第六章 績效管理

1、第六章第六章 績效管理績效管理We realize the value of people21、什么是績效、什么是績效3關(guān)于績效的不同觀點(diǎn)關(guān)于績效的不同觀點(diǎn)績效結(jié)果行為績效結(jié)果行為績效是結(jié)果績效是結(jié)果績效是行為績效是行為4對績效的理解對績效的理解績效就是完成工作任務(wù)績效就是完成工作任務(wù)s每個(gè)員工的任務(wù)都能明確界定嗎？每個(gè)員工的任務(wù)都能明確界定嗎？績效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出績效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出？結(jié)果或產(chǎn)出都源于員工的努力？結(jié)果或產(chǎn)出都源于員工的努力？績效就是行為績效就是行為理由：工作結(jié)果不一定與行為有關(guān)；行為與個(gè)理由：工作結(jié)果不一定與行為有關(guān)；行為與個(gè)體相關(guān)性強(qiáng)；強(qiáng)調(diào)結(jié)果會忽視程序和人際關(guān)系因體相

2、關(guān)性強(qiáng)；強(qiáng)調(diào)結(jié)果會忽視程序和人際關(guān)系因素；執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會不均等；工作中的行為并非素；執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會不均等；工作中的行為并非都與工作有關(guān)。都與工作有關(guān)。5績效結(jié)果行為（過程）績效結(jié)果行為（過程）X 不同的企業(yè)、不同的員工對結(jié)果和過程（行為）不同的企業(yè)、不同的員工對結(jié)果和過程（行為）重視程度不同重視程度不同績效做了什么能做什么績效做了什么能做什么對績效的理解對績效的理解6績效定義的適用范圍績效定義的適用范圍績效含義績效含義適用范圍適用范圍適用企業(yè)適用企業(yè)完成工作任務(wù)完成工作任務(wù)體力勞動者體力勞動者事務(wù)性或例行性事務(wù)性或例行性工作者工作者結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出高層管理人員高層管理人員銷售等可量化工銷售

3、等可量化工作的人員作的人員高速發(fā)展的企業(yè)、強(qiáng)調(diào)靈高速發(fā)展的企業(yè)、強(qiáng)調(diào)靈活和創(chuàng)新的企業(yè)活和創(chuàng)新的企業(yè)行為行為基層員工基層員工成熟企業(yè)、強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)成熟企業(yè)、強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、規(guī)則的企業(yè)范、規(guī)則的企業(yè)結(jié)果行為結(jié)果行為種類人員種類人員結(jié)果預(yù)期結(jié)果預(yù)期知識工作者知識工作者7績效的不同理解績效的不同理解 一個(gè)人在郊外游玩時(shí)碰到一樁很奇怪的事：有兩個(gè)人，一個(gè)人在郊外游玩時(shí)碰到一樁很奇怪的事：有兩個(gè)人，前面的一個(gè)人在使勁的挖坑，后面的一個(gè)人在拼命的填前面的一個(gè)人在使勁的挖坑，后面的一個(gè)人在拼命的填土。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢土。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回答道

4、：問。挖坑的人回答道：“我們在種樹。我們在種樹。”這更讓人迷糊這更讓人迷糊了！挖坑的人又補(bǔ)充說：了！挖坑的人又補(bǔ)充說：“我們單位是嚴(yán)格按照規(guī)章制我們單位是嚴(yán)格按照規(guī)章制度考核的。我挖一個(gè)坑可以得到度考核的。我挖一個(gè)坑可以得到20元，他填滿一個(gè)坑可元，他填滿一個(gè)坑可以得到以得到15元，本來還有一位同事的，他負(fù)責(zé)種樹澆水及元，本來還有一位同事的，他負(fù)責(zé)種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒元。不過他今天生病了沒有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填土了。倆在這里挖坑和填土了?！?

