醫(yī)院科室管理心理

1、如何做好一名中層管理者 醫(yī)院醫(yī)院科室科室管理管理心理心理 ( (授權(quán)授權(quán) 激勵激勵 溝通溝通 質(zhì)量質(zhì)量 ) )吳愛勤吳愛勤 中華醫(yī)學(xué)會心身醫(yī)學(xué)專業(yè)委員會中華醫(yī)學(xué)會心身醫(yī)學(xué)專業(yè)委員會 主主 委委 國際心身醫(yī)學(xué)研究學(xué)會國際心身醫(yī)學(xué)研究學(xué)會 委委 員員 蘇大附屬第一醫(yī)院精神醫(yī)學(xué)教研室蘇大附屬第一醫(yī)院精神醫(yī)學(xué)教研室 主任主任 教教 授授 培訓(xùn)完后將能夠：培訓(xùn)完后將能夠： 理解醫(yī)院有效執(zhí)行力理解醫(yī)院有效執(zhí)行力 逐漸成為具有職業(yè)素養(yǎng)的干部；逐漸成為具有職業(yè)素養(yǎng)的干部； 清晰明白作為干部在醫(yī)院中的角色；清晰明白作為干部在醫(yī)院中的角色； 增強工作中的管理溝通語言；增強工作中的管理溝通語言； 掌握提升自己執(zhí)行力

2、的方法；掌握提升自己執(zhí)行力的方法； 提升員工執(zhí)行力的方法與技巧；提升員工執(zhí)行力的方法與技巧； 提高工作中的執(zhí)行效率與效能；提高工作中的執(zhí)行效率與效能； 建立高績效的、有思維、有導(dǎo)向的團隊建立高績效的、有思維、有導(dǎo)向的團隊 從交響樂隊指揮看領(lǐng)從交響樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) 從交響樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)從交響樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)管理管理從交響樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)從交響樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)管理管理* *這個樂隊的共同目標(biāo)是什么？這個樂隊的共同目標(biāo)是什么？* *誰是樂隊的領(lǐng)導(dǎo)者？他的任務(wù)是什么？誰是樂隊的領(lǐng)導(dǎo)者？他的任務(wù)是什么？* *領(lǐng)導(dǎo)者在表演之前要求樂隊做哪些準(zhǔn)備工作？領(lǐng)導(dǎo)者在表演之前要求樂隊做哪些準(zhǔn)備工作？* *演奏時，領(lǐng)導(dǎo)者的

3、首要工作是什么？演奏時，領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作是什么？* *表演后，領(lǐng)導(dǎo)會做些什么？表演后，領(lǐng)導(dǎo)會做些什么？* *這張樂隊指揮照片帶給您的啟示是：這張樂隊指揮照片帶給您的啟示是：從樂隊指揮看領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)人必須會選人、用人目標(biāo)明確，計劃可行，抓培訓(xùn)執(zhí)行心中有理想與熱忱有能力將理想結(jié)合實際平時嚴(yán)格督導(dǎo)訓(xùn)練，重要時刻充分授權(quán)知人善任，重視人才提倡獨立發(fā)揮才能，同時推動團隊合作精于溝通勇于評估，及時激勵，全盤掌控交響樂隊：啟示交響樂隊：啟示 領(lǐng)導(dǎo)與管理：領(lǐng)導(dǎo)與管理：可分可合可分可合 樂隊管理：經(jīng)理樂隊管理：經(jīng)理 樂隊領(lǐng)導(dǎo)：指揮樂隊領(lǐng)導(dǎo)：指揮 共同目標(biāo)：共同目標(biāo)： 長期表現(xiàn)長期表現(xiàn) 分工合作的典范：分工合作的

4、典范： 個人發(fā)揮特長個人發(fā)揮特長 顧及整體表現(xiàn)顧及整體表現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)平時要下功夫領(lǐng)導(dǎo)平時要下功夫 領(lǐng)導(dǎo)要忠于角色及任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要忠于角色及任務(wù)資源配置問題醫(yī)院安全問題質(zhì)量檢查問題員工安全責(zé)任心問題習(xí)慣問題習(xí)慣問題法律法規(guī)職業(yè)道德過渡治療信息安全信息安全執(zhí)行力超負(fù)荷工作我們面臨的現(xiàn)狀執(zhí)業(yè)環(huán)境病人安全我們面臨的醫(yī)院等級評審管理重形式、輕內(nèi)在重結(jié)果、輕過程重使用、輕培訓(xùn)重處理、輕防范重數(shù)量、輕質(zhì)量我們面臨的質(zhì)量管理問題重治療、輕服務(wù)重效益、輕規(guī)范重推諉、輕反思重基礎(chǔ)質(zhì)量、輕環(huán)節(jié)質(zhì)量重突擊檢查、輕長效管理普遍存在的問題每年檢查，每年準(zhǔn)備哪一年我們可以不作準(zhǔn)備了我們存在的管理問題管理的有效性管理的有效性達標(biāo)：精

5、準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)進達標(biāo)：精準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)進態(tài)度決定深度態(tài)度決定深度對醫(yī)院管理評估標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識應(yīng)付應(yīng)對應(yīng)用改革開放三十年來改革開放三十年來醫(yī)療水平大幅提高 服務(wù)理念、方式逐步改善 服務(wù)環(huán)境、流程更為舒適便捷 服務(wù)能力、質(zhì)量穩(wěn)步提高今日醫(yī)院運作的環(huán)境今日醫(yī)院運作的環(huán)境 科技的進步科技的進步 政府醫(yī)保政策的改變政府醫(yī)保政策的改變 競爭的加劇競爭的加劇 運作成本的激增運作成本的激增 專業(yè)人力資源的缺乏專業(yè)人力資源的缺乏 病人期望的提高病人期望的提高 醫(yī)療機構(gòu)三項改革醫(yī)療機構(gòu)三項改革 （補償、價格、醫(yī)藥分開）（補償、價格、醫(yī)藥分開） 傳播媒體的影響力傳播媒體的影響力 醫(yī)院的尷尬醫(yī)院的尷尬醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)院內(nèi)部員工工作緊張壓力員工

6、工作緊張壓力內(nèi)心沖突心情不愉快內(nèi)心沖突心情不愉快多一事不如少一事多一事不如少一事政府投入不足政府投入不足法律不健全法律不健全媒體報道過度媒體報道過度醫(yī)患關(guān)系緊張醫(yī)患關(guān)系緊張內(nèi)憂內(nèi)憂外患外患如何突圍呢？如何突圍呢？醫(yī)療糾紛醫(yī)療糾紛能力強能力強績效高績效高人均生產(chǎn)率低人均生產(chǎn)率低角色錯位角色錯位技術(shù)精技術(shù)精管理強管理強同樣的錯誤同樣的錯誤反復(fù)出現(xiàn)反復(fù)出現(xiàn)醫(yī)院問題醫(yī)院問題17壓力案例壓力案例- - 多因素的問題，系統(tǒng)的問題多因素的問題，系統(tǒng)的問題（心身耗竭心身耗竭痛苦痛苦焦慮焦慮無助無助茫然茫然抑郁抑郁失眠失眠效力下降效力下降深造深造投訴投訴醫(yī)務(wù)醫(yī)務(wù)人員人員主任主任嚴(yán)格管理嚴(yán)格管理考評低分考評低分疾

