國際企業(yè)管理知識點整理

1、1，國際企業(yè)：是指面向全球進行戰(zhàn)略目標規(guī)劃，在兩個或兩個以上的國家進行生產和經營活動，且國外經營活動達到一定的百分比，并最終追求全球范圍利潤最大化的跨國性企業(yè)。2，經濟全球化：是由于商品和生產要素的跨國界流動導致的全球資源的最佳配置及世界各國經濟聯系程度的提高。3，凌越：是指在組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這一種文化的支配，其他文化則被壓制而影響力微乎其微。4， 組織 ：是為了達到某些特定目標，經由分工與合作及明確不同層次的權利和責任制度而構成的人的集合。5，結構：是一個系統的構成形式，是系統內部以一定性質、一定數量的各個要素按照一定的關系進行排列

2、組合的方式。6， 國際生產管理：指與國際企業(yè)設計、計劃和控制其用于商品生產的資源相聯系的活動，其根本目的在于生產市場所需的產品中實現企業(yè)可獲資源的最有效利用。7，間接投資：主要是指以購買外國公司的股票和其他有價證券的投資以及提供中長期國際信貸為手段，以獲取股息和利息為目的的投資方式，主要包括國際證券投資和國際信貸投資。8，匯率風險：是指外匯匯率的變動對國際企業(yè)跨國經營帶來的負面影響。分為三種類型：交易風險、換算風險和業(yè)務風險。9，轉換風險：是指由于匯率變動而引起的國際企業(yè)資產和負債的價值變化。主要表現在三個方面：國定資產風險、長期負債風險和存量風險。10，戰(zhàn)略聯盟：國際企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個

3、以上的獨立企業(yè)為了實現一定的戰(zhàn)略目標而進行企業(yè)間資源整合活動的一種長期合作安排。11，跨國并購：是指為了達到某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將兩個或者兩個以上的國家的企業(yè)合并組成一家新企業(yè)的行為。12，兼并：指兩家或兩家以上的獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常情況下是由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或更多的企業(yè)。13，運銷活動：也稱作后勤工作，指的是企業(yè)產品的實際分配業(yè)務，即把產品從生產者送到購買者或者使用者的全過程。包括外包裝，倉儲，裝卸和運輸等工作。14，系數報酬法：又被稱作平衡表法報酬體系，他將跨國人員的工資分解為一些工資因素，然后根據本國和所在國有關法律條文對工資因素進行調整，使外派人員的工

4、資水平保持一致，最后用“工資的系數”值對整個工資進行綜合平衡調整。二，簡答題1,國際企業(yè)發(fā)展的新趨勢：企業(yè)兼并、強強聯合國際企業(yè)的研究與開發(fā)合作更趨 國際化國際企業(yè)對發(fā)展中國家的資本輸出可能進一步加強跨國聯盟將成為國際企業(yè)發(fā)展的新趨勢全球性公司正在興起2，匯率風險的防范：(1)內部防范風險措施：凈額結算：對子公司的應收款項和應付款項進行劃轉或沖 銷，僅有凈額部分進行支付配對管理：自然配對一一將某種特定的外幣收入用于該 種貨幣的支出；平行配對收入與支出不是同一幣種為特征的，但兩個幣種的匯率通常是比較穩(wěn)定的提前或延期結匯定價策略：貨幣選擇一一進口時選擇趨軟的貨幣結算，出口選擇趨硬的貨幣結算；價格調

5、整出口軟幣計價時采用加價保值，進口硬幣計價時采用壓價保值資產與負債管理：防范性一一現金流入與流出要將根據幣種配對；進攻性增加趨硬貨幣定值的資產或現金流入。（ 2）外部風險防范措施：套期保值外幣應收票據貼現貨幣保險短期外幣信貸安排與貨幣透支3， BCG 矩陣理論：CG矩陣的理論及其特征。明星業(yè)務：特點是雙高，在高增長的環(huán)境中，享有很高的市場占有率。處在該象限的企業(yè)往往投入大量資金以維持其明星產品的地位，但是由于經驗曲線效應，生產成本會隨著時間的推移會逐漸下降。金牛業(yè)務：在成熟的市 場環(huán)境下，市場占有率很高。這種產品是企業(yè)投資研發(fā)新產品的主要資金來源。問 題業(yè)務：處在低增長的市場環(huán)境下，市場占有率