5、8 個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn) ！ 原因是什么？原因是什么？ 根本原因就是個(gè)人績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)沒根本原因就是個(gè)人績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)沒有關(guān)系！有關(guān)系！ 脫離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效沒有任何價(jià)值！脫離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效沒有任何價(jià)值！92、績效的衡量、績效的衡量績效指標(biāo)績效指標(biāo)E我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效E可分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)?？煞譃榱炕笜?biāo)和非量化指標(biāo)。E非量化指標(biāo)是考核的難點(diǎn)。非量化指標(biāo)是考核的難點(diǎn)。10E各指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平。各指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平。E對于量化指標(biāo)，需要明確指出數(shù)量或范對于量化指標(biāo)，需要明確指出數(shù)量

6、或范圍。圍。E對于非量化指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)用描述性語言劃對于非量化指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)用描述性語言劃定標(biāo)準(zhǔn)。定標(biāo)準(zhǔn)?？冃У暮饬靠冃У暮饬靠冃?biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)11K基本標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評估對象經(jīng)過努力都基本標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評估對象經(jīng)過努力都能達(dá)到的水平。能達(dá)到的水平。K主要用來判斷績效是否滿足基本要求主要用來判斷績效是否滿足基本要求J 卓越標(biāo)準(zhǔn)是只有一小部分人經(jīng)過努力才卓越標(biāo)準(zhǔn)是只有一小部分人經(jīng)過努力才能達(dá)到的水平能達(dá)到的水平J 主要用來識別角色榜樣，以進(jìn)行激勵(lì)主要用來識別角色榜樣，以進(jìn)行激勵(lì)績效的衡量績效的衡量基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)12基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的比較基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的比較基本標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)卓

7、越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客送到目的地送到目的地遵守交通規(guī)則遵守交通規(guī)則保持車況良好保持車況良好不載與目的地?zé)o關(guān)的乘客和不載與目的地?zé)o關(guān)的乘客和物品物品選擇最有效率的路線選擇最有效率的路線在緊急情況下采取有效措施在緊急情況下采取有效措施能消除乘客的旅途寂寞能消除乘客的旅途寂寞較高的乘客選擇率較高的乘客選擇率13績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對績效指標(biāo)達(dá)成程度的描述是對績效指標(biāo)達(dá)成程度的描述績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)非量化標(biāo)準(zhǔn)非量化標(biāo)準(zhǔn)量化標(biāo)準(zhǔn)量化標(biāo)準(zhǔn)14非量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量非量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量對非量化指標(biāo)通常采用描述性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對非量化指標(biāo)通常采用描述性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。衡量。為了能

8、夠在考核時(shí)更有操作性，最好分為了能夠在考核時(shí)更有操作性，最好分要素進(jìn)行描述。要素進(jìn)行描述。描述要準(zhǔn)確，等級劃分要清楚。描述要準(zhǔn)確，等級劃分要清楚。15描述性指標(biāo)的對比描述性指標(biāo)的對比整體描述與分指標(biāo)描述整體描述與分指標(biāo)描述績效等級：普通績效等級：普通工作能達(dá)到最低要求工作能達(dá)到最低要求很想看到他進(jìn)步，但很想看到他進(jìn)步，但又挑不出毛病又挑不出毛病需要密切監(jiān)督，但比需要密切監(jiān)督，但比較能干較能干有上進(jìn)心但還還需要有上進(jìn)心但還還需要充實(shí)知識充實(shí)知識項(xiàng)目：管理與控制項(xiàng)目：管理與控制1級：回避群體控制，批評多但不建級：回避群體控制，批評多但不建議議2級：面臨困難易放棄原則管理思想級：面臨困難易放棄原則管

9、理思想和風(fēng)格不易為他人接受和風(fēng)格不易為他人接受3級：保持必要的指示控制，獲得他級：保持必要的指示控制，獲得他人協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任人協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任4級：善于激勵(lì)，能以管理者的身份級：善于激勵(lì)，能以管理者的身份體現(xiàn)其影響力體現(xiàn)其影響力5級：善于控制。協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群級：善于控制。協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)體行為趨同于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)16量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量 量化指標(biāo)能用數(shù)字進(jìn)行精確衡量量化指標(biāo)能用數(shù)字進(jìn)行精確衡量 在量化標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中的兩個(gè)關(guān)鍵問題是：在量化標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中的兩個(gè)關(guān)鍵問題是：基準(zhǔn)點(diǎn)和等級間的差距?；鶞?zhǔn)點(diǎn)和等級間的差距。17 基準(zhǔn)點(diǎn)應(yīng)該是組織預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而不僅

