一汽集團的崗位貢獻工資制

1、一汽集團的崗位貢獻工資制企業(yè)發(fā)展與改革概況中國第一汽車集團公司是國家計劃單列企業(yè)集團，前身是第一汽車制造廠，建于1953年，占地面積1769萬平方米，固定資產原值89億元?，F(xiàn)有職工16萬人，主要生產解放牌汽車和奧迪、捷達、紅旗轎車，產品覆蓋微、輕、轎、客、中、重型各類汽車零部件及總成。1999年生產汽車34.23萬輛，銷售33.87萬輛，銷售收入突破400億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2億美元，資產總額達到381.15億元。2000年產量將突破40萬輛。2005年，一汽集團總產量預計達到年產82萬輛，產品質量力爭達到國際先進水平。一汽集團公司為了建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的分配機制，從1998年開始著手工資

2、制度改革的準備工作，針對現(xiàn)行工資制度存在的弊端和市場經濟的要求，進行了大量的調查研究和分析測算工作，改革方案數(shù)易其稿，于1999年11月末出臺，進行試點。經過準備、實施和驗收3個階段工作，2000年8月，8個單位完成了試點工作，共計6815人兌現(xiàn)了工資，人均月增資118元，增長比例為10.8%，其中最高增加830元左右，增長34%，最低減少375元，減少8.5%。另外，8個單位機構減少31.3%，編制定員減少9.5%；中層以上管理人員由原350人減少為260人，減少25.7%；平均年齡降為41.8歲；本科以上學歷增加7.7%，占到60%。目前，又有22個單位計70691人正在進行改革，已陸續(xù)開

3、始驗收；另有39個單位計25261人改革工作也已啟動，2000年底前基本結束。改革思路與理念是：針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，通過優(yōu)化工資結構，采取靈活多樣的分配形式，在集團公司內部建立不同層次的激勵機制，使工資分配合理拉開差距，穩(wěn)定和吸引人才，激活人力資源，以“企業(yè)分配靠效益，員工收入憑貢獻”的改革理念設計和實施符合市場經濟要求、與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的工資分配制度，更好地發(fā)揮工資分配的激勵作用，充分調動員工積極性，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)的競爭力和經濟效益。改革堅持經濟效益原則，按勞分配和按生產要素分配相結合原則，配套改革原則，總量控制、分級管理原則和公開、公正、公平原則。為達到改革預期目標

4、，根據(jù)集團公司內部各單位的實際情況，規(guī)定改革條件：生產經營正常；完成機構改革、壓編壓崗任務；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。崗位貢獻工資制崗位貢獻工資制的結構由崗位基礎工資、效益貢獻工資和年功工資3個單元組成。崗位基礎工資是崗位貢獻工資制的基礎部分，它以勞動者所在崗位的勞動4大要素為基礎，按照集團公司崗位測評和崗位歸級標準，用工資體現(xiàn)不同崗位的勞動差別，體現(xiàn)集團公司內部的勞動力市場價位。為妥善處理同一崗位的勞動者的勞動差別，實行“一崗多級”，并按生產操作服務崗位、專業(yè)技術管理崗位和行政管理

5、崗位劃分為3大系列。為了破除“官本位”的觀念，調動不擔任各級領導職務的高層次人才的積極性，鼓勵他們鉆研業(yè)務，充分發(fā)揮他們特長，實行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經理、高級經理、二級經理的待遇。對改革后新錄用的員工，實行新人新辦法。新錄用的生產操作服務崗位的員工，不再按學歷確定工資待遇，見習期內，實行見習期工資；見習期滿，實行合同工資。合同工資由各單位按崗位勞動差別，同時參照企業(yè)所在地勞動力市場價位確定，報集團公司批準后執(zhí)行。效益貢獻工資是崗位貢獻工資制的主體部分，形式有生產獎（含加班工資和夜餐費）、特殊貢獻員工獎、單項獎和一次性效益獎及其他獎金。根

6、據(jù)公司的經濟效益、員工的貢獻，按考核結果發(fā)放，主要體現(xiàn)工資的激勵職能，也可說是與勞動成果相聯(lián)系追加的勞動報酬。年功工資是隨著員工工作年限延長而逐年遞增的工資，是對員工工作經驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償。另考慮新老員工現(xiàn)實工資收入的差距和老員工的歷史貢獻，在年功工資的基礎上，增設積累貢獻補貼。積累貢獻補貼一次核定，員工離退休后不再享受。為合理確定集團公司和二級單位的分配關系，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平，配合集團公司關于轉換經營機制，建立效益指標否決評價體系的實施，集團公司對所屬二級單位實行工資總額（效益貢獻工資）與經濟效益指標掛鉤的辦法。崗位貢獻工資制是集團公司內部最基本的分配制度，同時，還

