一汽集團的崗位貢獻工資制

1、一汽集團的崗位貢獻工資制企業(yè)發(fā)展與改革概況中國第一汽車集團公司是國家計劃單列企業(yè)集團，前身是第一汽車制造廠，建于1953年，占地面積1769萬平方米，固定資產(chǎn)原值89億元?，F(xiàn)有職工16萬人，主要生產(chǎn)解放牌汽車和奧迪、捷達、紅旗轎車，產(chǎn)品覆蓋微、輕、轎、客、中、重型各類汽車零部件及總成。1999年生產(chǎn)汽車34.23萬輛，銷售33.87萬輛，銷售收入突破400億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2億美元，資產(chǎn)總額達到381.15億元。2000年產(chǎn)量將突破40萬輛。2005年，一汽集團總產(chǎn)量預(yù)計達到年產(chǎn)82萬輛，產(chǎn)品質(zhì)量力爭達到國際先進水平。一汽集團公司為了建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的分配機制，從1998年開始著手工資

2、制度改革的準備工作，針對現(xiàn)行工資制度存在的弊端和市場經(jīng)濟的要求，進行了大量的調(diào)查研究和分析測算工作，改革方案數(shù)易其稿，于1999年11月末出臺，進行試點。經(jīng)過準備、實施和驗收3個階段工作，2000年8月，8個單位完成了試點工作，共計6815人兌現(xiàn)了工資，人均月增資118元，增長比例為10.8%，其中最高增加830元左右，增長34%，最低減少375元，減少8.5%。另外，8個單位機構(gòu)減少31.3%，編制定員減少9.5%；中層以上管理人員由原350人減少為260人，減少25.7%；平均年齡降為41.8歲；本科以上學歷增加7.7%，占到60%。目前，又有22個單位計70691人正在進行改革，已陸續(xù)開

3、始驗收；另有39個單位計25261人改革工作也已啟動，2000年底前基本結(jié)束。改革思路與理念是：針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，在集團公司內(nèi)部建立不同層次的激勵機制，使工資分配合理拉開差距，穩(wěn)定和吸引人才，激活人力資源，以“企業(yè)分配靠效益，員工收入憑貢獻”的改革理念設(shè)計和實施符合市場經(jīng)濟要求、與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，更好地發(fā)揮工資分配的激勵作用，充分調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益。改革堅持經(jīng)濟效益原則，按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原則，配套改革原則，總量控制、分級管理原則和公開、公正、公平原則。為達到改革預(yù)期目標

4、，根據(jù)集團公司內(nèi)部各單位的實際情況，規(guī)定改革條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機構(gòu)改革、壓編壓崗任務(wù)；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結(jié)合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。崗位貢獻工資制崗位貢獻工資制的結(jié)構(gòu)由崗位基礎(chǔ)工資、效益貢獻工資和年功工資3個單元組成。崗位基礎(chǔ)工資是崗位貢獻工資制的基礎(chǔ)部分，它以勞動者所在崗位的勞動4大要素為基礎(chǔ)，按照集團公司崗位測評和崗位歸級標準，用工資體現(xiàn)不同崗位的勞動差別，體現(xiàn)集團公司內(nèi)部的勞動力市場價位。為妥善處理同一崗位的勞動者的勞動差別，實行“一崗多級”，并按生產(chǎn)操作服務(wù)崗位、專業(yè)技術(shù)管理崗位和行政管理

5、崗位劃分為3大系列。為了破除“官本位”的觀念，調(diào)動不擔任各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的高層次人才的積極性，鼓勵他們鉆研業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮他們特長，實行了評定一、二、三級設(shè)計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經(jīng)理、高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇。對改革后新錄用的員工，實行新人新辦法。新錄用的生產(chǎn)操作服務(wù)崗位的員工，不再按學歷確定工資待遇，見習期內(nèi)，實行見習期工資；見習期滿，實行合同工資。合同工資由各單位按崗位勞動差別，同時參照企業(yè)所在地勞動力市場價位確定，報集團公司批準后執(zhí)行。效益貢獻工資是崗位貢獻工資制的主體部分，形式有生產(chǎn)獎（含加班工資和夜餐費）、特殊貢獻員工獎、單項獎和一次性效益獎及其他獎金。根

6、據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放，主要體現(xiàn)工資的激勵職能，也可說是與勞動成果相聯(lián)系追加的勞動報酬。年功工資是隨著員工工作年限延長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償。另考慮新老員工現(xiàn)實工資收入的差距和老員工的歷史貢獻，在年功工資的基礎(chǔ)上，增設(shè)積累貢獻補貼。積累貢獻補貼一次核定，員工離退休后不再享受。為合理確定集團公司和二級單位的分配關(guān)系，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平，配合集團公司關(guān)于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立效益指標否決評價體系的實施，集團公司對所屬二級單位實行工資總額（效益貢獻工資）與經(jīng)濟效益指標掛鉤的辦法。崗位貢獻工資制是集團公司內(nèi)部最基本的分配制度，同時，還