10、僅基準(zhǔn)點(diǎn)應(yīng)該是組織預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是是“中點(diǎn)中點(diǎn)”。 員工的績效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)是才是稱職的員工的績效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)是才是稱職的量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量基準(zhǔn)點(diǎn)基準(zhǔn)點(diǎn)716543218績效考核的概念績效考核的概念 績效考核是考評主體在對照工作目標(biāo)或績效考核是考評主體在對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考證方法，評定績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考證方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。評定結(jié)果反饋給員工的過程。3 、績效考核、績效考核19績效考核的目的績效考核的目

11、的1.1.以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核2.2.以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核20戰(zhàn)略層面的績效考核戰(zhàn)略層面的績效考核績效考核能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期目標(biāo)和長期績效考核能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合起來，幫助企業(yè)提高核心競爭目標(biāo)結(jié)合起來，幫助企業(yè)提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核常常被忽視。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核常常被忽視。21人力資源管理層面的績效考核人力資源管理層面的績效考核績效考核人員人員任用任用人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬確定確定人員人員激勵(lì)激勵(lì)人員人員調(diào)配調(diào)配人員人員招聘招聘22績效考核的

12、用途績效考核的用途管理方面管理方面發(fā)展方面發(fā)展方面衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)工作效果好壞工作效果好壞記錄個(gè)人決策記錄個(gè)人決策確定個(gè)人工作確定個(gè)人工作薪酬管理薪酬管理決定晉升、調(diào)任或臨時(shí)解雇決定晉升、調(diào)任或臨時(shí)解雇幫助工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)幫助工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)評價(jià)目標(biāo)完成情況評價(jià)目標(biāo)完成情況確定員工培訓(xùn)需求并加以確定員工培訓(xùn)需求并加以滿足滿足確定企業(yè)培訓(xùn)需求并加以確定企業(yè)培訓(xùn)需求并加以實(shí)施實(shí)施人力資源短期與長期規(guī)劃人力資源短期與長期規(guī)劃確定企業(yè)長期發(fā)展需要確定企業(yè)長期發(fā)展需要建立評價(jià)員工的有效體系建立評價(jià)員工的有效體系23什么是績效管理什么是績效管理定義一：績效管理是通過明確一個(gè)崗位在組織與業(yè)定義一：績效管

13、理是通過明確一個(gè)崗位在組織與業(yè)務(wù)流程中所承擔(dān)的功能與價(jià)值貢獻(xiàn)，將個(gè)人目標(biāo)務(wù)流程中所承擔(dān)的功能與價(jià)值貢獻(xiàn)，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人利益與組織利益、個(gè)人發(fā)展與與組織目標(biāo)、個(gè)人利益與組織利益、個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進(jìn)而提升組織與個(gè)人績效，組織發(fā)展聯(lián)系起來，進(jìn)而提升組織與個(gè)人績效，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一套管理方法與管理工具。促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一套管理方法與管理工具。定義二：績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過定義二：績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和持續(xù)開放的溝通，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有

14、利于目標(biāo)達(dá)成的行為的過程行為的過程4、 績效管理績效管理24績效管理管什么？績效管理管什么？“人人”還是事還是事”？ A航是按照飛行員飛行時(shí)間的長短來考核，飛行時(shí)間越航是按照飛行員飛行時(shí)間的長短來考核，飛行時(shí)間越長績效就越高，所以其結(jié)果就是飛機(jī)越飛越慢；而長績效就越高，所以其結(jié)果就是飛機(jī)越飛越慢；而B航航則按飛行員的飛行里程數(shù)來考核，跟飛行時(shí)間無關(guān)，所則按飛行員的飛行里程數(shù)來考核，跟飛行時(shí)間無關(guān)，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機(jī)艙門打開的時(shí)以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機(jī)艙門打開的時(shí)候算落地，是跟機(jī)場結(jié)算的，艙門一關(guān)就算起飛，是跟候算落地，是跟機(jī)場結(jié)算的，艙門一關(guān)就算起飛，是跟空管結(jié)