7、病的疑難疾病的疑難理 想理 想、 現(xiàn)、 現(xiàn)實實戀愛、戀愛、婚姻婚姻怨言怨言病人病人晉升晉升工作崗位工作崗位與環(huán)境與環(huán)境經(jīng)濟壓力經(jīng)濟壓力健康健康不健康不健康 同事同事18情感困擾 經(jīng)濟困境 人際交往的困惑 工作的挑戰(zhàn)、職業(yè)的風(fēng)險學(xué)習(xí)生活問題的困擾 社會環(huán)境的壓力因素 天下有兩難天下有兩難-登天難登天難. .管管人人更難更難! !天下有兩險天下有兩險-江湖險江湖險. .行行醫(yī)醫(yī)更險更險! !人間有兩薄人間有兩薄-春冰薄春冰薄. .人情更薄人情更薄! !人間有兩苦人間有兩苦-黃蓮苦黃蓮苦. .貧窮更苦貧窮更苦! !知知其其難難. .測測其其險險. .忍忍其其薄薄. .抗抗其其苦苦. .可以可以管管理

8、理, ,確定經(jīng)營與決策確定經(jīng)營與決策! !1.為什么醫(yī)院部門之間各自為政，推諉扯皮？為什么醫(yī)院部門之間各自為政，推諉扯皮？ 2.為什么制度越定越多，落實卻越來越難？為什么制度越定越多，落實卻越來越難？3.為什么人才流失嚴(yán)重，有用的人才進不來，也留不??？為什么人才流失嚴(yán)重，有用的人才進不來，也留不??？4.為什么總是議而不決，決而不行、行而無果？為什么總是議而不決，決而不行、行而無果？5.為什么各部門有點成績就心氣浮躁，甚至成為內(nèi)訌的主角？為什么各部門有點成績就心氣浮躁，甚至成為內(nèi)訌的主角？6.為什么制定了完善的績效考核制度，卻難以執(zhí)行？為什么制定了完善的績效考核制度，卻難以執(zhí)行？7.為什么完美的

9、醫(yī)院理念不能落實到員工的具體行動上？為什么完美的醫(yī)院理念不能落實到員工的具體行動上？8.為什么領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的想法、戰(zhàn)略總是難以達成一致？為什么領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的想法、戰(zhàn)略總是難以達成一致？9.為什么很好的戰(zhàn)略和目標(biāo)卻難以落實？為什么很好的戰(zhàn)略和目標(biāo)卻難以落實？10.為什么員工渴望發(fā)展、渴望拿到更高的工資，卻不積極努力？為什么員工渴望發(fā)展、渴望拿到更高的工資，卻不積極努力？醫(yī)院團隊管理的十大為什么醫(yī)院團隊管理的十大為什么? ?為什么會越來越復(fù)雜（1）觀念的陳舊）觀念的陳舊（2）歷史的原因）歷史的原因（3）機制的羈絆）機制的羈絆（4）個人的素質(zhì)）個人的素質(zhì)（5）人為的因素）人為的因素（6）面子的觀

10、念）面子的觀念（7）惰性的存在）惰性的存在（8）利益的制約）利益的制約簡簡約約管管理理管理致命的誤區(qū)管理致命的誤區(qū) 一是一是“管而不理管而不理”，不管三七二十一，你是下級，你是員工，必須，不管三七二十一，你是下級，你是員工，必須按照我的規(guī)章制度執(zhí)行，只能老老實實服管，不許說三道四；按照我的規(guī)章制度執(zhí)行，只能老老實實服管，不許說三道四；二是二是“重管輕理重管輕理”。導(dǎo)致強權(quán)專斷，壓制被管理者的主觀能動性，。導(dǎo)致強權(quán)專斷，壓制被管理者的主觀能動性，達不到管理的有效作用。達不到管理的有效作用。 人人要要管人累死人，管人累死人，制度管人煩死人，制度管人煩死人，文化管理管靈魂。文化管理管靈魂。三流醫(yī)院三

11、流醫(yī)院是是人管人，人管人，二流醫(yī)院制度管人，二流醫(yī)院制度管人，一流醫(yī)院文化管人。一流醫(yī)院文化管人。能人型管理能人型管理制度型管理制度型管理文化型管理文化型管理小型醫(yī)院小型醫(yī)院中型醫(yī)院中型醫(yī)院大型醫(yī)院大型醫(yī)院不同規(guī)模醫(yī)院的管理模式不同規(guī)模醫(yī)院的管理模式請問請問:醫(yī)院是不是企業(yè)醫(yī)院是不是企業(yè)? ?病患是不是顧客病患是不是顧客? ?醫(yī)院是否要創(chuàng)收醫(yī)院是否要創(chuàng)收? ?給病患鞠躬好不好給病患鞠躬好不好? ?什么是醫(yī)院需要的團隊什么是醫(yī)院需要的團隊?執(zhí)行力執(zhí)行力 企業(yè)企業(yè)(醫(yī)院醫(yī)院)市場市場政府政府政企要分離政企要分離主輔要切開主輔要切開市場自由化市場自由化利率與貨幣利率與貨幣結(jié)構(gòu)資本化結(jié)構(gòu)資本化價格機制

12、化價格機制化醫(yī)院醫(yī)院環(huán)境認(rèn)知的誤區(qū)環(huán)境認(rèn)知的誤區(qū)-政府企業(yè)與市場關(guān)系政府企業(yè)與市場關(guān)系“三從四得三從四得”現(xiàn)代管理思維方法新觀念轉(zhuǎn)變現(xiàn)代管理思維方法新觀念轉(zhuǎn)變 常常 規(guī)規(guī) 方方 法法 超常規(guī)方法超常規(guī)方法三三從從一從過去經(jīng)驗出發(fā)，輕車一從過去經(jīng)驗出發(fā)，輕車 熟路走老路熟路走老路二從條件出發(fā)，不冒風(fēng)險二從條件出發(fā)，不冒風(fēng)險三從上級出發(fā)，不擔(dān)責(zé)任三從上級出發(fā)，不擔(dān)責(zé)任一從改革出發(fā)，敢于開拓走一從改革出發(fā)，敢于開拓走新路新路二從病人出發(fā)，勇于創(chuàng)新二從病人出發(fā)，勇于創(chuàng)新三從實驗出發(fā)，大膽負(fù)責(zé)三從實驗出發(fā)，大膽負(fù)責(zé)四四得得一得省心省事（少做少錯）一得省心省事（少做少錯）二得穩(wěn)步可靠（無功無錯）二得穩(wěn)步可

13、靠（無功無錯）三得領(lǐng)導(dǎo)歡心三得領(lǐng)導(dǎo)歡心四得科室職工擁護四得科室職工擁護一得敢想敢干（多做多錯）一得敢想敢干（多做多錯）二創(chuàng)新拓路，無功也是錯二創(chuàng)新拓路，無功也是錯三得病人身心健康三得病人身心健康四得社會贊譽好評四得社會贊譽好評 愿景、使命、文化愿景、使命、文化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營管理管理市市場場營營銷銷資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營資資本本經(jīng)經(jīng)營營財財務(wù)務(wù)管管理理信信息息管管理理公公眾眾關(guān)關(guān)系系人人力力資資源源醫(yī)醫(yī)療療管管理理后后勤勤管管理理文文化化管管理理管理流程管理流程服務(wù)流程服務(wù)流程管理管理的定義的定義運用運用: :規(guī)劃規(guī)劃. .組織組織. .領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo). .溝通溝通. .控制控制功能功能, ,完成

14、指定事務(wù)完成指定事務(wù)的過程的過程! !管理的成功因子管理的成功因子: :人人! !管理與管理與激勵激勵是一體成形的是一體成形的! !管理必須和管理必須和組織組織相結(jié)合相結(jié)合, ,不同組織不同組織, ,有不同管理的流程與步驟有不同管理的流程與步驟. .管理的終極目標(biāo)管理的終極目標(biāo): :成功成功! !管理的精髓管理的精髓管理，是一門藝術(shù)。管理內(nèi)容紛繁復(fù)雜，涉及面廣泛，理論上兩個管理，是一門藝術(shù)。管理內(nèi)容紛繁復(fù)雜，涉及面廣泛，理論上兩個字：字：一個是一個是管管，二個是二個是理理；涉及兩個方面，一是涉及兩個方面，一是人人，二是，二是事事；管理的目的兩個，一是最大限度地調(diào)動人的積極性，二是滿足科室管理的

