跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、2022-3-18跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟 （Strategic Alliance） 小組成員小組成員 ：孫小偉：孫小偉 張海嬌張海嬌 許嬌許嬌2022-3-18跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟理論基礎(chǔ)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟運作 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢概念：概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 美國DEC公司總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出： 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)，為實現(xiàn)共同戰(zhàn)略利益，通過協(xié)議、契約結(jié)成的松散的合作模式，優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)。（也稱為國際戰(zhàn)略聯(lián)盟）企業(yè)擴張面臨三種戰(zhàn)略選擇企業(yè)擴張面臨三種戰(zhàn)略選擇: :1、內(nèi)部擴張2、跨國

2、并購3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司獲取超常發(fā)展的三大戰(zhàn)略杠桿之一。(戰(zhàn)略聯(lián)盟可以認(rèn)為是購并的替代 )跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：1、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非資本參與型國際經(jīng)營方式，聯(lián)盟成員之間 沒有從屬關(guān)系；具有平等的地位。2、聯(lián)盟成員之間既競又合作（柔性競爭)3、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活,合作關(guān)系松散。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作范圍廣泛，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。5、優(yōu)勢互補，資源共享，降低了風(fēng)險。跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類別跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類別（一）按聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分1、互補性聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟高級階段；發(fā)達(dá)國家跨國公司之間聯(lián)盟；2、接受型聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟低級階段；東西方國家或南北國家跨國公

3、司之間聯(lián)盟。美國微軟公司和英特爾公司組建的“Wintel”技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 Windows操作系統(tǒng)配合Pentium芯片，使個人電腦的性能發(fā)揮達(dá)到了極限。 “Wintel”聯(lián)盟還決定了現(xiàn)有個人電腦的基本架構(gòu)：個人電腦的一切軟硬件產(chǎn)品，如各種應(yīng)用軟件、計算機主板、顯卡等，都要圍繞“Wintel”聯(lián)盟來開發(fā)。（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分：1、股權(quán)式聯(lián)盟：合作各方為加強相互聯(lián)系，而持有對方一定數(shù)量的股份；（1）對等占有型聯(lián)盟（2）相互持股型聯(lián)盟2、契約式聯(lián)盟：不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。(1)技術(shù)性協(xié)議(2)研究開發(fā)合作協(xié)

4、議(3)生產(chǎn)營銷協(xié)議(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方向劃分向劃分1、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，是行業(yè)競爭對手之間的聯(lián)盟。2、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟：投入產(chǎn)出關(guān)系如：豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商零部件獨家供應(yīng)商）3、混合戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟 豐田公司擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗。然而，對美出口受到限額的限制。 1983年，豐田與通用簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，建立合資企業(yè)新聯(lián)合汽車制造公司。 通過股權(quán)合資，通用公司成功的引入了豐田高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實力；而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場。四按聯(lián)盟企業(yè)所在

5、價值鏈位置四按聯(lián)盟企業(yè)所在價值鏈位置的不同的不同, ,戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：1、資源補缺型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟2、市場營銷型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟3、聯(lián)合研制型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)1 開拓新的市場2 降低研究與開發(fā)成本和風(fēng)險3 優(yōu)化資源要素組合4 消除不必要的競爭,共同應(yīng)對競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1.經(jīng)濟全球化和激烈的競爭促進(jìn)了跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成.。2.跨國公司的聯(lián)合是技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在要求。3.擴大跨國公司的規(guī)模效應(yīng)和獲取更高的資本收益，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。4跨區(qū)域的聯(lián)盟是突破貿(mào)易壁壘的有效途徑5 促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需要 。戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論解釋：戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論解釋：l交易成本理論交

6、易成本理論l價值鏈理論價值鏈理論l網(wǎng)絡(luò)利益理論網(wǎng)絡(luò)利益理論l資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論l組織學(xué)習(xí)理論組織學(xué)習(xí)理論l博弈論博弈論交易成本理論交易成本理論 較之于完全的市場交易，戰(zhàn)略聯(lián)盟由于共同計劃，企業(yè)間相互依賴和長期關(guān)系的契約安排，使其具有較低的交易成本。較之于企業(yè)的內(nèi)部科層制度，由于參與聯(lián)盟的企業(yè)并不喪失獨立性，而且還擁有相當(dāng)大的剩余索取權(quán)，因而又具有較低的內(nèi)部組織成本的優(yōu)勢。1.科斯認(rèn)為，市場過程是有成本的。交易成本包括尋找成本，簽約成本和監(jiān)督與履約成本（1）交易成本事前的交易費用 （2）事后的交易費用2.影響交易費用的因素： （1）資產(chǎn)的專用性 （2）交易的不確定性 （3） 交易頻率3.交

