德魯克經(jīng)典管理學(xué)試題

1、經(jīng)典管理學(xué)試題考試時間:90分鐘總分:100一、單選:(每題1 分,共10分1.美國管理大師彼得·德魯克說過,如果你理解管理理論,但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力,你還不是一個有效的管理者;反過來,如果你具備管理技巧和能力,而不掌握管理理論,那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明:(A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論,又具備管理技巧與管理工具的運用能力B.是否掌握管理一論對管理者工作的有效性來說無足輕重C.如果理解管理理論,就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力,而不必注意管理理論2. 目標(biāo)管理的宗旨在于(A 用"自我控制的管理&quo

2、t;代替"壓制性的管理"B 用"民主式的管理"代替"獨裁式的管理"C 用"參與式的管理"代替"壓制性的管理"D 用"自我控制的管理"代替"獨裁式的管?3. 一般說來,管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是( A.審批權(quán)B.決策權(quán)C.組織權(quán)D.計劃權(quán)4. 有一種觀點認(rèn)為:一個繁忙的管理者不是一個好的管理者,這種看法應(yīng)如何評價:(A、不對。管理者責(zé)任比下屬大,應(yīng)該比員工忙。B、不對。管理者既要管理下屬,又要處理事物性工作,當(dāng)然應(yīng)該比較忙。C、對。管理者工作的重點應(yīng)該

3、是調(diào)動下屬的積極性,而不是自己埋頭工作。D、對。管理顧名思義就是管轄、梳理別人的工作,而不是自己做。5. 內(nèi)部提升和外部招聘都是非常重要的選拔人才的方式,但是二者各有利弊。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式:( A. 組織發(fā)展有一個持續(xù)、長期的目標(biāo)。B. 需要選擇對企業(yè)致關(guān)重要的崗位時。C. 保證公司的一貫運行方式時。D. 具有悠久歷史的企業(yè)。6 下列理解中比較合理的是:( A. 組織溝通中有上傳下達(dá)的系統(tǒng)就可以了。B. 組織內(nèi)部應(yīng)以與命令鏈相符的垂直溝通為主。C. 信息量過大是一個問題,應(yīng)該強化有效信息的甄選。D. 在拓寬溝通渠道的同時,可以延長信息傳遞鏈。7. "亡羊補牢&qu

4、ot;屬于(A、前饋控制B、同期控制C、反饋控制D、預(yù)防性控制8. 激勵進(jìn)程的起點是(C。A、目標(biāo)B、行為C、動機(jī)D、需要9. 激勵過程即(A、需要-動機(jī)-行為-績效B、績效-行為-動機(jī)-需要C、動機(jī)-行為-績效-需要D、行為-績效-動機(jī)-需要10. 預(yù)算的優(yōu)點有(A、預(yù)測性B、控制性C、明確性D、需要二、多選:(每題2分,共10分1.以下屬于創(chuàng)造財富的信息的是(A.基礎(chǔ)性信息B.生產(chǎn)力的信息C.競爭性信息D.資源配置的信息2.事業(yè)理論過時采取的方案(A.保健方案B.早期診斷C.放棄D.治療3.下列選擇中,屬于公司之外地的社會和組織環(huán)境中存在的創(chuàng)新機(jī)會的是(A.人中變遷B.無法協(xié)調(diào)的矛盾C.觀

5、念的變化D.新知識4.以信息為基礎(chǔ)的組織遇到自己的四個關(guān)鍵的管理問題(A.為專家設(shè)計的獎勵、評估和職業(yè)機(jī)會的方案B.在由專家組成的組織中創(chuàng)造統(tǒng)一的遠(yuǎn)景C.管理編者按設(shè)計要滿足任務(wù)小組的需要D.保證最高管理官員的來源、培養(yǎng)和考核5.在組織的結(jié)構(gòu)中建立起對變革的管理機(jī)制的要求,意味著(A.任何組織都必須準(zhǔn)備好拋棄它今天所做的一切。B.每一家組織都必須全心全意地投身于創(chuàng)造新事物的活動中去。C.每一個組織都將不得不學(xué)會開發(fā)自己的知識。D.每一個組織都將不得不學(xué)會將創(chuàng)新創(chuàng)新已被視為一種系統(tǒng)化的過程。三、名詞解釋:(每題4分,共20分1.管理2.管理的本質(zhì)3.激勵4.領(lǐng)導(dǎo)能力5.績效管理四、簡答:(每題5

6、分,共20分1.為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則?2.簡述三大管理思維3.事業(yè)理論由哪些部分組成?4.怎樣做人事決定?五、辨析:(1小題10分,2小題12分1.立德公司建于1958年,現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認(rèn)為,隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多,企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。1985年后,立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品,積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān),這一努力,使立德公司形成了"激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔"的經(jīng)營格局,對提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點,起到了較為關(guān)鍵的作

7、用。80年代末期,立德公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線特高頻設(shè)備大都為模擬制式,市場面臨衰退化。在這關(guān)鍵時刻,立德的高層決策者看到,通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測到,郵電將會以高于30%的速度發(fā)展,電話會大面積普及且向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時國家通信建設(shè)急需的移動通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。鑒于這一情況,立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場,果斷地提出了"高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進(jìn)"的經(jīng)營戰(zhàn)略,并由此做出了兩個具有超凡膽識的決策:一是盡早與美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)在站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同;二是加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項

8、決策的制定與實現(xiàn),從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī),1992年就提前完成了"八五"原定計劃,實現(xiàn)銷售收入4億元,1993年銷售收入猛增到15億元,1996年實現(xiàn)銷售收入40億元,全員勞動生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元,與1958年建廠時相比,國有資產(chǎn)增加了200余倍。立德公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前,立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(基站系統(tǒng)80%關(guān)鍵部件依賴進(jìn)口,這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司。自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次,立德公司的經(jīng)營風(fēng)險也很