15、目的兩個，一是最大限度地調(diào)動人的積極性，二是滿足科室發(fā)展的需要，實現(xiàn)醫(yī)院的最大效益。發(fā)展的需要，實現(xiàn)醫(yī)院的最大效益。 “管”與“理”的組合“管理管理”概念。概念。“管管”，我國古代指鑰匙，引申為管轄、管制之，我國古代指鑰匙，引申為管轄、管制之意，管是法治，是依靠制度規(guī)范企業(yè)行為，體現(xiàn)意，管是法治，是依靠制度規(guī)范企業(yè)行為，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬；著權(quán)力的歸屬；“理理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治療疾，在古代是雕琢玉器、整治土地、治療疾病。引申有疏通、引導(dǎo)、處理事務(wù)之意。病。引申有疏通、引導(dǎo)、處理事務(wù)之意。 “理理”是真、善、美與知、信、行的統(tǒng)一。是依靠人來是真、善、美與知、信、行的統(tǒng)一。是依靠人來

16、理順關(guān)系。理順關(guān)系?！肮芄堋薄ⅰ袄砝怼倍诌B用，表示在權(quán)二字連用，表示在權(quán)力范圍內(nèi)，對事物的管束和處理過程。力范圍內(nèi)，對事物的管束和處理過程?！肮芄堋迸c與“理理”的組合決定了管理的的組合決定了管理的兩大基本職兩大基本職能能，即，即控制職能與協(xié)調(diào)職能控制職能與協(xié)調(diào)職能。 成功的管理經(jīng)驗成功的管理經(jīng)驗 超越超越“紛繁復(fù)雜紛繁復(fù)雜”，提綱挈領(lǐng)地抓住，提綱挈領(lǐng)地抓住“人人”的核的核心，心，精于管，重在理精于管，重在理。尊重客觀規(guī)律，把管與理、控制與協(xié)調(diào)有機結(jié)合尊重客觀規(guī)律，把管與理、控制與協(xié)調(diào)有機結(jié)合起來，起來，在管中理，在理中管在管中理，在理中管，讓人更高效、更愉，讓人更高效、更愉快、更正確地做事；

17、快、更正確地做事；做到做到管而有管而有“法法”，管而有度，管而有度，以科學(xué)性、可行，以科學(xué)性、可行性為原則；性為原則；把更多的精力投入到把更多的精力投入到“理理”之中，之中，理順關(guān)系，理理順關(guān)系，理清職責(zé)，理和氣氛，理暢情緒，依情而理清職責(zé)，理和氣氛，理暢情緒，依情而理，使每，使每一個人的主觀能動性都得到充分發(fā)揮，使工作環(huán)一個人的主觀能動性都得到充分發(fā)揮，使工作環(huán)境既有規(guī)章的嚴(yán)肅，又有人情的溫馨。境既有規(guī)章的嚴(yán)肅，又有人情的溫馨。 管理的精髓管理的精髓 管理的精髓管理的精髓是是“理理”不是不是“管管”?！肮芄堋辈皇悄康?，不是目的，“理理”才是追才是追求。管只能管事，理要理人求。管只能管事，理要

18、理人“管管”與與“理理”是辯證的統(tǒng)一，是辯證的統(tǒng)一，“管管”不僅要服務(wù)于不僅要服務(wù)于“理理”，還要，還要“服從服從”于理。于理。法理、事理、情理是法理、事理、情理是“管管”的基礎(chǔ)和依據(jù)，整理、治理、調(diào)理是的基礎(chǔ)和依據(jù)，整理、治理、調(diào)理是“管管”的方法，合理、有理是的方法，合理、有理是“管管”的結(jié)果。的結(jié)果。管理是發(fā)展的助推器和有力保障。管理是發(fā)展的助推器和有力保障。掌握管理的精髓掌握管理的精髓掌握管理的精髓必須要做好兩件事情，掌握管理的精髓必須要做好兩件事情，第一個是人，第二個是事。第一個是人，第二個是事。一要把復(fù)雜的事情簡單化，這是是事情方面的因素一要把復(fù)雜的事情簡單化，這是是事情方面的因素

19、第二要懂得用人，要做好用人又必須掌握好五大環(huán)節(jié)，識、選、育、第二要懂得用人，要做好用人又必須掌握好五大環(huán)節(jié)，識、選、育、用、留人。用、留人。 提高中高層管理水平迫在眉睫提高中高層管理水平迫在眉睫 未來醫(yī)院的競爭，主要是創(chuàng)新能力的競爭，這主要集中體現(xiàn)在醫(yī)院醫(yī)院的管理水平的管理水平上，當(dāng)技術(shù)和設(shè)備不再成為短缺資源時，醫(yī)院之間的競爭將集中在醫(yī)院管理水平的競爭上，進而體現(xiàn)在管理人員的管理能力的競爭上，從根本上來講是醫(yī)院中高層綜合素質(zhì)和能力的較量。 上層領(lǐng)導(dǎo)上層領(lǐng)導(dǎo)主要是做后天事情的人主要是做后天事情的人 中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)主要是做明天事情的人主要是做明天事情的人 一般人員一般人員主要是做今天事情的人主要

20、是做今天事情的人中層領(lǐng)導(dǎo)主中層領(lǐng)導(dǎo)主要是做明天要是做明天事情的人事情的人？上層領(lǐng)導(dǎo)要做的上層領(lǐng)導(dǎo)要做的后天的事情主要是后天的事情主要是決策、控制、協(xié)調(diào)決策、控制、協(xié)調(diào)、用人、育人和激、用人、育人和激勵。勵。 角色定位角色定位科主任的角色科主任的角色1）上級的下屬）上級的下屬(執(zhí)行者執(zhí)行者)2）下級的上屬）下級的上屬(決策者決策者)3）學(xué)科帶頭人（專家）學(xué)科帶頭人（專家）4）科室的代表）科室的代表(負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)人） 首席專家使命使命目標(biāo)目標(biāo)方法方法盲？瞎，看不見東西，對事物不能辨認(rèn) 忙？事情多，沒空閑 茫？茫無頭緒 :一點頭緒也沒有,事情無從入手或毫無條理正視現(xiàn)實正視現(xiàn)實科主任管理轉(zhuǎn)型科主任管理

21、轉(zhuǎn)型 促進兩個轉(zhuǎn)型：促進兩個轉(zhuǎn)型： 專家管理專家管理 管理專家管理專家 經(jīng)驗管理經(jīng)驗管理 科學(xué)管理科學(xué)管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型正確認(rèn)知自己正確認(rèn)知自己 “木桶效應(yīng)”和“指頭理論” 木桶效應(yīng)決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補齊“漏水”的那一塊。 最長的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項，打造自己的核心競爭力。管理者的三種管理角色管理者的三種管理角色 在人際關(guān)系上是領(lǐng)導(dǎo)人； 在信息溝通上是數(shù)據(jù)庫； 在處理問題上是決策人。管理者必須具備三種管理技能管理者必須具備三種管理技能 業(yè)務(wù)技術(shù)能力； 人際交往能力； 概括分析能力。管理人員應(yīng)有的才能管理人員應(yīng)有的才能 所需技能 高階 管 理 中階 層