15、算的。所以如遇天氣不好等原因，空管結(jié)算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機(jī)經(jīng)航的飛機(jī)經(jīng)常是艙門一關(guān)，在機(jī)場轉(zhuǎn)兩圈就回來了，乘客在飛機(jī)上常是艙門一關(guān)，在機(jī)場轉(zhuǎn)兩圈就回來了，乘客在飛機(jī)上坐半天，結(jié)果航班被取消。而坐半天，結(jié)果航班被取消。而B航絕不會這么做。為什航絕不會這么做。為什么？么？A航在機(jī)場轉(zhuǎn)兩小時(shí)算起飛，航在機(jī)場轉(zhuǎn)兩小時(shí)算起飛，B航在機(jī)場轉(zhuǎn)航在機(jī)場轉(zhuǎn)10個(gè)小個(gè)小時(shí)飛行里程也是時(shí)飛行里程也是0公里。公里。 25 兩家航空公司的組織目標(biāo)應(yīng)該都是一樣兩家航空公司的組織目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都是安全順利到達(dá)目的地的，都是安全順利到達(dá)目的地 考核指標(biāo)不同，產(chǎn)生了不同的組織績效考核指標(biāo)不同，產(chǎn)生了不同

16、的組織績效 績效管理的目的是什么？績效管理的目的是什么？26績效管理的目的績效管理的目的戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略期望的工作期望的工作方式、結(jié)果、方式、結(jié)果、特征特征工作方式、工工作方式、工作結(jié)果、人員作結(jié)果、人員特征出現(xiàn)特征出現(xiàn)績效績效管理管理27績效管理的目的（續(xù)）績效管理的目的（續(xù)）管理目的管理目的績效績效管理管理調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升調(diào)動調(diào)動解雇解雇留用留用獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)28開發(fā)目的開發(fā)目的 找出員工的不足之處找出員工的不足之處 找出績效不佳的原因找出績效不佳的原因 進(jìn)行針對性指導(dǎo)和培訓(xùn)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)進(jìn)行針對性指導(dǎo)和培訓(xùn)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展展績效管理的目的（續(xù)）績效管理的目的（續(xù)）295、 績效

17、管理績效管理VS績效考核績效考核績效計(jì)劃績效計(jì)劃：活動：與員工一起確定活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計(jì)劃?？冃繕?biāo)，行動計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始時(shí)間：新績效期間開始績效評估績效評估：活動：評估員工的績效。活動：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間時(shí)間：績效間隔期間績效實(shí)施與管理績效實(shí)施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)評估結(jié)果適用評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、

18、人事變動員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)30績效管理績效管理 績效評估績效評估l是一個(gè)完整的系統(tǒng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)l是一個(gè)過程，注重過程的管理是一個(gè)過程，注重過程的管理l幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來l有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制手有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制手段和方法段和方法l注重能力的培養(yǎng)注重能力的培養(yǎng)l能建立經(jīng)理與員工之間的績效合能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系作伙伴的關(guān)系l事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾l是績效管理系統(tǒng)的一部分是績效管理系統(tǒng)的一部分l一個(gè)階段性的總

19、結(jié)一個(gè)階段性的總結(jié)l回顧過去一個(gè)階段的成果，不回顧過去一個(gè)階段的成果，不 具備前瞻性具備前瞻性l只是提取績效信息的一個(gè)手段只是提取績效信息的一個(gè)手段l只注重成績的大小只注重成績的大小l使得經(jīng)理與員工站到了對立的使得經(jīng)理與員工站到了對立的兩面兩面l事后評價(jià)事后評價(jià)績效管理績效管理VS績效考核績效考核316 、政府績效評估、政府績效評估 運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府機(jī)關(guān)的業(yè)績、成就和實(shí)際工作作出盡可機(jī)關(guān)的業(yè)績、成就和實(shí)際工作作出盡可能準(zhǔn)確的評估，在此基礎(chǔ)上對政府績效能準(zhǔn)確的評估，在此基礎(chǔ)上對政府績效進(jìn)行改善和提高。進(jìn)行改善和提高。 效率效率 效益效益32政府

