé)的跨部門的項目團(tuán)隊,發(fā)的邏輯順序圖如下：商品企劃開發(fā)措令階段評審技術(shù)中心軍設(shè)部身過底設(shè)部動裝設(shè)部力置計商評部需部門開發(fā)以目交付生7項目團(tuán)隊成員還包括技術(shù)中心外部門：營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、采購和服務(wù)部門的人員。三、豐田研發(fā)項目管理組織模式的特征要素1、

9、強矩陣的項目管理模式，經(jīng)過豐田公司40年的實踐，證明是適合提高汽車產(chǎn)品開發(fā)管理的能力的組織模式。2、通過將整個技術(shù)中心拆分為四個分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調(diào)能力和工作效率。3、加強成本管理，在規(guī)劃部內(nèi)設(shè)成本管理部。4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門經(jīng)理同向中心主任匯報，有利于雙方的協(xié)調(diào)。5、通過每個職能部門經(jīng)理管理項目的減少和第四中心的設(shè)計，加強共用基礎(chǔ)模塊和共享零部件的比重。三菱汽車公司研發(fā)組織模式研究一、三菱汽車公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展三菱汽車公司是日本三菱集團(tuán)成員之一。1970年在三菱重工業(yè)公司和美國克萊斯勒公司共同出資下，成立了三菱汽車工業(yè)股份有限公司。目前公

10、司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。三菱汽車公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項目團(tuán)隊），以職能專業(yè)部門為中心，每個職能部門負(fù)責(zé)汽車的一個專業(yè)，同時任命項目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門經(jīng)理，項目經(jīng)理未有組織保障。溝通協(xié)調(diào)困難，開發(fā)進(jìn)度緩慢。第二階段：跨職能式組織結(jié)構(gòu)（強矩陣項目團(tuán)隊），為項目經(jīng)理設(shè)有專門的部門，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理具有平等的地位和權(quán)力。加快了開發(fā)速度，但隨著產(chǎn)品類型的增加，溝通協(xié)調(diào)成本越來越高。第三階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)（在每個開發(fā)中心中仍是強矩陣項目團(tuán)隊），為了降低溝通協(xié)商量，三菱將研發(fā)中

11、心分拆為三個分中心，分別為A級車和B級車中心、C級車和D級車中心、休閑多功能車中心這三個分中心。每個分中心都有四個部：行政部、車輛設(shè)計部、車輛試驗部、動力總成部，中心內(nèi)部實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的強矩陣式的項目管理；同時三個中心共享一部分資源，包括研究部、先進(jìn)技術(shù)工程部、整車共用技術(shù)部、動力總成共用技術(shù)部、開發(fā)支持部對三個分中心都進(jìn)行支持。二、三菱汽車公司的研發(fā)組織模式重點介紹相比較豐田公司的差異性，從三個方面重點介紹三菱汽車公司的研發(fā)組織模式。準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)有三個分中心，每個中心內(nèi)有專業(yè)部門，分中心上有共享的專業(yè)部門，每個分中心不能獨立完成產(chǎn)品開發(fā)，需要中心的專業(yè)部門的支持。高層運營團(tuán)隊公司主管運營

12、管理的副總裁是汽車產(chǎn)品高層運營團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，汽車產(chǎn)品高層運營團(tuán)隊成員還包括產(chǎn)品規(guī)劃執(zhí)行官、研發(fā)中心執(zhí)行官、采購供應(yīng)執(zhí)行官、制造執(zhí)行官和戰(zhàn)略新產(chǎn)品項目經(jīng)理。戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)項目在戰(zhàn)略新產(chǎn)品項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，建立公司級、跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，各個部門的代表擔(dān)任子項目經(jīng)理。這些代表來自的部門包括產(chǎn)品規(guī)劃部門、研發(fā)中心、制造部門、采購供應(yīng)部門、質(zhì)量部門、管理控制部門等部門。三、三菱汽車公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素1、準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，多中心與多部門共存，專業(yè)部門為資源共享部分。2、新產(chǎn)品戰(zhàn)略項目經(jīng)理具有很高的地位，屬于汽車產(chǎn)品的高層運營團(tuán)隊，直接對主管運營管理的副總裁負(fù)責(zé)。

13、3、戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊是公司級別的，各個職能部門的代表擔(dān)任子項目經(jīng)理。4、產(chǎn)品規(guī)劃部門是公司平臺上的職能部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生命周期管理。（前期已介紹豐田公司研發(fā)組織模式，三菱公司一些共同點可以參照豐田公司，筆者不再贅述）馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式研究一、馬自達(dá)公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展馬自達(dá)汽車公司創(chuàng)立于1920年，60年代初正式生產(chǎn)轎車，自1981年到2002年，馬自達(dá)已累積生產(chǎn)了3,500多萬輛各種汽車。在九十年代之前，馬自達(dá)汽車公司始終在日本國內(nèi)排名僅在豐田、日產(chǎn)之后，也是世界知名的日本汽車品牌之一。自2000年開始，馬自達(dá)公司通過實施新千年計劃”，使公司的發(fā)展進(jìn)入了一個新的階