7、應根據(jù)單位、部門及人員的工作特點采取靈活多樣的分配形式。根據(jù)公司內部的生產經營特點，采取經營者年薪制、計件工資、提成工資、單項獎、特殊貢獻獎、協(xié)議工資、職能工資等多種分配形式。（1）試行經營者年薪制。經營者年薪制是依據(jù)企業(yè)規(guī)模和經營業(yè)績，以年度為單位，支付經營者收入的一種分配形式。結合公司實際，逐步在條件成熟的單位試行經營者年薪制，對未試行經營者年薪制的單位廠長（高級經理）實行崗位貢獻工資制加總經理獎勵。（2）計件工資。這是在實行定員定額組織生產的基礎上，把定額生產工人個人勞動成果、經濟責任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式。鼓勵具有先進合理的勞動定額的單位，在定額生產工人中全面推行計

8、件工資。（3）提成工資。在產品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。實行崗位基礎工資和年功工資包干使用，效益貢獻工資按確定的經濟指標提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標目標否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產、發(fā)展和提高經濟效益多做貢獻。（4）單項獎。獎金的一種形式，是以員工完成某項特定的技術經濟指標，或限期完成臨時性生產關鍵任務為條件支付的獎金。（5）特殊貢獻獎。指對在公司產品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質量攻關、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經濟效益和社會效益的員工進行的獎勵。（6）協(xié)議工資。對因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實行特

9、殊的工資政策，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。（7）職能工資。按照崗位歸級標準，依據(jù)崗位職責確定的機關單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。崗位貢獻工資制可以說是個基本工資制度，多種分配形式并存。通過改革的深入和激勵機制的建立，使集團公司員工的分配關系趨于合理，更加符合按勞分配和按生產要素分配相結合的分配原則，達到工資分配的員工群體結構呈橄欖型的理想狀態(tài)。建立工資正常增長機制：（1）崗位基礎工資標準和職能工資標準根據(jù)經濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標準及勞動力市場價位等情況，適時調整。（2）效益貢獻工資隨公司及各單位效益增長，超額完成當年利潤目標時，可發(fā)一次性效益獎。（

10、3）年功工資每年1月1日自然增長。（4）考試考核晉級。由于崗位基礎工資設“一崗數(shù)級、以能定級”并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進行考試考核。經考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工學技術、鉆研業(yè)務、提高勞動技能；不合格的，要降級或轉崗。薪資改革成效國企改革關鍵在機制，有了機制就有了一切。本次改革正是以此為立足點，以工資制度改革為突破口，相關改革配套，有效促進了機制的轉變。首先，崗位貢獻工資制的最大效果是促進了經營機制的轉變。以集團公司大連柴油機廠（以下簡稱大柴廠）為例，大柴廠在改革過程中，以轉換經營機制為第一需要，重組機構，提出不但減肥，更要健美。將原29個職能處室精簡至14個，并實行一處一

11、長制，處級干部由61人銳減到23人，中層管理人員平均年齡下降了5.9歲，本科以上學歷占到59%。對產品開發(fā)、市場營銷、人力資源培訓及財務管理監(jiān)督等部門著重設計，無論在人員數(shù)量上，還是職能要求上不是削弱而是加強。實際運作中真正實現(xiàn)了管理上“1+1>2”的效應，2000年上半年同期利潤增長41.9%。集團公司貿易總公司在開展競聘工作時對高級經理、二級經理及一些重要管理崗位在集團公司范圍內公開招聘，打破員工身份界限，不論是干部還是工人，競聘的主要條件就是看能力、比水平。結果3名外單位人員經過公開競聘走上了高級經理崗位，7名外單位人員競聘上了管理崗位，28名原工人身份的同志競聘上了管理崗位，15

12、名原干部身份的同志競聘到生產操作崗位，達到了集團公司內人員交流的目的，實現(xiàn)了人員能進能出。其次，崗位貢獻工資制最大的突破是員工上崗靠競爭。全員下崗，競爭上崗，實現(xiàn)了“讓我干”變“我要干”的壓力傳導，在“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”原則指導下，初步形成了崗位動態(tài)管理和人員能進能出、崗位能上能下的優(yōu)勝劣汰的競爭機制。大柴廠3個高級經理崗位在全廠范圍內公開招聘，有10人報名競聘，經過答辯、專家組評價、組織考核，經公司批準，有3名同志（原副廠長1名）走上了領導崗位，簽訂了聘任合同。繼大柴廠之后，集團公司實業(yè)總公司3個副總經理崗位在集團公司范圍內公開招聘，共有34人報名，22人參加了競聘答辯，競聘過程非常熱