20、績效評估（續(xù)）政府績效評估（續(xù)） 考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾 考核內(nèi)容：德、能、勤、績、廉考核內(nèi)容：德、能、勤、績、廉 考核客體：公務(wù)員：素質(zhì)（人格、心理和行測）考核客體：公務(wù)員：素質(zhì)（人格、心理和行測） 考核方法考核方法 成功的人總是不改變自己的目標(biāo)，而不斷的修正自成功的人總是不改變自己的目標(biāo)，而不斷的修正自己的方法；失敗的人總是不斷地改變自己的目標(biāo)，己的方法；失敗的人總是不斷地改變自己的目標(biāo)，而堅(jiān)持自己的方法。而堅(jiān)持自己的方法。 33績效考核方法的分類績效考核方法的分類績效考核方法績效考核方法相對考核相對考核絕對考核絕對考核描述法描述法比較

21、法比較法(人與人相比較人與人相比較)量表法量表法(人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較)目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(人與目標(biāo)相比較人與目標(biāo)相比較)7、績效考核方法、績效考核方法34相對考核法：比較法相對考核法：比較法v對考核對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效對考核對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。的相對水平。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：使用方便，評價(jià)結(jié)果一目了然，可用于各種管使用方便，評價(jià)結(jié)果一目了然，可用于各種管理決策。理決策。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 基于整體印象，而不是具體比較因素，難以找出問基于整體印象，而不是具體比較因素，難以找出問題所在，不適于建議、反饋和輔導(dǎo)。題所在，不適于建議、反饋和輔導(dǎo)。

22、說服力不強(qiáng)，容易引起爭議說服力不強(qiáng)，容易引起爭議 主管因素太強(qiáng)主管因素太強(qiáng) 分類分類 排序法排序法 強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法35排序法排序法直接排序法直接排序法高高低低總裁總裁首席設(shè)計(jì)師首席設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級技工高級技工技工技工接待員接待員/保安保安36排序法排序法直接排序法直接排序法順序順序等級等級姓名姓名1最好最好王王2較好較好錢錢3一般一般趙趙4較差較差張張5最差最差李李37排序法排序法交替排序法交替排序法順序順序等級等級姓名姓名1最好最好王王2較好較好錢錢3一般一般趙趙3差差張張2較差較差李李1最差最差胡胡38排序法排序法配對比較法配對比較法 被比較者被比較者1被比較者被比較者

23、2得分得分被比較者被比較者2張三張三 李四李四 王五王五 趙六趙六 劉七劉七被比被比較者較者2得分得分張三張三11013李四李四01012王五王五00011趙六趙六11114劉七劉七00000考核結(jié)論：被考核的考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序名員工按績效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 39 選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，其他員工與之比較。準(zhǔn)，其他員工與之比較。排序法排序法人物比較法人物比較法評價(jià)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識評價(jià)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識標(biāo)準(zhǔn)人物：標(biāo)準(zhǔn)人物：姓名姓名非常優(yōu)秀非常優(yōu)秀 比較優(yōu)秀比較優(yōu)秀 相

24、同相同比較差比較差非常差非常差趙趙錢錢孫孫李李40操作步驟操作步驟 獲取職位信息獲取職位信息 選擇等級參照物并對職位分等選擇等級參照物并對職位分等 選擇報(bào)酬因素選擇報(bào)酬因素 對職位進(jìn)行排序?qū)β毼贿M(jìn)行排序 綜合排序結(jié)果綜合排序結(jié)果41強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法最好最差較差較好中等42強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法等級等級最好最好較好較好中等中等較差較差最差最差比例比例10%20%40%20%10%姓名姓名ABDGRCEHF人數(shù)太少時(shí)不能用人數(shù)太少時(shí)不能用應(yīng)根據(jù)部門業(yè)績決定績效等級分配比例，不能平均分配應(yīng)根據(jù)部門業(yè)績決定績效等級分配比例，不能平均分配要與其他評價(jià)方法結(jié)合使用要與其他評價(jià)方法結(jié)合使用43操作操作 步

25、驟步驟 由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分評分 求出每個(gè)員工的平均分求出每個(gè)員工的平均分 計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考評平均分計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考評平均分 用每個(gè)員工的平均分除以部門平均分，就用每個(gè)員工的平均分除以部門平均分，就得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分44 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 等級清晰，操作簡便等級清晰，操作簡便 刺激性強(qiáng)刺激性強(qiáng) 強(qiáng)制區(qū)分，避免一邊倒現(xiàn)象強(qiáng)制區(qū)分，避免一邊倒現(xiàn)象 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 評估者個(gè)人喜好對評估結(jié)果影響過大評估者個(gè)人喜好對評估結(jié)果影響過大