7、應(yīng)根據(jù)單位、部門及人員的工作特點采取靈活多樣的分配形式。根據(jù)公司內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取經(jīng)營者年薪制、計件工資、提成工資、單項獎、特殊貢獻獎、協(xié)議工資、職能工資等多種分配形式。（1）試行經(jīng)營者年薪制。經(jīng)營者年薪制是依據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付經(jīng)營者收入的一種分配形式。結(jié)合公司實際，逐步在條件成熟的單位試行經(jīng)營者年薪制，對未試行經(jīng)營者年薪制的單位廠長（高級經(jīng)理）實行崗位貢獻工資制加總經(jīng)理獎勵。（2）計件工資。這是在實行定員定額組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，把定額生產(chǎn)工人個人勞動成果、經(jīng)濟責任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式。鼓勵具有先進合理的勞動定額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計

8、件工資。（3）提成工資。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。實行崗位基礎(chǔ)工資和年功工資包干使用，效益貢獻工資按確定的經(jīng)濟指標提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標目標否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟效益多做貢獻。（4）單項獎。獎金的一種形式，是以員工完成某項特定的技術(shù)經(jīng)濟指標，或限期完成臨時性生產(chǎn)關(guān)鍵任務(wù)為條件支付的獎金。（5）特殊貢獻獎。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟效益和社會效益的員工進行的獎勵。（6）協(xié)議工資。對因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實行特

9、殊的工資政策，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。（7）職能工資。按照崗位歸級標準，依據(jù)崗位職責確定的機關(guān)單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。崗位貢獻工資制可以說是個基本工資制度，多種分配形式并存。通過改革的深入和激勵機制的建立，使集團公司員工的分配關(guān)系趨于合理，更加符合按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配原則，達到工資分配的員工群體結(jié)構(gòu)呈橄欖型的理想狀態(tài)。建立工資正常增長機制：（1）崗位基礎(chǔ)工資標準和職能工資標準根據(jù)經(jīng)濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標準及勞動力市場價位等情況，適時調(diào)整。（2）效益貢獻工資隨公司及各單位效益增長，超額完成當年利潤目標時，可發(fā)一次性效益獎。（

10、3）年功工資每年1月1日自然增長。（4）考試考核晉級。由于崗位基礎(chǔ)工資設(shè)“一崗數(shù)級、以能定級”并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進行考試考核。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工學技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)、提高勞動技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。薪資改革成效國企改革關(guān)鍵在機制，有了機制就有了一切。本次改革正是以此為立足點，以工資制度改革為突破口，相關(guān)改革配套，有效促進了機制的轉(zhuǎn)變。首先，崗位貢獻工資制的最大效果是促進了經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。以集團公司大連柴油機廠（以下簡稱大柴廠）為例，大柴廠在改革過程中，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為第一需要，重組機構(gòu)，提出不但減肥，更要健美。將原29個職能處室精簡至14個，并實行一處一

11、長制，處級干部由61人銳減到23人，中層管理人員平均年齡下降了5.9歲，本科以上學歷占到59%。對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、人力資源培訓(xùn)及財務(wù)管理監(jiān)督等部門著重設(shè)計，無論在人員數(shù)量上，還是職能要求上不是削弱而是加強。實際運作中真正實現(xiàn)了管理上“1+1>2”的效應(yīng)，2000年上半年同期利潤增長41.9%。集團公司貿(mào)易總公司在開展競聘工作時對高級經(jīng)理、二級經(jīng)理及一些重要管理崗位在集團公司范圍內(nèi)公開招聘，打破員工身份界限，不論是干部還是工人，競聘的主要條件就是看能力、比水平。結(jié)果3名外單位人員經(jīng)過公開競聘走上了高級經(jīng)理崗位，7名外單位人員競聘上了管理崗位，28名原工人身份的同志競聘上了管理崗位，15

12、名原干部身份的同志競聘到生產(chǎn)操作崗位，達到了集團公司內(nèi)人員交流的目的，實現(xiàn)了人員能進能出。其次，崗位貢獻工資制最大的突破是員工上崗靠競爭。全員下崗，競爭上崗，實現(xiàn)了“讓我干”變“我要干”的壓力傳導(dǎo)，在“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”原則指導(dǎo)下，初步形成了崗位動態(tài)管理和人員能進能出、崗位能上能下的優(yōu)勝劣汰的競爭機制。大柴廠3個高級經(jīng)理崗位在全廠范圍內(nèi)公開招聘，有10人報名競聘，經(jīng)過答辯、專家組評價、組織考核，經(jīng)公司批準，有3名同志（原副廠長1名）走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，簽訂了聘任合同。繼大柴廠之后，集團公司實業(yè)總公司3個副總經(jīng)理崗位在集團公司范圍內(nèi)公開招聘，共有34人報名，22人參加了競聘答辯，競聘過程非常熱