13、烈，在集團公司內產生了強烈的反響和震動。在高級經理崗位率先實行競聘，為形成公平的競爭環(huán)境，建立能上能下的競爭機制，不拘一格選拔人才，為在集團公司范圍內很好地推行競爭上崗、鼓勵員工關心企業(yè)并參與競爭，邁出了可喜一步。其三，崗位貢獻工資制最深刻的內涵是員工收入憑貢獻。按照以優(yōu)化工資結構為重點，以調整分配關系為核心設計的崗位貢獻工資制實行后，初步形成了貼近勞動力市場價位的按崗定薪、崗變薪變、拉開差距、有升有降的一個基本工資制度多種分配形式并存的以市場為導向的工資激勵機制。改革后工資差距適當拉大，增加收入最高的為830元左右，降低收入最多的為375元，真正打破了平均主義、大鍋飯，實現(xiàn)了工資能增能減。但

14、由于將這種分配性矛盾轉化為競爭性矛盾，員工隊伍很穩(wěn)定，保持了良好的生產經營秩序。大柴廠用“出租車理論”形象地描述了工資激勵的作用人只有知道自己干什么，為誰而干，才能最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)、也為個人創(chuàng)造出效益。新的崗位貢獻工資制實行后，員工月工資高的幾千元，低的幾百元，但每個崗位的報酬都與貢獻緊密相聯(lián)，該廠產品工程處一名技術骨干改革后不但工資收入增加較多，而且由于在6110系列柴油機開發(fā)中貢獻突出，還被授予一次性4萬元重獎（特殊貢獻獎）。其四，崗位貢獻工資制最突出的變革表現(xiàn)在思想觀念的轉變上。在改革進程中，宣傳教育一直貫穿始終，利用報紙、電視、互聯(lián)網及講座等各種形式進行深入細致的宣傳，上至領

15、導，下至員工群眾，思想觀念發(fā)生了深刻變化。本次改革所制定的一系列政策，如非領導職務高層次人才評聘辦法，特殊貢獻員工獎勵辦法，對公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才實行協(xié)議工資，以及崗位歸級向工程技術人員傾斜等等，都體現(xiàn)著一汽的用人觀念和思想。如模具公司的“震動管理”利用各種媒體，進行改革宣傳，并結合實際運作過程中的競爭上崗，使全體員工感受到改革所產生的壓力，認識到這是市場導向所產生的必然結果，從而自覺尋找和競爭適合自己的崗位，不但取得了二、三線員工主動要求上生產一線“人人向前”的震動效應，而且員工也樹立了“用戶就是上帝”和市場競爭的觀念，服務態(tài)度和產品質量均大于改觀。再如大連柴油機廠的“足球理論”市場

16、經濟下的企業(yè)和員工就好象職業(yè)足球隊和職業(yè)球員，誰個人技術好、講究配合、能進球，就讓誰上場，一切圍著市場轉、圍著效益轉，從各級領導、業(yè)務部門，到普通員工，不但接受了這種觀念，而且理解了這種觀念，并在改革中付諸實踐。此外，貼近于勞動力市場價位的工資分配，不但使各級領導、業(yè)務人員樹立了分配市場化的觀念，而且廣大員工也認識到：新的工資標準就是集團內部的勞動力市場價位，在市場經濟條件下，企業(yè)分配的唯一依據(jù)就是經濟效益，個人的收入高低只能憑自身貢獻的大小。最后，崗位貢獻工資制在人力資源管理上最實在的收獲是基礎管理工作的加強。通過精簡機構和壓編減員，健全各項規(guī)章制度，特別是考核評價制度的建立和完善，部門職責得以明確，人員更加精干，更貼近于市場化的職能分工，為高效率的生產和工作創(chuàng)造了有利條件；通過崗位勞動負荷調查，摸清了現(xiàn)崗位負荷狀況，以此為依據(jù)進行崗位描述，進一步明確了崗位職責，使廠領導從部門以及員工職責管理中脫身，全部精力放在產品和市場上，企業(yè)生產和經營狀況步入良性循環(huán)；通過人力資源狀況分析和預測，用人現(xiàn)狀及長遠需求更加清晰，各單位對自己的人力資源狀況做到了心中有數(shù)，未來5年所需人才，哪些立足于培訓、哪些立足于引進，更加明確。各項基礎管理工作的加強，不但促進了高效工作流程的形成，也標志著管理向深層次發(fā)展?？偟膩碚f，一汽集團分配制度改革盡管遇到了各種困難，但改革的