22、 次 低階 觀觀 人人 念念 際際技技 關(guān)關(guān) 術(shù)術(shù) 系系 性性管理者的角色科主任的地位與作用 辦院方向體現(xiàn)者 醫(yī)院工作總協(xié)調(diào) 科室建設(shè)總指揮 科室管理總管家 學(xué)科建設(shè)帶頭人 醫(yī)療質(zhì)量把關(guān)者 科室文化建設(shè)者 科室團結(jié)關(guān)鍵人 學(xué)科地位晴雨表 風(fēng)險防范第一人 應(yīng)具備的意識法律意識質(zhì)量意識服務(wù)意識競爭意識創(chuàng)新意識發(fā)展意識新聞意識憂患意識 良好人緣關(guān)系的建立 1、以德取緣 2、以才取緣 3、以情取緣科主任的崗位職責(zé) (一) 指導(dǎo)全科醫(yī)療、教學(xué)、科研、技術(shù)培養(yǎng)與理論提高工作。 (二)定期查房并親自參加指導(dǎo)急、重、疑、難病例的搶救處理與特殊疑難和死亡病例的討論會診。 (三)指導(dǎo)本科主治醫(yī)師和住院醫(yī)師做好各項

23、醫(yī)療工作,有計劃地開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 (四)擔(dān)任教學(xué)和進修、實習(xí)人員的培訓(xùn)工作。 (五)定期參加門診工作。 (六)運用國內(nèi)、外先進經(jīng)驗指導(dǎo)臨床實踐,不斷開展新技術(shù),提高醫(yī)療質(zhì)量。 (七)督促下級醫(yī)師認(rèn)真貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度和醫(yī)療操作規(guī)程。 (八)指導(dǎo)全科結(jié)合臨床開展科學(xué)研究工作。 （九）負(fù)責(zé)本科室內(nèi)其他各項工作。 科主任在管理中需要做的幾方面工作 （一）醫(yī)療質(zhì)量管理 （二）服務(wù)水平提升 （三）醫(yī)療安全保障 （四）業(yè)務(wù)技術(shù)提高 （五）人才隊伍建設(shè) （六）品牌文化塑造 （七）良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng) （八）公益性的體現(xiàn)信心信心信仰信仰信任信任團隊合作的核心元素三心人才三心人才人人有人人有責(zé)任心責(zé)任心中層有中層有上

24、進心上進心高層有高層有事業(yè)心事業(yè)心 良好領(lǐng)導(dǎo)的品格尊重人格：對人有禮，勿當(dāng)眾訓(xùn)斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善；尊重人格：對人有禮，勿當(dāng)眾訓(xùn)斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善；善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性；善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性；以身作則：品行端正，不謀私利；以身作則：品行端正，不謀私利；決策才能：依據(jù)客觀事實進行決策，具有高瞻遠矚的能力；決策才能：依據(jù)客觀事實進行決策，具有高瞻遠矚的能力；精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達目的不罷休；精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達目的不罷休；事業(yè)成就：強烈的追求成功的欲望；事業(yè)成就：強烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作

25、方法，并吸收新知識；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知識；內(nèi)部溝通：善于表達，有效勸服；內(nèi)部溝通：善于表達，有效勸服；培育下屬：發(fā)展培訓(xùn)下屬，使之有效完成工作；培育下屬：發(fā)展培訓(xùn)下屬，使之有效完成工作；組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品格對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂；對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂；缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；心胸狹窄，挑選無能之輩當(dāng)下屬；心胸狹窄，挑選無能之輩當(dāng)下屬；犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；偏聽偏信，過分依賴一個顧問偏

26、聽偏信，過分依賴一個顧問;目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；冷漠、孤僻，驕傲自大；冷漠、孤僻，驕傲自大；野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)；野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)；管頭管腳，獨斷專行；管頭管腳，獨斷專行；背信棄義背信棄義.識人: 人品檢驗十條(1)W說話是否真實，辦事是否扎實，作風(fēng)是否老實。W對上級（不管是臺上臺下）是否尊重，對同級（不管是有提拔可能還是無提拔可能）是否團結(jié)，對下級（不管是對個人有用還是無用）是否愛護。W對他人進步是否高興，是否學(xué)習(xí)。對他人困難是否同情，是否幫助。W是為事業(yè)算計得滴水不漏，還是為個人小利寧愿寸草不生。W是不審時度勢總想“我要如何”，還是胸有全局多想“我該如何”。是善解

27、人意，寬諒他人，還是求全責(zé)備，耿耿于懷。 人品檢驗十條(2)W是盲目自我欣賞，止步不前，還是自我反思，不斷是盲目自我欣賞，止步不前，還是自我反思，不斷 追求。追求。W是卿卿我我、小是小非，還是豁達大度、五湖四海。是卿卿我我、小是小非，還是豁達大度、五湖四海。W是有話講在當(dāng)面，還是背后嘀嘀咕咕。是有話講在當(dāng)面，還是背后嘀嘀咕咕。W遇到好事、露臉的事、有利的事、是搶是讓；遇到遇到好事、露臉的事、有利的事、是搶是讓；遇到 壞事、無名的事、無利的事，是讓是搶。壞事、無名的事、無利的事，是讓是搶。W在有權(quán)有勢的強者面前曲意逢迎，設(shè)法利用，還是在有權(quán)有勢的強者面前曲意逢迎，設(shè)法利用，還是 落落大方，不卑不

28、亢。在無權(quán)無勢的弱者面前落落大方，不卑不亢。在無權(quán)無勢的弱者面前, ,是是 威風(fēng)稟稟，無端欺凌，還是見義勇為，助人為樂。威風(fēng)稟稟，無端欺凌，還是見義勇為，助人為樂。你是面對醫(yī)院改革發(fā)展的哪種人？一些人在改變著醫(yī)院一些人在旁觀著醫(yī)院變化一些人對醫(yī)院的變化一無所知，袖手旁觀一些人只是抱怨醫(yī)院的變化太慢、太快一些人阻撓醫(yī)院的變化領(lǐng)導(dǎo)用人職工心理經(jīng)驗錄領(lǐng)導(dǎo)最大的失誤就是整天緊盯著下屬的失誤。領(lǐng)導(dǎo)最大的失誤就是整天緊盯著下屬的失誤。用人的成功，關(guān)鍵發(fā)揮被用者長處，而不在于克服其用人的成功，關(guān)鍵發(fā)揮被用者長處，而不在于克服其短處。短處。高明領(lǐng)導(dǎo)，善于營造高明領(lǐng)導(dǎo)，善于營造“只有工作壓力而沒有人際關(guān)系只有工

29、作壓力而沒有人際關(guān)系壓力壓力”的工作氛圍。的工作氛圍。使下屬變得很有價值，這說明領(lǐng)導(dǎo)更有價值。使下屬變得很有價值，這說明領(lǐng)導(dǎo)更有價值。當(dāng)官不愛才，不如早下臺。當(dāng)官不愛才，不如早下臺。把每個下屬放在最適崗位，人人都是人才。沒有無用把每個下屬放在最適崗位，人人都是人才。沒有無用的下屬，只有無用的領(lǐng)導(dǎo)。的下屬，只有無用的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)總替下屬拿主意，下屬就總無主意。領(lǐng)導(dǎo)勤領(lǐng)導(dǎo)總替下屬拿主意，下屬就總無主意。領(lǐng)導(dǎo)勤快，下屬依賴。快，下屬依賴。通常下屬在不知道領(lǐng)導(dǎo)的看法時，比受到批評時通常下屬在不知道領(lǐng)導(dǎo)的看法時，比受到批評時更感不安；更感不安；如果下屬沒有從管理人員處得到認(rèn)可，他會從伙如果下屬沒有從管理人