6、低。為提高占有率，企業(yè)往往需要投入大量的資金，其結果不一定理想。在獲利低的情況下，問題產品可能不得不退出市場。瘦狗業(yè)務：特點是雙低，即處在靜止或者是衰敗的市場環(huán)境下，市場占有率低，往往耗費企業(yè)大量的資金，與企業(yè)資源總量不成正比。BCG 矩陣運用的戰(zhàn)略方針：BCG 矩陣的主要作用在于它使人們注意到企業(yè)各類業(yè)務的現金流動、投資特性和需求。企業(yè)進行市場增長率市場占有率分析的目的在于，可以把企業(yè)中低盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)資金投向擁有長遠發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務中去，通過這種調度資金平衡達到公司的總體優(yōu)化。4，國際企業(yè)組織結構的選擇影響因素：國際經營在國際企業(yè)中的地位企業(yè)所處的發(fā)展階段及從事國際

7、化經營的經驗企業(yè)的產品性質和市場特點管理人員的能力企業(yè)的管理特色和經營風格企業(yè)的總體戰(zhàn)略企業(yè)的風險承受能力企業(yè)對組織機構自我調整的能力組織的簡明適用和創(chuàng)新5，分公司與子公司的區(qū)別：分公司： 是指總公司根據需要在國外直接設置的分支機構，由母公司授權開展業(yè)務，沒有獨立的公司名稱；不具有法人資格；債務由母公負無限責任，資產全部屬于母公司；經濟上沒有獨立性，全部的生產經營活動都有母公司統一指揮子公司 ：指母公司根據業(yè)務發(fā)展需要，根據東道國法律在當地申請、登記注冊而成立的獨立的法人組織。獨立法人，有自己的公司名稱和章程，獨立的經營權；財務獨立，自負盈虧。6.小規(guī)模技術理論：發(fā)展中國家的競爭優(yōu)勢是相對的，

8、只要來自于低生產成本，這與其母國的需求有限、規(guī)模較小的市場特征密切相關。該理論從三個方面分析了發(fā)展中國家國際企業(yè)的比較優(yōu)勢：第一，擁有為小市場需要提供服務的小規(guī)模生產技術；第二，在民族產業(yè)的海外生產上具有優(yōu)勢；第三，其低價產品營銷戰(zhàn)略成為提高市場占有率的有利武器，物美價廉是發(fā)展中國家國際企業(yè)產品的最大特點。技術地方化理論：以下幾點是發(fā)展中國家能夠形成和發(fā)展自己的特定優(yōu)勢的重要條件：第一技術知識的當地化；第二，發(fā)展中國家企業(yè)的產品適合于自身的經濟條件和需求；第三，其競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新活動中產生的技術，在小規(guī)模生產條件下具有更高經濟效益；第四，品差異化。7,跨國并購后的整合：第一，人事整合：防止人才

9、流失加強有效溝通進行人事 整頓；第二，制度整合；第三，文化整合：制定有效的文化整合計劃尊重對方的文化優(yōu)勢慎重對待對方管理者制定過度政策注重文化整合的速度和融合8，并購成功原因：詳細的收購前計劃與盡快地實行收購目的明確文化的優(yōu)化組合目標公司管理層的高度合作了解目標公司及其經營的行業(yè)失敗原因：目標管理層的素質與文化差異沒有收購后的計劃缺乏對行業(yè)和目標公司的了解目標公司管理層的業(yè)績偏差沒有收購經驗三，論述題1，國際企業(yè)跨文化管理的對策：（ 1）界定跨國經營戰(zhàn)略，選擇恰當的文化整合方式：凌越與全球標準化戰(zhàn)略（沃爾瑪）；并存與本土化戰(zhàn)略（尼桑公司）；融合與全球地方化戰(zhàn)略（上海貝爾公司）（2）以共同的經營