7、易成本理論的缺陷與不足（1）交易成本理論運用的是比較靜態(tài)的分析方法，以成本最小化為標(biāo)準(zhǔn)從治理結(jié)構(gòu)選擇的角度解釋跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機理。（2）交易成本理論很難對聯(lián)盟的形式的演變作出解釋。（3）交易成本理論對揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟存在形式，存在的可能性有一定的說服力，但是不能全面說明聯(lián)盟存在的動機。價值鏈理論價值鏈理論邁克爾波特（1985）在競爭優(yōu)勢創(chuàng)建價值鏈理論：企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同（企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢）。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。利潤服務(wù)客戶管理市場營銷品牌形象營銷組合生產(chǎn)經(jīng)營運營效率采購質(zhì)量價格物流

8、縮短配送和訂貨時間企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支援活動主要活動利潤波特價值鏈解釋網(wǎng)絡(luò)理論網(wǎng)絡(luò)理論具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對于增強企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著重要作用。分銷商服務(wù)提供商子承包商盟主企業(yè)商務(wù)智能中心供應(yīng)商制造商研發(fā)商 資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論 國外企業(yè)，往往具有本國企業(yè)所不具備的特殊資源，而當(dāng)這些資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可用來與其他企業(yè)共享或交換有價值的資源。缺陷缺陷 : :過于強調(diào)公司資源的內(nèi)部化奧，對借助外部資源的依賴性認(rèn)識不夠，對如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更好的共享資源指導(dǎo)不足，不利于企業(yè)間的長期合作關(guān)系的建立。組織學(xué)習(xí)理論的解釋：組織

9、學(xué)習(xí)理論的解釋： 知識和信息等“無形資產(chǎn)”是企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要源泉，而聯(lián)盟則為組織學(xué)習(xí)提供絕好的機制. 知識經(jīng)濟，是“以智力資源的占有、配置和知識（以科學(xué)技術(shù)為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。 1996經(jīng)合組織在以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟 學(xué)習(xí)型組織：快速變化時代的產(chǎn)物學(xué)習(xí)型組織的核心要素 終身學(xué)習(xí)不斷更新知識 全員學(xué)習(xí)沒有不學(xué)習(xí)的人、沒有不學(xué) 習(xí)的工作 全過程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成為勞動的新形式 團(tuán)體學(xué)習(xí)1+12 工作學(xué)習(xí)一體化（三位一體的組織）人是理性的，人人都會在約束條件下最大化自身的利益；人們在交往合作中有沖突，行為相互影響，而且信息不對稱博弈論強調(diào)用互惠策略促進(jìn)行為人之間的合作，

10、形成基于個體理性（利己動機）的集體理性結(jié)局正的外部性或利他行為）從多次博弈和演進(jìn)的角度看，合作比不合作的收益大于成本博弈論：博弈論：智豬博弈智豬博弈 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬，豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝一個按鈕，控制豬食的供應(yīng)，按一下按鈕會有10個單位的豬食進(jìn)槽，但是誰按按鈕就要支付一個單位的成本，若大豬先到，大豬吃到9個單位的豬食，小豬只能吃到一個單位，若小豬先到，大豬吃到6個單位，小豬吃到4個單位，同時按按鈕因而同時到豬食槽，大豬吃7個單位，小豬吃3個單位，并扣除一個單位的成本，獲得水平分別為6和2，其他情形可以類推，請問，大豬和小豬應(yīng)該如何讓行動，才能獲得利益的最大化？

11、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應(yīng)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應(yīng)1.規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)2.范圍經(jīng)濟效應(yīng) （1）創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢 （2）形成差異化優(yōu)勢 （3）建立市場營銷優(yōu)勢3.速度經(jīng)濟效應(yīng)4.協(xié)同和共生效應(yīng)5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新效應(yīng)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征1.1990年代以來，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速增加，成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要組成部分。在1990-1999年間戰(zhàn)略聯(lián)盟累積達(dá)62000起，其中三分之二為國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。2. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的地區(qū)分布國際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要集中在北美,亞洲和歐洲,主要以美國,日本,西歐為主,形成三足鼎立的格局,他們所建立的聯(lián)盟共占全球的90%美國一國占35.5%右表為OECD(經(jīng)濟合作與發(fā)展組織)成

12、員國企業(yè)自1999-2009年間締結(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟情況。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量（起）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟占聯(lián)盟總數(shù)的百分比（%）美國1815148.3日本788683.7英國461883.0加拿大282766.2德國328984.8法國253489.6澳大利亞175868.9荷蘭132089.4韓國134192.7意大利123586.4瑞士79891.5瑞典72690.6西班牙56485.5墨西哥52390.6比利時47889.0芬蘭38284.9挪威34787.0奧地利33288.1匈牙利34592.0波蘭33893.4新西蘭23979.9愛爾蘭26691.4丹麥24591.4土耳其19792.9葡萄牙11

13、781.3捷克12287.1希臘8787.9盧森堡7995.2冰島8100.0亞洲太平洋地區(qū)西歐北美東歐拉美非洲亞洲756967335348216379126326太平洋地區(qū)673919416786443468西歐3534416501864371639337431北美821678664372237410881108631東歐37944163910883961169拉美1263433711081123312非洲326684326316912277總量2042328051730240121347717771733 地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（1999-2009）亞洲北美西歐亞洲