9、大。通信產(chǎn)品的高利潤,將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè);同時,國外大公司會進(jìn)一步進(jìn)入中國市場,因此,競爭會更加激烈。A. 選擇題(每題2分,共10分. 立德公司決策成功的主要原因是: (A. 決策的合理性B. 決策的可行性C. 決策的超前性D. 決策的及時性. HT公司在未來發(fā)展中, 最重要的戰(zhàn)略行動是: (A. 選擇新的國際大公司合作B. 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品C. 加強產(chǎn)品營銷D. 強調(diào)資本經(jīng)營. 立德公司與M公司合作的意圖主要是: (A. 獲得制造技術(shù)B. 獲得管理技術(shù)C. 獲得營銷網(wǎng)絡(luò)D. 獲得開發(fā)技術(shù). 總而言之,立德公司跳躍發(fā)展的秘訣是: (A. 超前認(rèn)識B. 國外公司的支持C.

10、 科技、人才的支持D. 政府支持. 從本案例看, 立德公司的經(jīng)營風(fēng)險主要是: (A. 高水平人才少B. 產(chǎn)品單一C. 未來產(chǎn)品方向不明D. 對國外公司的依賴2.鋼材集團(tuán)總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會,此次會議對集團(tuán)未來的發(fā)展和市場定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3天,加上來回的路程和周末,一共用去了一周的時間?；貋砗?第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長,很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài),就主動給

11、張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說:"我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件,一半天沒有時間,無論什么事情等過兩天再說吧。"第二分公司的王科長比較耐心的聽完后,思考了一下說:"上午我要處理開會期間沒有辦的工作,下午有時間,歡迎你來找我。"第三分公司的李科長表現(xiàn)的很熱情:"沒問題,你現(xiàn)在來都可以。"趙科長感到三個科長管理風(fēng)格相差很多,覺得他們可能從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同,決定分別找三個科長聊聊,時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài),又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。問題

12、:三個科長是同行業(yè)的,假定他們的職責(zé)大體相當(dāng),開會離開的七天里,科里工作也是大致相似的,那么,三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢?你認(rèn)為哪種科長的管理風(fēng)格更可取?為什么?六、案例分析:(18分比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)

13、的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎

14、勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題:比特麗公司可

15、以在分權(quán)方面做得更好嗎?你對德姆的激勵方法有何看法?參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?經(jīng)典管理思想試題答案一、單選:1-5AABCA 6-10 CCCAC二、多選:1-5ABCD ABD ACD ABCD ABCD三、名詞解釋:1.績效管理就是以最大的績效為目標(biāo),通過對員工的工作表現(xiàn)/行為和工作業(yè)績/效果進(jìn)行評價和分析,改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。2.管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于知而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。3.通過影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī),從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動過程。激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的

16、動機(jī)。4.完成組織內(nèi)其他人完全做不到或連勉強做到都很難的那些事情的能力。5.管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù),而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇,二者的結(jié)合就是管理。四、簡答:1.最優(yōu)原則需要獲得與決策有關(guān)的全部信息,真實了解全部信息的價值所在,并據(jù)此制定所有可能的方案,準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實中,上述這些條件往往得不到滿足。組織內(nèi)外存在的一切對組織產(chǎn)生某種程度的影響,決策者很難收集到一切信息;決策者對信息的利用能力有限,只能制定數(shù)量有限方案;任何方案都是在未來實施,而決策時預(yù)測的未來狀況可能與實際狀況有出入?，F(xiàn)實中的上狀況決定

17、了決策者難以做出最優(yōu)決策,只能做出相對滿意的決策。2.提出正確的問題:提出正確問題的天賦令德魯克的作品總是直接切中現(xiàn)實問題的要害。從整體的角度看待組織:如果說德魯克的眼光比他人更加敏銳也就是說能夠提出正確的問題那么他同時還有做到視野開闊。平衡掌握歸納和演繹論證:德魯克可以運用一組數(shù)據(jù)推導(dǎo)出理論或原理,同時,在遇到問題時,他總能巧妙地找到適用的原理,他在兩方面都很擅長。3.為完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設(shè)。有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè):社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù);有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。4.認(rèn)真考慮分派任務(wù)注意候選人的數(shù)目用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量候選人與這些候選人在一起工作過的人交談了解此人的歷史表現(xiàn)保

18、證選中的人理解自己的工作要求。五、辨析： 辨析 1A. CBDAD 2 此乃領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所致。第一分公司張科長在會議期積攢了一大摞文件，說明他不在時，科 里的其它同志無權(quán)處理，他是一個把權(quán)力定位于個人的科長-屬于專治作風(fēng)。第二分公司的 王科長在會議期間留下待處理的工作不多， 半天時間就夠了， 說明科里的其它同志已經(jīng)處理 了大部分的工作，比較重要的問題留科長回來處理。他把權(quán)力定位于群體-屬于民主作風(fēng)。 第三分公司的李科長在會議期間沒有留下任何待處理的工作， 所有的工作科里的其它同志都 做完了，看來他是把權(quán)力定位于組織的每一個成員-屬于放任自流作風(fēng)。 一般說來，民主作風(fēng)效率比較高，能調(diào)動組織成員的積極性。但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng) 導(dǎo)的有效性是多種因素綜合作用的結(jié)果， 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)必須與環(huán)境因素、 下屬的素質(zhì)等因素相適 宜，才能取得好的效果。 六、案例分析： 案例分析： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公 司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭 日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特 麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