10、目標為前提，選擇合適的合作伙伴（3）正式文化差異，確立正確的觀念和態(tài)度：尊重對方文化，克服自我中心主義；采用換位思考，樹立雙贏觀念（4）實現跨文化的理解與溝通：跨文化理解；跨文化溝通包括采用雙向溝通方式，選擇使用恰當語言，簡化語言和采用多種溝通方式和渠道（5）有效控制沖突（6）建立共同價值觀，打造“合金”企業(yè)文化（7）跨文化人員的選拔與培訓2，國際企業(yè)的管理體制：以母國為中心的管理體制：國際企業(yè)的一切方針、戰(zhàn)略決策以及策略措施等，都由企業(yè)總部統一決策，各子公司按照母國總部的要求、統一步調、統一行動企業(yè)總部將其經營計劃和方案以命令方式下達給子公司，國外子公司按照總部制定的方針、政策、計劃進行生產

11、經營活動，其業(yè)績用企業(yè)總部的會計體系和母國的的通貨進行考核評價。優(yōu)點是便于企業(yè)統籌安排生產和銷售，便于資金的籌措與配置，有利于提高國際企業(yè)的整體效益。缺點是權力過于集中，下屬各子公司缺乏自主權，很難適應多變的的國際市場環(huán)境多元中心的管理體制：子公司擁有較大的經營自主權，可以獨立捕捉市場機會以適應環(huán)境的變化全球中心的管理體制：將集權和分權結合在一起，國際企業(yè)的戰(zhàn)略決策及關鍵性經營決策由總部統一制定，具體的經營活動與管理活動由各子公司自主進行。國際企業(yè)總部與子公司的關系是在保證企業(yè)總部有效控制的前提下，給子公司較大的自主權以調動其積極性，這種體制與母國中心的管理體制相比有更多的分權，與多元中心體制

12、相比有較多的的控制權。一方面可以使母公司與子公司的經營目標充分實現，雙方積極性得以釋放；另一方面也照顧了母國和東道國的利益，緩解了國際性的經濟矛盾與政治矛盾。3,國際企業(yè)的集權與分權：財務始終受到母公司的嚴格控制，為了達到規(guī)模經濟、 采購、生產、研究開發(fā)也大多采用中央集權制母公司決定財務政策和重要的財務計劃，而由子公司自理例行的財務決策財務操作細節(jié)由子公司的財務主管就地解決，只有少數極重要的問題需迅速同母公司洽商，由母公司做最后決定。在人事政策上， 也相當集權，所有子公司重要管理職務的升遷都必須經過母公司總部的嚴格審查。在營銷決策方面，國際企業(yè)均賦予各子公司比較適度的自主權，而僅為分散在世界各

13、地的子公司提供指導原則。四，案例題（人力資源管理）國際卻也通常采用以下四種國際人力資源管理模式：建立在總部的看法和問題應該優(yōu)先于當地的看法和問題，而駐外人員可以更有效地代表總部的觀點的假設上民族中心管理模式；建立在東道國國民更善于應對當地市場環(huán)境這一假設基礎上的多中心管理模式與地區(qū)中心管理模式；在全球正和經營戰(zhàn)略指導下的全球國際人力資源管理模式國際人力資源管理可能遇見的障礙：政治法律障礙文化障礙經濟障礙勞資關系障礙健康與安全障礙國際人才招聘過程確定人力資源招聘計劃確定招聘策略確定招聘渠道4 招聘國際人才的主要來源：從母公司選派駐外人員從東道國招聘人員從第三國選聘雇員。國際人才選拔方法：面談、標