26、造成強(qiáng)者越強(qiáng)模式造成強(qiáng)者越強(qiáng)模式 部門間考核標(biāo)準(zhǔn)不一，但獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，造部門間考核標(biāo)準(zhǔn)不一，但獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，造成部門間的矛盾及員工心理上的不平衡。成部門間的矛盾及員工心理上的不平衡。 強(qiáng)制分布，容易造成員工不滿強(qiáng)制分布，容易造成員工不滿 難以具體比較員工差別，不利于為績效指導(dǎo)提難以具體比較員工差別，不利于為績效指導(dǎo)提供信息供信息45絕對考核法：量表法絕對考核法：量表法指標(biāo)名稱：指標(biāo)名稱： 分類：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等分類：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等 指標(biāo)定義：揭示考核要素的關(guān)鍵可變特征指標(biāo)定義：揭示考核要素的關(guān)鍵可變特征 績效考核指標(biāo)的三個(gè)構(gòu)成要素績效考核指標(biāo)的三個(gè)構(gòu)成要素 標(biāo)

27、志：指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定標(biāo)志：指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定 標(biāo)度：對各個(gè)級別所包含的范圍作出規(guī)定標(biāo)度：對各個(gè)級別所包含的范圍作出規(guī)定 標(biāo)號：指不同程度的標(biāo)記符號，如：標(biāo)號：指不同程度的標(biāo)記符號，如：A、B、C、D、E等，等，沒有獨(dú)立的意義。沒有獨(dú)立的意義。46示例示例 指標(biāo)名稱：協(xié)作性指標(biāo)名稱：協(xié)作性 指標(biāo)定義：在與同事共同工作時(shí)表現(xiàn)出指標(biāo)定義：在與同事共同工作時(shí)表現(xiàn)出來的合作態(tài)度來的合作態(tài)度標(biāo)號標(biāo)號SABCD標(biāo)志標(biāo)志合作合作愉快愉快肯合肯合作作尚能尚能合作合作偶爾偶爾合作合作我行我行我素我素標(biāo)志和標(biāo)度往往被合稱為標(biāo)志和標(biāo)度往往被合稱為“尺度尺度”47考核尺度分類考核尺度分類

28、量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差 等級式考核尺度：優(yōu)、良、中、差等級式考核尺度：優(yōu)、良、中、差 數(shù)量式考核尺度：離散型，連續(xù)型數(shù)量式考核尺度：離散型，連續(xù)型考核指考核指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義尺度尺度計(jì)劃能計(jì)劃能力力是否能有計(jì)劃是否能有計(jì)劃有步驟地完成有步驟地完成任務(wù)任務(wù)0分分3分分6分分9分分12分分4.55分分44.4分分3.53.9分分33.4分分3分以下分以下協(xié)作性協(xié)作性很好很好尚可尚可一般一般較差較差很差很差48 定義式考核尺度：為每一個(gè)考核指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)計(jì)定義式考核尺度：為每一個(gè)考核指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)計(jì)了相應(yīng)的標(biāo)度了相應(yīng)的標(biāo)度 91100

29、分分8190分分7180分分070分分溝通效果溝通效果與下屬溝通順與下屬溝通順暢，人際關(guān)系暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰和諧；下屬碰到各種問題愿到各種問題愿意主動和上級意主動和上級溝通溝通與下屬保持良與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行常與下屬進(jìn)行有效的溝通有效的溝通能夠與下屬溝能夠與下屬溝通，但是存在通，但是存在溝通不完全現(xiàn)溝通不完全現(xiàn)象象下屬不愿意和下屬不愿意和上級溝通，上上級溝通，上級難以了解下級難以了解下屬的想法屬的想法工作分配工作分配合理分派工作，合理分派工作，充分發(fā)揮下屬充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬潛能；對下屬工作中的重要工作中的重要問題及時(shí)給予問題及時(shí)給予指導(dǎo)指導(dǎo)根據(jù)下屬的個(gè)根