30、員處得到認(rèn)可，他會從伙伴處尋找接受；伴處尋找接受；評價不會造成被放棄的錯覺。評價不會造成被放棄的錯覺。被拒絕是對人的傷害，讓人停止進步；被拒絕是對人的傷害，讓人停止進步；評估對事，不對人。評估對事，不對人。平等待人平等待人 謙和理性謙和理性多多考慮別人的感受，考慮別人的感受， 少少一點不分場合的訓(xùn)人一點不分場合的訓(xùn)人信任他人信任他人 寬厚包容寬厚包容多多把別人往好處想，把別人往好處想， 少少盯著別人缺點不放盯著別人缺點不放相互欣賞相互欣賞 凝聚協(xié)作凝聚協(xié)作多多給別人一些贊揚，給別人一些贊揚， 少少在背后說風(fēng)涼話在背后說風(fēng)涼話培育親情培育親情多多問問對方有什么困難，問問對方有什么困難，和諧團隊和

31、諧團隊多多一些燦爛的笑容。一些燦爛的笑容。團團隊隊要要五五多多三三少少溫馨的提醒聆聽員工的建議，他們會有好主意。如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查原因。讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里。你犯了錯誤，應(yīng)該立刻承認(rèn)并表示歉意；推卸責(zé)任和責(zé)怪別人會讓下屬瞧不起你。以身作則，樹立好榜樣言行一致，不要讓員工不清楚做什么。把握每一個機會，表明你以醫(yī)院和員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力。假如有人發(fā)牢騷，盡快找到他的不滿之處。盡可能安撫不滿情緒。臺灣慈濟醫(yī)院的文化臺灣慈濟醫(yī)院的文化將心比心將心比心慈悲包容慈悲包容情深意重情深意重世世相惜世世相惜哈佛大學(xué)附屬醫(yī)學(xué)院實踐文化說你做的說你做的做你說的做你說的檢

32、查你說的與做的檢查你說的與做的用病人的感覺實踐用病人的感覺實踐科科主主任任的的必必備備條條 件件優(yōu)良的品德優(yōu)良的品德較深的專業(yè)知識較深的專業(yè)知識(學(xué)術(shù)權(quán)威學(xué)術(shù)權(quán)威) 較強的領(lǐng)導(dǎo)能力較強的領(lǐng)導(dǎo)能力 甘為人梯甘為人梯管理架構(gòu)管理架構(gòu)管理者應(yīng)履行其職責(zé)管理者應(yīng)履行其職責(zé)一位管理人員應(yīng)當(dāng)做什么？一位管理人員應(yīng)當(dāng)做什么？履行某種職能：履行某種職能：組織、計劃、控制、人員配備、指組織、計劃、控制、人員配備、指揮揮利用某些資源：利用某些資源：人、財、物、信息、市場人、財、物、信息、市場 ，管理，管理(6 (6M)M)應(yīng)用某些技術(shù)：應(yīng)用某些技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)、評價方法、反饋、控制措施標(biāo)準(zhǔn)、評價方法、反饋、控制措施通過

33、某些心技：通過某些心技：協(xié)調(diào)、授協(xié)調(diào)、授 權(quán)、溝通、激勵、沖突權(quán)、溝通、激勵、沖突為了達到某些目標(biāo)：為了達到某些目標(biāo)：個人的、科室的、醫(yī)院的（三個人的、科室的、醫(yī)院的（三贏）贏）以一種方式激勵發(fā)展：以一種方式激勵發(fā)展：個人、單位、社會個人、單位、社會為使病人和組織的成員滿意為使病人和組織的成員滿意:代表著最根本的利益代表著最根本的利益醫(yī)院管理者的任務(wù)醫(yī)院管理者的任務(wù) 定大計、設(shè)制度、明用人、重賞罰定大計、設(shè)制度、明用人、重賞罰察大局、確方向、重病人、勤改善察大局、確方向、重病人、勤改善科主任管理什么？科主任管理什么？科科室室管管理理內(nèi)內(nèi)容容組織管理組織管理技術(shù)管理技術(shù)管理設(shè)備管理設(shè)備管理 質(zhì)量

34、管理質(zhì)量管理經(jīng)營經(jīng)營營銷管理營銷管理效益管理效益管理管理過程（循環(huán)）管理過程（循環(huán)）規(guī)劃組織配置指揮控制領(lǐng)導(dǎo)力4要素是什么？6M領(lǐng)導(dǎo)、員工、市場、目標(biāo)員工領(lǐng)導(dǎo)市場目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力醫(yī)院團隊溝通與建設(shè)具體的方向醫(yī)院團隊溝通與建設(shè)具體的方向愿景愿景 (Vision)(Vision)使命使命 (Mission)(Mission)目標(biāo)目標(biāo) (Goal)(Goal)戰(zhàn)戰(zhàn)略略(Stratagem)(Stratagem)計劃計劃 (Plan)(Plan)醫(yī)醫(yī)院院執(zhí)執(zhí)行行力力的的方方向向線線領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層高高.中層中層基層執(zhí)行基層執(zhí)行做正確的事與正確的做事做正確的事與正確的做事環(huán)境環(huán)境分析分析目標(biāo)目標(biāo)確定確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制

35、定制定目標(biāo)目標(biāo)分解分解具體具體實施實施控制控制反饋反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行PDCAPDCA：計劃：計劃 執(zhí)行執(zhí)行 控制控制 提高提高SWOTSWOT：優(yōu)勢：優(yōu)勢 劣勢劣勢 機會機會 威脅威脅戰(zhàn)略效果評估戰(zhàn)略效果評估S W O TS W O T 矩矩 陣陣 內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素 優(yōu)勢優(yōu)勢( (S) S)：逐條列出優(yōu)勢，逐條列出優(yōu)勢，例如管理、人才、學(xué)科、例如管理、人才、學(xué)科、設(shè)備、科研和信息發(fā)展設(shè)備、科研和信息發(fā)展等方面的優(yōu)勢等方面的優(yōu)勢劣勢劣勢( (W)W)：逐條列出劣逐條列出劣勢，例如在左面勢，例如在左面“優(yōu)優(yōu)勢勢”格內(nèi)所列舉的這格內(nèi)所列舉的這些領(lǐng)域的劣勢些領(lǐng)域的劣勢 機會（機會（O

36、)O)：逐條列出逐條列出機會，例如目前和將來機會，例如目前和將來政策、經(jīng)濟、新技術(shù)、政策、經(jīng)濟、新技術(shù)、疾病譜及醫(yī)療市場等疾病譜及醫(yī)療市場等SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機會利用機會克服劣勢克服劣勢 威脅威脅( (T)T)：逐條列出逐條列出威脅，例如上面威脅，例如上面“機機會會”格內(nèi)列出的那些格內(nèi)列出的那些范圍的威脅范圍的威脅STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略清理或合并組織，與清理或合并組織，與巨人同行，走專、精、巨人同行，走專、精、特之路特之路管理中的目標(biāo)確定管理中的目標(biāo)確定醫(yī)院定位與優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)醫(yī)院定位與優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)是

37、什么領(lǐng)導(dǎo)是什么?管理是什么管理是什么?必須澄清必須澄清領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理管理者管理事與物，管理者管理事與物， 領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)人群。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)人群。管理者所關(guān)切的是系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，管理者所關(guān)切的是系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)， 領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)切的是職工與信任。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)切的是職工與信任。管理者在現(xiàn)要的制度下工作，管理者在現(xiàn)要的制度下工作， 領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造新的制度領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造新的制度。管理者問：何時做？如何做？管理者問：何時做？如何做？ 領(lǐng)導(dǎo)者問：做何事？為何做？領(lǐng)導(dǎo)者問：做何事？為何做？一個能干的管理者會把事情做對，一個能干的管理者會把事情做對， 能干的領(lǐng)導(dǎo)會選擇對的事情去做。能干的領(lǐng)導(dǎo)會選擇對的事情去做。管理追求的是效率，管理追