14美323577102190西歐8972190989 地區(qū)之間的市場營銷聯(lián)盟 地區(qū)之間的研發(fā)聯(lián)盟（1999-2009）3. 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布 集中于進(jìn)入壁壘高、全球化程度高、規(guī)模經(jīng)濟顯著、技術(shù)變化激烈、風(fēng)險大的行業(yè)。如各種服務(wù)業(yè)以及制造業(yè)中信息技術(shù)、生物工程、新材料技術(shù)等新興行業(yè)以及汽車、航空航天和化學(xué)等現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)部門。戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的15個產(chǎn)業(yè)個產(chǎn)業(yè)IBM的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟IBM公司與信息技術(shù)領(lǐng)域多家大型跨國公司都有戰(zhàn)略技術(shù)合作關(guān)系，建立眾多合資研發(fā)型企業(yè)。與富士通：就15個合作研究項目建立研發(fā)型企業(yè)；與西門子：14個項目中合

15、作；與湯姆森（法國）電子公司：11個合作項目；與日本日立(空調(diào),電冰箱)：10個合作項目；與阿爾卡特(通訊科技)：10個合作項目。AT&T(美國電話電報公司)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟北方電信（加拿大）：18個合作研究項目；富士通和NEC(日本電氣股份公司)：15個項目中共同研究開發(fā)；西門子：14個合作項目；與日立：12個合作項目；與愛立信(瑞典移動通訊設(shè)備公司)：10個合作項目。企業(yè)聯(lián)盟國際聯(lián)盟占聯(lián)盟比率研發(fā)強度Ford6036.74.3GM13843.54.5IBM25435.07.9Volkswagen1844.43.4GE13158.02.4Daimler12120.79.4Mitsubi

16、shi23363.94.6Nissan5352.84.5ABB7974.78.1Matsushita7170.45.6Sony5683.96.1Fiat6883.84.4Bayer3976.96.6Hitachi11258.96.7Unilever1776.51.9Philips20789.96.8Simens20088.010.0Dupont9043.33.4Hoescht9479.86.2Rhone Poulenc8075.06.8Ciba6894.110.6Volvo3974.48.5Toshiba14774.16.7Sandoz3193.59.6BASF4689.14.4Dow6437

17、.56.8Toyota4551.15.0國際先進(jìn)企業(yè)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國外生產(chǎn)國際先進(jìn)企業(yè)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國外生產(chǎn)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢：1.從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展成為宜技術(shù)創(chuàng)新合作為主要目的和內(nèi)容的技術(shù)聯(lián)盟。2.從簡單的線性聯(lián)盟發(fā)展為復(fù)雜的立體聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。3.從強弱互補型聯(lián)盟發(fā)展成為強強合作的競爭型聯(lián)盟。4.從硬約束的實體聯(lián)盟發(fā)展成為軟約束的虛擬聯(lián)盟。四四 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作1.戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的前提條件2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇 4.跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件：戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件：互補性的技能、市場定位和生產(chǎn)能

18、力（求同存異）。市場交叉應(yīng)降到最低程度，以避免利益沖突。合作伙伴的業(yè)務(wù)實力及所有權(quán)均衡。強有力的領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)的義務(wù)和母公司支持的自主地位。有別于母公司的一種共同的新模式與新文化。1.對業(yè)務(wù)進(jìn)行反思，進(jìn)行戰(zhàn)略重估，確定聯(lián)盟的角色。2.通過分解價值鏈，重組價值鏈，利用公司內(nèi)部和合作伙伴的資源，在保留 戰(zhàn)略選擇的同時，也要創(chuàng)造退路，制定戰(zhàn)略聯(lián)盟。3.確定結(jié)構(gòu)框架及考慮的關(guān)鍵因素，建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。4.了解聯(lián)盟，評估聯(lián)盟，并反思聯(lián)盟，適當(dāng)?shù)慕獬?lián)盟。聯(lián)盟的路線圖：聯(lián)盟的路線圖：戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建決策需要考慮的關(guān)鍵點：戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建決策需要考慮的關(guān)鍵點：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策這里要考慮企業(yè)何時應(yīng)自主開發(fā)解決方案，何時應(yīng)購買解決方案，何時應(yīng)建立企業(yè)聯(lián)盟。2.選擇最好的合作伙伴3C原則：兼容性、能力和投入。3.制定目標(biāo)明確的商業(yè)計劃。計劃包括明確的客戶價值取向、現(xiàn)實的共同目標(biāo)、可執(zhí)行的有效贊助關(guān)系、重大成就和緊密關(guān)系的投資。許多公司常犯的錯誤是沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和研究匆忙建立聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。4.制定雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)思科戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴Inter公司執(zhí)行副總裁：我們的經(jīng)驗表明，制定發(fā)展目標(biāo)和雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)很重要5 .掌握結(jié)束聯(lián)盟的時機聯(lián)盟的評價指標(biāo)體系聯(lián)盟的評