30、據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理性和能力合理地分配工作，地分配工作，并能給予必要并能給予必要的指導(dǎo)的指導(dǎo)給下屬分派工給下屬分派工作基本能讓下作基本能讓下屬滿意，沒有屬滿意，沒有明顯的忙閑不明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時(shí)均現(xiàn)象；有時(shí)會指導(dǎo)下屬工會指導(dǎo)下屬工作作給下屬分派工給下屬分派工作存在較大問作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬工作491.圖示量表法圖示量表法5 510101515202025255 51010151520202525工作質(zhì)量工作質(zhì)量太粗糙太粗糙不精確不精確基本精基本精確確很精確很精確最精確最精確工作數(shù)量工作數(shù)量完成任務(wù)完成任務(wù)完成任

31、務(wù)較完成任務(wù)較差差超額完成超額完成完成任務(wù)極差完成任務(wù)極差大幅超額完成大幅超額完成得分：得分：_得分：得分：_總分：總分：_502.等級擇一法等級擇一法因因 素素1級級2級級3級級4級級5級級技能技能 1.知識知經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)12243648603.創(chuàng)造力創(chuàng)造力1428425670績效績效 1.數(shù)量數(shù)量204060801002.質(zhì)量質(zhì)量204060801003.特殊貢獻(xiàn)特殊貢獻(xiàn)1020304050態(tài)度態(tài)度 1.責(zé)任感責(zé)任感10203040502.協(xié)作態(tài)度協(xié)作態(tài)度102030405051對前兩種方法的總結(jié)對前兩種方法的總結(jié)優(yōu)點(diǎn)：使用方便，開發(fā)成本小；適用范圍優(yōu)點(diǎn)：使用方便，開

32、發(fā)成本?。贿m用范圍廣；便于橫向比較。廣；便于橫向比較。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略脫節(jié)；不能對員工的行為起缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略脫節(jié)；不能對員工的行為起指導(dǎo)作用；不能為績效反饋提供足夠的指導(dǎo)作用；不能為績效反饋提供足夠的信息；信度和效度較差信息；信度和效度較差523.行為錨定量表法行為錨定量表法操作步驟：操作步驟：確定關(guān)鍵事件：由一組對工作內(nèi)容較了解的人確定關(guān)鍵事件：由一組對工作內(nèi)容較了解的人完成。完成。初步建立績效評價(jià)指標(biāo)：將關(guān)鍵事件合并為幾初步建立績效評價(jià)指標(biāo)：將關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效指標(biāo)，并給出指標(biāo)定義。個(gè)績效指標(biāo)，并給出指標(biāo)定義。重新分配關(guān)鍵事件，確定績效考核指標(biāo)。由另重新分配關(guān)鍵事件，確定績效考核指標(biāo)。由另外

33、一組人重新判定關(guān)鍵事件的分類。外一組人重新判定關(guān)鍵事件的分類。確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級。確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級。建立最終的行為錨定評價(jià)表建立最終的行為錨定評價(jià)表53優(yōu)秀：優(yōu)秀：7中等：中等：4極差：極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解識，并給予清楚的講解 6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解 5教師講課能夠生動地傳授知識，但教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意是缺乏新意 3教師講課缺乏新知識，照本宣科教師講課缺乏新知識，照本宣科 2 教師講課知識有錯(cuò)誤教師講課知識有錯(cuò)誤大學(xué)教授授課考核大學(xué)教授授課考核知

34、識傳授維度知識傳授維度示例一示例一54示例二示例二55行為錨定量表法的優(yōu)缺點(diǎn)行為錨定量表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1.1.指標(biāo)間的獨(dú)立性高指標(biāo)間的獨(dú)立性高2.2.考核尺度更精確考核尺度更精確3.3.具有良好的反饋功能具有良好的反饋功能4.4.可以用于獎(jiǎng)金分配可以用于獎(jiǎng)金分配缺點(diǎn)缺點(diǎn)1.1.導(dǎo)致期望績效的行為并不唯一，因?qū)е缕谕冃У男袨椴⒉晃ㄒ唬蚨僮髦袝a(chǎn)生困惑而操作中會產(chǎn)生困惑2.2.有時(shí)員工會出現(xiàn)量表中的多種行為，有時(shí)員工會出現(xiàn)量表中的多種行為，因而無法作出判斷因而無法作出判斷564.行為觀察法行為觀察法57行為觀察法示例一行為觀察法示例一58關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法 KPI（Key Pe