14、段。目前公司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。從成立研發(fā)中心后，馬自達(dá)公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：第一階段：強矩陣組織形式，1985-1993年。馬自達(dá)公司成立研發(fā)中心后即采用汽車行業(yè)當(dāng)時主流研發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，推動了馬自達(dá)公司快速發(fā)展。第二階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，19931996年。1993年馬自達(dá)公司學(xué)習(xí)豐田公司成立多中心，成立三個開發(fā)中心，分別為第一產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)高價位車型，第二產(chǎn)品中心開發(fā)低價位的車型，第三產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)休閑車型、運動車型的開發(fā)。與豐田公司不同的是，馬自達(dá)公司按照產(chǎn)品價位而非技術(shù)平臺劃分，造成實施過程中大量的

15、技術(shù)交叉，除三個中心外，馬自達(dá)公司保留了很大規(guī)模的集中管理的業(yè)務(wù)部門，為各中心共享。準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)圖如下：中心負(fù)責(zé)人項目醛理積能部門經(jīng)理第三階段：強矩陣組織形式，1996年至今。事實上，馬自達(dá)公司準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮作用，并且造成產(chǎn)品開發(fā)延遲，質(zhì)量出現(xiàn)較多問題，成本居高不下，市場占有率下降，開始虧損，由于研發(fā)是先導(dǎo)性事件，2000年的馬自達(dá)公司大虧損和研發(fā)組織的變革失敗不無關(guān)系。1996年福特出資把在馬自達(dá)公司的股份從25%上升到了33.4%,成為控股公司。在1996年9月，馬自達(dá)公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達(dá)公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場份額不斷擴大，排名也有了很大的提升。強矩陣組

16、織結(jié)構(gòu)圖如下：、馬自達(dá)公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析1995年7月，馬自達(dá)精簡了開發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個，一個中心負(fù)責(zé)轎車和運動型車，另一個中心負(fù)責(zé)休閑型車（改為按照技術(shù)平臺進(jìn)行），1996年9月，馬自達(dá)開始實行標(biāo)準(zhǔn)的強矩陣式組織,意味著原來的按照產(chǎn)品價格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價位而非技術(shù)平臺劃分中心的原因外，還有以下三個原因。1、馬自達(dá)產(chǎn)品線的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個獨立的小組，零部件設(shè)計之間存在大量重復(fù)的現(xiàn)象。2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計資源拆分成三個小組毫無經(jīng)濟價值。3

17、、當(dāng)項目開發(fā)需要更多資源時，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對此無可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷?？傮w上來看，馬自達(dá)公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財務(wù)資源的限制。三、馬自達(dá)公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素1、強矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)品線。3、矩陣項目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢，一般來說，多中心組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。（前期已介紹豐田公司和三菱公司研發(fā)組織模式，馬自達(dá)公司一些共同點可以參照豐田公司和三菱公司，筆者不再贅述）

18、如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。華為公司研發(fā)組織模式研究一、華為公司研發(fā)組織的變遷

19、和發(fā)展1988年華為公司創(chuàng)立于中國深圳，從成立到現(xiàn)在，不到20年的時間里，華為公司高速穩(wěn)健發(fā)展，截至2006年公司銷售收入達(dá)656億元人民幣。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：第一階段：職能式研發(fā)組織模式，19881995年。初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，部門工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)計人

20、員不懂生產(chǎn)過程；無項目管理，無可行的計劃；成本、質(zhì)量、溝通等管理基本沒有；無產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無版本管理，文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)量差；沒有技術(shù)管理，無企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計只對一個個產(chǎn)品，不考慮復(fù)用，造成極大混亂；無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計缺陷多，設(shè)計經(jīng)常升級，試驗跟不上，到處救火，30%的收入用于救火。第二階段：弱矩陣式項目研發(fā)組織模式，19952000年。華為研發(fā)組織通過向弱矩陣式研發(fā)組織過渡，職能組織結(jié)構(gòu)變化不大，仍分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，有產(chǎn)品經(jīng)理（相當(dāng)于項目經(jīng)理），負(fù)責(zé)產(chǎn)品中研、中試和生產(chǎn)；對項目進(jìn)行管理，開始進(jìn)行計劃，有項目管理雛形；建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CBB和基本開發(fā)過程，流程重組；后續(xù)部門為研發(fā)設(shè)計制定出許多規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、核檢表；開始有簡單數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理。華為公司通過向弱矩陣式項目研發(fā)模