38、求的是效率， 領(lǐng)導(dǎo)追求的是效果。領(lǐng)導(dǎo)追求的是效果。領(lǐng)導(dǎo)與管理管理多依靠硬體管理多依靠硬體( (規(guī)章、條例、制度規(guī)章、條例、制度) )領(lǐng)導(dǎo)多依靠軟體領(lǐng)導(dǎo)多依靠軟體( (才能、言傳身教、文化才能、言傳身教、文化) )管理：體制、法制、機制、管理：體制、法制、機制、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：人性、溝通、心智。人性、溝通、心智。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做對的事做對的事是創(chuàng)新的是創(chuàng)新的面對變動環(huán)境面對變動環(huán)境有夢追逐風(fēng)險有夢追逐風(fēng)險講究效率講究效率彈性變化彈性變化決策方向決策方向 管理管理把事情做對把事情做對是守成的是守成的面對穩(wěn)定環(huán)境面對穩(wěn)定環(huán)境重視現(xiàn)況規(guī)避危險重視現(xiàn)況規(guī)避危險強調(diào)效率強調(diào)效率嚴(yán)密控制嚴(yán)密控制執(zhí)行

39、政策執(zhí)行政策領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)方式：獨攬大權(quán)獨攬大權(quán)分權(quán)自治分權(quán)自治人際關(guān)系：人際關(guān)系：等級分明等級分明打成一片打成一片對待風(fēng)險：對待風(fēng)險：敢冒風(fēng)險敢冒風(fēng)險穩(wěn)打穩(wěn)扎穩(wěn)打穩(wěn)扎制訂計劃：制訂計劃：急功近利急功近利從長計議從長計議解決問題：解決問題：單憑直覺單憑直覺推理分析推理分析預(yù)測決策：預(yù)測決策：狡兔三穴狡兔三穴破釜沉舟破釜沉舟工作行動：工作行動：消極等待消極等待積極主動積極主動管 理 風(fēng) 格發(fā)展階段與管理方式 所處所處 階段階段管理管理 目標(biāo)目標(biāo) 管管 理理 方方 式式 扮演扮演 角色角色 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格風(fēng)格 控制控制 方式方式 授權(quán)授權(quán) 程度程度激勵激勵手段手段開創(chuàng)期開創(chuàng)期 調(diào)動調(diào)動 資源資源

40、帶兵帶兵 軍官軍官 家長家長 型型外在外在控制控制 低低 金錢金錢成長期成長期 建立建立 制度制度 球隊球隊 教練教練 教練教練 型型外在控制外在控制輔助制度輔助制度/ /系統(tǒng)系統(tǒng) 中中 培訓(xùn)培訓(xùn) 參與參與成熟期成熟期 開源開源 創(chuàng)新創(chuàng)新 樂隊樂隊 指揮指揮 塑造塑造 型型內(nèi)在控制內(nèi)在控制企業(yè)文化企業(yè)文化 高高 培訓(xùn)培訓(xùn) 參政參政衰退期衰退期 精簡精簡 組織組織 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 人員人員 參與參與 型型內(nèi)、外在內(nèi)、外在控制兼用控制兼用 中中/高高 轉(zhuǎn)業(yè)轉(zhuǎn)業(yè) 或或 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)做正確的事與正確的做事環(huán)境環(huán)境分析分析目標(biāo)目標(biāo)確定確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定目標(biāo)目標(biāo)分解分解具體具體實施實施控制控制反饋反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行

41、執(zhí)行PDCAPDCA：計劃：計劃 執(zhí)行執(zhí)行 控制控制 提高提高SWOTSWOT：優(yōu)勢：優(yōu)勢 劣勢劣勢 機會機會 威脅威脅戰(zhàn)略效果評估戰(zhàn)略效果評估醫(yī)院管理內(nèi)涵建設(shè)主綱 地位建院地位建院 首要地位首要地位 醫(yī)療地位：醫(yī)療地位： 技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、醫(yī)德水平技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、醫(yī)德水平 學(xué)術(shù)地位：學(xué)術(shù)地位： 承擔(dān)課題、論文交流承擔(dān)課題、論文交流, ,成果獎勵、成果獎勵、 專家地位：專家地位： 學(xué)術(shù)團體主委、主編、院士學(xué)術(shù)團體主委、主編、院士 學(xué)科地位：學(xué)科地位： 重點學(xué)科、重點專科、特色品牌重點學(xué)科、重點專科、特色品牌醫(yī)院內(nèi)涵管理建設(shè)主綱正規(guī)建院正規(guī)建院 基本保證 標(biāo)準(zhǔn)化：儀器、人員配備、診療、手術(shù)指標(biāo)

42、儀器、人員配備、診療、手術(shù)指標(biāo) 、 收費、考評、分級收費、考評、分級 程序化：職責(zé)、制度、程序、路徑、職責(zé)、制度、程序、路徑、 三級查房制度三級查房制度 規(guī)范化：診療常規(guī)、手術(shù)、護理常規(guī)、診療常規(guī)、手術(shù)、護理常規(guī)、 教學(xué)大綱、培養(yǎng)大綱教學(xué)大綱、培養(yǎng)大綱醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)管理主綱質(zhì)量建院質(zhì)量建院 集中表現(xiàn) 任務(wù)：臨床為基礎(chǔ)、教學(xué)為中心、科研為動力、臨床為基礎(chǔ)、教學(xué)為中心、科研為動力、 相互促進、良性循環(huán)相互促進、良性循環(huán) 崗位：管理，醫(yī)療、護理、醫(yī)技、后勤、管理，醫(yī)療、護理、醫(yī)技、后勤、 類別：目的質(zhì)量、工作質(zhì)量、終末質(zhì)量、目的質(zhì)量、工作質(zhì)量、終末質(zhì)量、 環(huán)節(jié)質(zhì)量、過程質(zhì)量環(huán)節(jié)質(zhì)量、過程質(zhì)量醫(yī)院內(nèi)涵建

43、設(shè)主綱 學(xué)術(shù)建院學(xué)術(shù)建院 本質(zhì)為本 學(xué)術(shù)研究：基礎(chǔ)與臨床基礎(chǔ)與臨床 學(xué)術(shù)傳遞：交流、傳授、繼續(xù)教育、交流、傳授、繼續(xù)教育、 查房帶教查房帶教 高素質(zhì)、高水平、高質(zhì)量、高效益、高素質(zhì)、高水平、高質(zhì)量、高效益、 醫(yī)院內(nèi)涵管理建設(shè)主綱醫(yī)德建院醫(yī)德建院 艱巨任務(wù) 醫(yī)德核心：醫(yī)德核心：一切為病人、病人為中心 為病人一切、為一切病人 醫(yī)風(fēng)核心：醫(yī)風(fēng)核心：科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、高度信心、安全心使命使命目標(biāo)目標(biāo)方法方法盲？瞎，看不見東西，對事物不能辨認(rèn) 忙？事情多，沒空閑 茫？茫無頭緒 :一點頭緒也沒有,事情無從入手或毫無條理正視現(xiàn)實正視現(xiàn)實您忙嗎？領(lǐng)導(dǎo)未能授權(quán)的征兆1 1、您的工作時間是否經(jīng)常比部屬長？、您的工作時間是

44、否經(jīng)常比部屬長？2 2、您辦公桌上的公文是否經(jīng)常堆積如山？、您辦公桌上的公文是否經(jīng)常堆積如山？3 3、您是否經(jīng)常很熱心地做一些別人應(yīng)做的事？、您是否經(jīng)常很熱心地做一些別人應(yīng)做的事？4 4、您是否經(jīng)常到最后期限時才完成工作？、您是否經(jīng)常到最后期限時才完成工作？5 5、您工作的大部分是否屬于例行性或技術(shù)性的？、您工作的大部分是否屬于例行性或技術(shù)性的？6 6、您是否經(jīng)常有緊迫感？、您是否經(jīng)常有緊迫感？7 7、您是否經(jīng)常為工作未能及時完成而感到緊張？、您是否經(jīng)常為工作未能及時完成而感到緊張？8 8、您單位的大小事務(wù)是否都得由您來決定？、您單位的大小事務(wù)是否都得由您來決定？9 9、您的部屬在采取行動之前