35、rformance Idex）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)?；A(chǔ)。KPI的具體含義：的具體含義：KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的指標(biāo)或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體

36、系KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁。接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁。通過在通過在KPI上達(dá)成承諾，管理者與員工可以在工作期上達(dá)成承諾，管理者與員工可以在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面進(jìn)行溝通望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面進(jìn)行溝通5920/80原理原理 20%20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%80%的價(jià)值的價(jià)值 80%80%的工作任務(wù)是由的工作任務(wù)是由20%20%的關(guān)鍵行為完成的關(guān)鍵行為完成的的 只要抓住只要抓住20%20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，就能抓住績效考核的重心

37、和衡量，就能抓住績效考核的重心 60KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于基于KPI的考核體系的考核體系 傳統(tǒng)績效考核體系傳統(tǒng)績效考核體系假設(shè)前提假設(shè)前提人們會采取一切必要人們會采取一切必要行動達(dá)以到預(yù)定目標(biāo)行動達(dá)以到預(yù)定目標(biāo)人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)；或不知道該如何行預(yù)定目標(biāo)；或不知道該如何行動；或戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)動；或戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系為戰(zhàn)略服務(wù)體系為戰(zhàn)略服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系為更以控制為中心，指標(biāo)體系為更好地控制員工行為服務(wù)好地控制員工行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的產(chǎn)生自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)

38、自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生層層分解產(chǎn)生自下而上根據(jù)以往的績效與目自下而上根據(jù)以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)的構(gòu)成指標(biāo)的構(gòu)成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合、短期與長期相結(jié)合、短期與長期相結(jié)合、過程與結(jié)果相結(jié)合過程與結(jié)果相結(jié)合以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主注重對過去績以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主注重對過去績效的考核，績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)效的考核，績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去存在的問題，而非戰(zhàn)略是過去存在的問題，而非戰(zhàn)略拉動拉動指標(biāo)來源指標(biāo)來源基于戰(zhàn)略和競爭要素基于戰(zhàn)略和競爭要素的各項(xiàng)增值性工作的各項(xiàng)增值性工作對過去的行為與績效的修正對過去的行為與績效的修正61建立建立KPI體系的規(guī)則體系的規(guī)則 體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關(guān)鍵

39、要點(diǎn)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關(guān)鍵要點(diǎn) SMART原則原則 強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)部門協(xié)調(diào)強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)部門協(xié)調(diào) 主線明確、重點(diǎn)突出、簡潔實(shí)用主線明確、重點(diǎn)突出、簡潔實(shí)用62KPI體系的三個(gè)層次體系的三個(gè)層次 公司級公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來由公司戰(zhàn)略演化而來 部門級部門級KPI：由公司級由公司級KPI、部門職責(zé)和業(yè)、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程來確定務(wù)流程來確定 具體崗位的具體崗位的KPI：由部門級由部門級KPI、崗位職責(zé)、崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程分解而來及業(yè)務(wù)流程分解而來63KPI體系建立的步驟體系建立的步驟 1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，、梳理和明確企業(yè)的

40、戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。 2、明確崗位或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與、明確崗位或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司業(yè)務(wù)相互影響，以及影響的因素；公司業(yè)務(wù)相互影響，以及影響的因素； 3、確定每一崗位和部門的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，判、確定每一崗位和部門的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，判斷實(shí)際因素是否達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略和斷實(shí)際因素是否達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略和途徑。途徑。 4、確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，通過理論分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，判斷每、確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，通過理論分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，判斷每一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素； 5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從企業(yè)到各部門，最后到崗位，進(jìn)行層層分、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從企業(yè)到各部門，最后到崗位，進(jìn)行層層分解與落實(shí)，確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。解與落實(shí)，確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。 6、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行評估、完善和改進(jìn)，以保證這些指、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行評估、完善和改進(jìn)，以保證這些指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效。標(biāo)能夠全面、客觀