13、烈，在集團公司內(nèi)產(chǎn)生了強烈的反響和震動。在高級經(jīng)理崗位率先實行競聘，為形成公平的競爭環(huán)境，建立能上能下的競爭機制，不拘一格選拔人才，為在集團公司范圍內(nèi)很好地推行競爭上崗、鼓勵員工關(guān)心企業(yè)并參與競爭，邁出了可喜一步。其三，崗位貢獻工資制最深刻的內(nèi)涵是員工收入憑貢獻。按照以優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)為重點，以調(diào)整分配關(guān)系為核心設(shè)計的崗位貢獻工資制實行后，初步形成了貼近勞動力市場價位的按崗定薪、崗變薪變、拉開差距、有升有降的一個基本工資制度多種分配形式并存的以市場為導(dǎo)向的工資激勵機制。改革后工資差距適當拉大，增加收入最高的為830元左右，降低收入最多的為375元，真正打破了平均主義、大鍋飯，實現(xiàn)了工資能增能減。但

14、由于將這種分配性矛盾轉(zhuǎn)化為競爭性矛盾，員工隊伍很穩(wěn)定，保持了良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。大柴廠用“出租車理論”形象地描述了工資激勵的作用人只有知道自己干什么，為誰而干，才能最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)、也為個人創(chuàng)造出效益。新的崗位貢獻工資制實行后，員工月工資高的幾千元，低的幾百元，但每個崗位的報酬都與貢獻緊密相聯(lián)，該廠產(chǎn)品工程處一名技術(shù)骨干改革后不但工資收入增加較多，而且由于在6110系列柴油機開發(fā)中貢獻突出，還被授予一次性4萬元重獎（特殊貢獻獎）。其四，崗位貢獻工資制最突出的變革表現(xiàn)在思想觀念的轉(zhuǎn)變上。在改革進程中，宣傳教育一直貫穿始終，利用報紙、電視、互聯(lián)網(wǎng)及講座等各種形式進行深入細致的宣傳，上至領(lǐng)

15、導(dǎo)，下至員工群眾，思想觀念發(fā)生了深刻變化。本次改革所制定的一系列政策，如非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才評聘辦法，特殊貢獻員工獎勵辦法，對公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才實行協(xié)議工資，以及崗位歸級向工程技術(shù)人員傾斜等等，都體現(xiàn)著一汽的用人觀念和思想。如模具公司的“震動管理”利用各種媒體，進行改革宣傳，并結(jié)合實際運作過程中的競爭上崗，使全體員工感受到改革所產(chǎn)生的壓力，認識到這是市場導(dǎo)向所產(chǎn)生的必然結(jié)果，從而自覺尋找和競爭適合自己的崗位，不但取得了二、三線員工主動要求上生產(chǎn)一線“人人向前”的震動效應(yīng)，而且員工也樹立了“用戶就是上帝”和市場競爭的觀念，服務(wù)態(tài)度和產(chǎn)品質(zhì)量均大于改觀。再如大連柴油機廠的“足球理論”市場

16、經(jīng)濟下的企業(yè)和員工就好象職業(yè)足球隊和職業(yè)球員，誰個人技術(shù)好、講究配合、能進球，就讓誰上場，一切圍著市場轉(zhuǎn)、圍著效益轉(zhuǎn)，從各級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門，到普通員工，不但接受了這種觀念，而且理解了這種觀念，并在改革中付諸實踐。此外，貼近于勞動力市場價位的工資分配，不但使各級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員樹立了分配市場化的觀念，而且廣大員工也認識到：新的工資標準就是集團內(nèi)部的勞動力市場價位，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)分配的唯一依據(jù)就是經(jīng)濟效益，個人的收入高低只能憑自身貢獻的大小。最后，崗位貢獻工資制在人力資源管理上最實在的收獲是基礎(chǔ)管理工作的加強。通過精簡機構(gòu)和壓編減員，健全各項規(guī)章制度，特別是考核評價制度的建立和完善，部門職責得以明確，人員更加精干，更貼近于市場化的職能分工，為高效率的生產(chǎn)和工作創(chuàng)造了有利條件；通過崗位勞動負荷調(diào)查，摸清了現(xiàn)崗位負荷狀況，以此為依據(jù)進行崗位描述，進一步明確了崗位職責，使廠領(lǐng)導(dǎo)從部門以及員工職責管理中脫身，全部精力放在產(chǎn)品和市場上，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營狀況步入良性循環(huán)；通過人力資源狀況分析和預(yù)測，用人現(xiàn)狀及長遠需求更加清晰，各單位對自己的人力資源狀況做到了心中有數(shù)，未來5年所需人才，哪些立足于培訓(xùn)、哪些立足于引進，更加明確。各項基礎(chǔ)管理工作的加強，不但促進了高效工作流程的形成，也標志著管理向深層次發(fā)展?？偟膩碚f，一汽集團分配制度改革盡管遇到了各種困難，但改革的