45、是否經(jīng)常必須請示您？、您的部屬在采取行動之前是否經(jīng)常必須請示您？1010、您是否因為忙于其他事務(wù)而常常沒有時間做您想、您是否因為忙于其他事務(wù)而常常沒有時間做您想 做的規(guī)劃工作？做的規(guī)劃工作？ 管理者們不“以干代言”，就是把自己的工作承包給下級員工們。因此如何授權(quán)是關(guān)鍵。 管理學(xué)上有一句至理名言：“精通授權(quán)的技巧，是管理上最有用的工具，它是通過別人的手來完成你所想干的事。 管理者能合理授權(quán)，他巳取得一半成功.管理者在授權(quán)時有哪一些準(zhǔn)則1、任務(wù)必須明確規(guī)定：它的目標(biāo)、期限與相應(yīng) 的權(quán)力計劃2、任務(wù)必須適合下級：不可超越他的能力，也 不可超出他的職務(wù)范圍配置3、下級有權(quán)拒絕委托：自覺自愿，不可報復(fù)于

46、 他。因為這本來不是他的正常職責(zé)指揮4、院長對上承擔(dān)責(zé)任：這是述職規(guī)定的，因此 必須做好監(jiān)控-控制授權(quán)程序設(shè)崗：按需、因事、分目標(biāo)、總目標(biāo)。設(shè)崗：按需、因事、分目標(biāo)、總目標(biāo)。明責(zé)：明確預(yù)期目標(biāo)、范圍權(quán)限、檢驗。明責(zé)：明確預(yù)期目標(biāo)、范圍權(quán)限、檢驗。擇人：擇賢、有錯立功、不擇不肖之徒。擇人：擇賢、有錯立功、不擇不肖之徒。授權(quán)：反授權(quán)、一次授權(quán)、免大權(quán)旁落。授權(quán)：反授權(quán)、一次授權(quán)、免大權(quán)旁落。督查：防止只干不報或只報不干。督查：防止只干不報或只報不干。評價：反饋、縱向、橫向、正反差異。評價：反饋、縱向、橫向、正反差異。需要轉(zhuǎn)變觀念 帶往那里去？辦科方向？帶往那里去？辦科方向？ 績效管理績效管理 有人

47、跟你去？激勵機制？有人跟你去？激勵機制？沒有考核等于沒有管理沒有考核等于沒有管理 激勵心理 為何斗牛？ 激勵心理 從斗牛士看激勵依你看來，從事斗牛這一行業(yè)可得到哪些報酬？在功成名就之后，為何斗牛士還是冒著生命的危險從事這一行業(yè)？如何激勵你的職工，讓他們象斗牛士一樣繼續(xù)為你的醫(yī)院奮斗？為 何 斗 牛1、工作的性質(zhì) *目標(biāo)明確 *有挑戰(zhàn)性 *段落明顯 *立即回饋 *欣賞者眾 *其 他2、工作的報酬 * *報酬是明顯可見的、可聽，立即的，永不厭倦的 *有形的報酬 掌聲 歡呼聲 音樂 鮮花 華麗的制服 盛大的場面 莊嚴(yán)的儀式 香車美人 金錢財富 助 手 跟 班3、無形的報酬 *名譽 *地位 *英雄 *

48、勇士 *家鄉(xiāng)父母的賞識 *事業(yè)前途的展望 4、其 他人們?yōu)楹喂ぷ?？如何激勵？職工需求（新的需求）職工需求（新的需求?調(diào) 了 查 解 資訊 回饋滿足需求滿足需求 領(lǐng) 導(dǎo) 工作行為工作行為 提升 培訓(xùn) 獎 衡 賞 量 工工 作作 結(jié)結(jié) 果果馬氏需要論自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)（成為自己能（成為自己能 力力 所能達成的人）所能達成的人）生理生理（食物等）（食物等）安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（認(rèn)同感等）（認(rèn)同感等） 激勵與保健因素使職工非常不滿意的因素使職工非常不滿意的因素使職工非常滿意的因素使職工非常滿意的因素 政策與行政管理政策與行政管理 工作上

49、的成就感工作上的成就感 技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng) 工作中得到認(rèn)可和贊賞工作中得到認(rèn)可和贊賞 與上級之間的人事關(guān)系與上級之間的人事關(guān)系 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作本身的挑戰(zhàn)和興趣 與同級之間的人事關(guān)系與同級之間的人事關(guān)系 工作職務(wù)上的責(zé)任感工作職務(wù)上的責(zé)任感 與下級之間的人事關(guān)系與下級之間的人事關(guān)系 工作的發(fā)展前途工作的發(fā)展前途 工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件 個人成長、晉升的機會個人成長、晉升的機會 薪金薪金 個人的生活個人的生活 職務(wù)、地位職務(wù)、地位 工作的安全感工作的安全感心理得失感覺與激勵分配不費代價得到的，自然而然得到的，無得到感。不費代價得到的，自然而然得到的，無得到感。由別人付出代價得

50、到的，無得到感；由別人付出代價得到的，無得到感；大家一樣得到，無得到感，甚至還有失去感；大家一樣得到，無得到感，甚至還有失去感；有差別的得到，才有得到感；有差別的得到，才有得到感；既得利益不再是利益，未得利益才是利益；既得利益不再是利益，未得利益才是利益；既得利益不再是利益，失去的利益才有利益感；既得利益不再是利益，失去的利益才有利益感；別人的好處才是好處，自己的好處不是好處；別人的好處才是好處，自己的好處不是好處；別人的難處不是難處，自己的難處才是難處；別人的難處不是難處，自己的難處才是難處； 管理者明白得失與得失感覺的關(guān)系，是決策、管理者明白得失與得失感覺的關(guān)系，是決策、分配、激勵、思想工

51、作、心理健康的基礎(chǔ)。分配、激勵、思想工作、心理健康的基礎(chǔ)。如何用人所長？智商情商用人所長節(jié)流開源激勵與工作績效動機強，士氣高動機強，士氣高績效績效動機動機+ +能力能力+ +經(jīng)驗經(jīng)驗+ +資源資源+ +制度制度+ +上司支持上司支持 + +同事合作同事合作工作績效工作績效任何一項皆可以影響最終之績效任何一項皆可以影響最終之績效管理者該如何做以提高職工績效管理者該如何做以提高職工績效激勵的理論基礎(chǔ)行為派心理學(xué)家：行為派心理學(xué)家： 若行為帶來愉快的后果，則行為會重現(xiàn)若行為帶來愉快的后果，則行為會重現(xiàn)期望理論期望理論 做事之前，職工自問做事之前，職工自問 1 1、努力做，有可能產(chǎn)生績效嗎？、努力做，

52、有可能產(chǎn)生績效嗎？ 2 2、績效高，有可能帶來酬勞嗎？、績效高，有可能帶來酬勞嗎？ 3 3、這些酬勞，對我是重要的嗎？、這些酬勞，對我是重要的嗎？做事的功機，取決于對這三個問題的盤算做事的功機，取決于對這三個問題的盤算與答案與答案如果缺少一項，則喪失動機如果缺少一項，則喪失動機受到研究結(jié)果的支持受到研究結(jié)果的支持應(yīng)用：應(yīng)用： 管理者應(yīng)了解職工的需求管理者應(yīng)了解職工的需求 考核、獎賞的制度要公平、有效考核、獎賞的制度要公平、有效 甄選、培訓(xùn)的工作要加強甄選、培訓(xùn)的工作要加強 重要性重要性 靈活性靈活性 可見度可見度 可用次數(shù)可用次數(shù) 成本成本 晉升 高 低 高 低 高 *福利高 高 可能 高 高