14、準化的智力檢測或技術知識測驗、評估中心、個人資料、工作樣本和推薦信等。外派人員的技能、培訓與開發(fā)：技術與管理技能社交能力家庭狀況國際化動力語言技能。1 啟程前的指導培訓2抵達后的幫助與培訓3就任期間的培訓與開發(fā)。國際績效評價：海外管理人員的績效評價：總公司的戰(zhàn)略目標，環(huán)境因素，信息的可靠性；海外管理人員績效評價的標準與方法：評價標準與目標相適應，根據環(huán)境不同對評價標準進行調節(jié)，采用全面合理的評價標準與方法（ 6）績效評價的國別差異：通常所有新的管理者依據年齡和資歷都得到相應的薪資和晉升，對他們來講減少管理者間的競爭、包成群體內的和諧比確定和開發(fā)業(yè)績優(yōu)勝者更為重要。（ 8） 外派人員的報酬決定1

15、 給予母國標準的報酬體系2 系數法報酬體系3 給予東道國標準的報酬體系4 全球性報酬體系等。（ 9）工作動機：人們?yōu)榱藵M足一定的需求，達到一定的目標而付出努力的愿望。工作價值：由于不同的文化背景，不同國家的員工需要不同，工作價值也大有區(qū)別。工作激勵：激勵實質上是一種對人的行為的強化過程。（10）馬斯洛層次需求理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現。弗雷德里克赫茨伯格雙因素理論：激勵屬性和保健屬性。麥克蘭德成就激勵理論：成就社交和權利的需要。阿德弗的ERG 理論：生存、關系、成長需要。（ 11）期望理論：人之所以能夠積極的從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某

16、方面的需求。要從兩個方面下手：提高活動結果的效價，使其能夠滿足被激勵人的迫切需求；關注目標實現的期望值，既要使個人有信心達成目標，也要提高個人對組織滿足其需求的期望。（ 12）應用公平理論：當人們獲得成績并取得了報酬之后，他不僅關心報酬的絕對量，還關心報酬的相對量。應懂得在個人主義文化中盛行公平標準；在集體主義文化中盛行平均標準；在一定條件下需求原理比公平原理盛行。（ 13）目標設定理論：具體明確，有一定難度的目標，一旦被執(zhí)行者接受，便會產生強烈的達到目標而工作的愿望。應注意在個人主義文化環(huán)境中，人們不愿為群體成果擔當責任；在集體主義文化環(huán)境中，通過制定團隊目標和團隊激勵將更有效；在集權性較強

17、的文化環(huán)境中，工人們希望領導設立目標，然后告訴他們如何去做。（ 14）強化設定理論：通過強化引導人的行為，時期朝著組織所期望的方向進行。不同的群體會對不同的強化方式產生不同的反應。工作設計理論：通過改變工作職能和任務的性質而使工作更富有激勵的一種方式。應注意個人職業(yè)豐富化適合個人主義文化環(huán)境，團隊的職業(yè)豐富化適合集體主義文化環(huán)境。附加：1，霍夫斯坦特的國家文化模型：權力距離；不確定性規(guī)避；個人主義與集體主義；男性化與女性化；長期取向與短期取向2，等級尺度法：為目前最常用的一種評價方法。由美國學者羅伯特斯托伯提出。他的思路是從東道國對外商投資企業(yè)的限制和鼓勵政策著眼，將投資環(huán)境分解為八項具體指標

18、， 即貨幣穩(wěn)定性程度（ 34%） 、 近五年通貨膨脹率情況（ 34%） 、 資本抽回限制（ 12%） 、外商股權比例（12%）、對外商的限制以及控制程度（12%）、政治穩(wěn)定性（12%）、東道國資本供給程度（8%）、給予關稅保護的態(tài)度（8%）等，應給予不同的權重，然后對這些指標進行打分，最后將各指標的得分累計相加，得到一個總的分數?？偡謹翟礁?，表明投資環(huán)境越好越適宜投資；反之，總分數越差，則投資環(huán)境越差。3，國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的類型：按照公司偏離起點的程度劃分：（1退卻型戰(zhàn)略，分為以退為進型和失敗型的退卻 戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，亦稱防御型戰(zhàn)略，分為積極防御戰(zhàn)略和消極防御戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn) 略，分為一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略。，按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來劃分：本國中心戰(zhàn)略多元中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略，按戰(zhàn)略成功關鍵因素的不同劃分：總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略既成本領先又差別化戰(zhàn)略（4）按戰(zhàn)略符合主客觀條件程度