53、 高*地位的象征 高 高 高 低 中等*特別的獎賞 低 高 高 低 低 與獎品*世運選手的 高 少 高 低 低獎牌*稱贊對員工激勵 高 高 高 高 低*您單位里常用的 ？ ？ ？ ？ ？ 獎勵品平等待人平等待人 謙和理性謙和理性多多考慮別人的感受，考慮別人的感受， 少少一點不分場合的訓(xùn)人一點不分場合的訓(xùn)人信任他人信任他人 寬厚包容寬厚包容多多把別人往好處想，把別人往好處想， 少少盯著別人缺點不放盯著別人缺點不放相互欣賞相互欣賞 凝聚協(xié)作凝聚協(xié)作多多給別人一些贊揚，給別人一些贊揚， 少少在背后說風(fēng)涼話在背后說風(fēng)涼話培育親情培育親情多多問問對方有什么困難，問問對方有什么困難，和諧團隊和諧團隊多多一

54、些燦爛的笑容。一些燦爛的笑容。團團隊隊要要五五多多三三少少激勵的實踐激勵的對象激勵的對象 職工、同事、主管、部門等職工、同事、主管、部門等激勵者激勵者 上司、同事、顧客、假扮的顧客、上司、同事、顧客、假扮的顧客、 小組等小組等 激勵的方式激勵的方式 多樣化 *競賽、評選、使用進度表 *上電視、專欄報導(dǎo) *獎品（禮物、禮券、獎金、獎狀） *以金幣/代用券投標(biāo)獎品 *分紅入股、額外的福利 *慶功會、在會議上表揚 *上司寫信表揚、與高階主管共進餐 *帶薪休假，旅游等成本不一配合人性特點注意文化差別有效的報酬應(yīng)注意1、重要性重要性 *職工重視嗎？ *符合個人的需求？2 2、可見度、可見度 *可見度高？

55、 *報酬與績效之間的關(guān)系明顯可見？ *可見度高的報酬可以滿足職工的需求 #得到賞識 #自尊3 3、公平、公平 *內(nèi)部：職工認(rèn)為公平？ *外部：本單位的報酬大于等于其他單位的報酬？4 4、與績效有關(guān)、與績效有關(guān) *與工作績效掛鉤？ *人情干擾？5 5、靈活性、靈活性 *數(shù)量/價值可變動以與績效相稱？6 6、成本、成本 *成本高者，較不常使用7 7、次數(shù)：、次數(shù)： *頻繁者可維持外滋動機 *最佳的報酬：可常用而不減其重要性， 例如：薪水總 結(jié)激勵是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的重要職責(zé)方式、項目、花樣多金錢的獎勵固然重要，但重要性會改變原則：順應(yīng)人性、潮流及經(jīng)費平時應(yīng)多調(diào)查，以了解職工的需求要注重公平、合理、效

56、用應(yīng)與人事措施配合巧用得失感覺規(guī)律，維護健康心理考核目的考核目的:不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距并予以改善不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距并予以改善！建立實施績效管理，合理拉開獎金建立實施績效管理，合理拉開獎金 分配差距？如何讓分配獎金？分配差距？如何讓分配獎金？考核不是扣錢，目的在于改善！考核樹立標(biāo)準(zhǔn)，能者上，庸者下考核不是扣錢，目的在于改善！考核樹立標(biāo)準(zhǔn)，能者上，庸者下！考核趕走平均主義！工作目標(biāo)不明確，員工努力沒方向！考核趕走平均主義！工作目標(biāo)不明確，員工努力沒方向！目標(biāo)產(chǎn)生動力，考核給予壓力，動力目標(biāo)產(chǎn)生動力，考核給予壓力，動力+壓力壓力=責(zé)任！要讓員工樂于責(zé)任！

57、要讓員工樂于承擔(dān)責(zé)任，就應(yīng)該既給予動力，又施加壓力。就像要把大象引上承擔(dān)責(zé)任，就應(yīng)該既給予動力，又施加壓力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面揮鞭子！船，就得前面拿香蕉，后面揮鞭子！自上而下分解目標(biāo)，自下而上支持目標(biāo)！自上而下分解目標(biāo)，自下而上支持目標(biāo)！考核形式不重要，過程管理是重點！考核形式不重要，過程管理是重點！上級不是裁判，而是教練！考核評估不是追究既往，而要面向未上級不是裁判，而是教練！考核評估不是追究既往，而要面向未來！過程數(shù)據(jù)無記錄，考評結(jié)果有爭議！績效管理切忌只來！過程數(shù)據(jù)無記錄，考評結(jié)果有爭議！績效管理切忌只“考考”不不“管管”，溝通才是硬道理！，溝通才是硬道理！績效管理

58、的基本理念績效管理的基本理念講究效率效益講究效率效益有效整合資源有效整合資源持續(xù)精進改善持續(xù)精進改善全面人資激勵全面人資激勵MBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理績效管理方法 科室關(guān)鍵績效管理的模式與差異化分配科室關(guān)鍵績效管理的模式與差異化分配 醫(yī)院不缺少優(yōu)秀的人才，問題是那么多優(yōu)秀的醫(yī)院不缺少優(yōu)秀的人才，問題是那么多優(yōu)秀的人才為什么創(chuàng)造不出一流的業(yè)績？為什么我們?nèi)瞬艦槭裁磩?chuàng)造不出一流的業(yè)績？為什么我們還沒有打造出頂級的一流醫(yī)院？每一個人的巨還沒有打造出頂級的一流醫(yī)院？每一個人的巨大潛能日常只能發(fā)揮大潛能日常只能發(fā)揮30，而不能，而不能100的得的得到發(fā)揮？問題出在哪？到發(fā)揮？問題出在哪？科室為什么推行績效管

59、理？ 問題顯然出在機制上，沒有充滿活力的差問題顯然出在機制上，沒有充滿活力的差異化分配（激勵）機制，沒有能使內(nèi)部激活的異化分配（激勵）機制，沒有能使內(nèi)部激活的運作模式，一流的業(yè)績不會憑空產(chǎn)生。運作模式，一流的業(yè)績不會憑空產(chǎn)生。 缺乏的是培育與牽引人成才具有活力的機制，缺乏的是培育與牽引人成才具有活力的機制，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與平臺，缺少的缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與平臺，缺少的是良好的人力資源經(jīng)營模式，缺少的是科學(xué)規(guī)是良好的人力資源經(jīng)營模式，缺少的是科學(xué)規(guī)范的人力資源開發(fā)工具和方法。范的人力資源開發(fā)工具和方法。 績效管理解決的問題績效管理解決的問題績績效效管管理理解解決決的的問問題題獎

60、金分配問題職稱評聘問題年終評先問題薪酬調(diào)整問題職位晉升問題目標(biāo)不清、動力不足、醫(yī)院發(fā)展緩慢的問題員工職業(yè)發(fā)展(培訓(xùn)需求)員工對績效評估的需求加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)成就和能力獲得上級的賞識成就和能力獲得上級的賞識獲得說明困難或解釋誤會的獲得說明困難或解釋誤會的 機會機會了解自己在醫(yī)院的發(fā)展價值了解自己在醫(yī)院的發(fā)展價值幫助建立職業(yè)工作關(guān)系幫助建立職業(yè)工作關(guān)系借以闡述科室主任對下屬借以闡述科室主任對下屬的期望的期望了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法任務(wù)的看法取得下屬對科室主任、取得下屬對科室主任、 對醫(yī)院的看法和建議對醫(yī)院的看法和建議發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)和開發(fā)現(xiàn)