因果關(guān)系圖模型

1、因果關(guān)系圖模型二、基本介紹二、基本介紹n 基本概念：基本概念：因果圖是由管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。因果圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“魚骨圖”。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。 同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。 n 工具用途：工具用途： 能簡潔表達(dá)復(fù)雜系統(tǒng)中各變量之間的相互影響和相互作用關(guān)系可以

2、明確確定出系統(tǒng)動態(tài)模型的范圍可以更容易實現(xiàn)系統(tǒng)分析人員和決策人員之間的交流n 工具出處：工具出處：n 創(chuàng)新點(diǎn)：創(chuàng)新點(diǎn)：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略分解，更具有實操性。n 創(chuàng)新背景：創(chuàng)新背景：為更好地目標(biāo)進(jìn)行分解，不遺漏不交叉。三、管理工具操作介紹（三、管理工具操作介紹（在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的應(yīng)用為例）說明：、Y、Z僅為代碼因果關(guān)系圖因果關(guān)系圖2）原因型魚骨圖原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫） 3）對策型魚骨圖對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫） n 因果圖的三種類型因果圖的三種類型n 因果圖的制作因果圖的制作制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。

3、1）分析問題原因結(jié)構(gòu)）分析問題原因結(jié)構(gòu) 針對問題點(diǎn)，選擇層別方法 按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素） 1）整理問題型魚骨圖整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系） 因果關(guān)系圖因果關(guān)系圖分析選取重要因素 檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確 n 分析要點(diǎn)：分析要點(diǎn)： 1）確定大要因（大骨）時，管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定； 2）大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如不良）； 3）腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思

4、想態(tài)度面著手分析； 4）中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策； 因果關(guān)系圖因果關(guān)系圖5）如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。） n 魚骨圖繪制過程魚骨圖繪制過程1）填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 2）畫出大骨，填寫大要因 3）畫出中骨、小骨，填寫中小要因 4）用特殊符號標(biāo)識重要因素 繪制要點(diǎn)：繪制要點(diǎn)：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行 n 因果圖使用步驟因果圖使用步驟1）查找要解決的問題； 因果關(guān)系

5、圖因果關(guān)系圖3）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； 4）把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出； 5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因； 6）拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ 7）針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）； 8）當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。 2）把問題寫在魚骨的頭上； 進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)行目標(biāo)分解項目項目分解分解將某些包含了很多小概念的大概念進(jìn)行分解。 降低成本：降低生產(chǎn)成本、降低采購成本、降低管理成本、降低人工成本等等； 員工培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)、員工崗前培訓(xùn)

6、、在崗培訓(xùn)等等；管理五大職能管理五大職能分解分解根據(jù)管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等五大職能將一個大目標(biāo)進(jìn)行分解 員工培訓(xùn)：培訓(xùn)計劃制定、實施、過程監(jiān)督、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)結(jié)果跟蹤等； 規(guī)范化建設(shè)：規(guī)范化建設(shè)計劃、計劃執(zhí)行、結(jié)果反饋等小目標(biāo)；PDCA分解分解利用“計劃執(zhí)行檢查反饋分析改進(jìn)”循環(huán)分解公司目標(biāo) 財務(wù)預(yù)算：財務(wù)預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算分析等環(huán)節(jié)； 營銷渠道建設(shè)：目標(biāo)渠道規(guī)劃、渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行、渠道建設(shè)情況分析等環(huán)節(jié)；關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件分解分解當(dāng)某些目標(biāo)很難用上述幾種方法分解或分解上到位的時候，可以考慮采用一個或幾個關(guān)鍵事件來對目標(biāo)的實現(xiàn)過程進(jìn)行控制 IS09001體系導(dǎo)人就可

7、以用外界咨詢結(jié)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊編制完成和外審?fù)ㄟ^等幾個關(guān)鍵事件來控制；四、操作要領(lǐng)與經(jīng)驗四、操作要領(lǐng)與經(jīng)驗必須關(guān)注如下操作要領(lǐng)必須關(guān)注如下操作要領(lǐng)1）脫離實際的夸大）脫離實際的夸大在分解過程中，往往由于目標(biāo)分解者對目標(biāo)不清楚，故意夸大目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)分解脫離實際2）不負(fù)責(zé)任的推脫）不負(fù)責(zé)任的推脫擔(dān)心一旦目標(biāo)確定，如果自己或本部門完不成將直接導(dǎo)致自己的收益受到影響，所以推脫3）無所謂的隨意）無所謂的隨意分解歸分解，實施的時候遇到問題再說，這樣也會導(dǎo)致目標(biāo)分解上徹底，或目標(biāo)分解偏差。4）切忌閉門造車）切忌閉門造車必須加強(qiáng)橫向和縱向溝通目標(biāo)的分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程；目標(biāo)的

8、分解關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，必須經(jīng)過各個部門間的反夊、多次的溝通。可口的飯佐料鍋方法米人糯米粘米種類小米玉米唐山米東北米產(chǎn) 地新米新舊陳米白米粳米保管水洗米方法時間水質(zhì)量經(jīng)驗有無女男性別硬飯稀飯喜好精力菜豆維生素棗奶油1斤3斤容量鋁鍋電飯煲材質(zhì)高壓鍋自動手動保溫中間最后調(diào)整火候開始季節(jié)燃料蒸汽Gas電提示：我們天天吃的飯的味道就可以了解到其中關(guān)聯(lián)著很多原因.其中大的原因里有人，設(shè)備，材料，方法等，里面還會有大大小小的原因存在.如何作出可口的飯如何作出可口的飯?zhí)崾荆喝?，設(shè)備，材料，方法等，里面還會有大大小小的原因存在.不良不良率高率高法人機(jī)其他料衛(wèi)生欠佳燈光太暗噪音高品質(zhì)欠佳售后服務(wù)不好交期不穩(wěn)某作業(yè)流程不當(dāng)

9、文件不足作業(yè)條件不全配件不足無專人保養(yǎng)設(shè)備老化人員流動率高人員疲勞技術(shù)不高訓(xùn)練不足生產(chǎn)線不良率的分析生產(chǎn)線不良率的分析五、典型案例五、典型案例背景：某民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家，經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。問題1：經(jīng)過統(tǒng)計商貿(mào)公司2001年9月2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率，相對于市場狀況以及競爭對

10、手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。 問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場調(diào)查，針對超市每個業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較： 甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)； 乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)； 丙為一家200平方米左右的便利店； 將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價格問題-b我司進(jìn)價比競爭對手售價高/h的情況如下（先忽略在正常供價基礎(chǔ)上零售價格異常狀況）： 感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項會議，總結(jié)各采購主任的解釋，主要如下： 1

11、、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實力去進(jìn)行降價； 2、公司政策對于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價，保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價，只有舍棄部分通道利潤才可行； 3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進(jìn)行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營； 4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價格上沒有辦法降低； 5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝； 6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時間與精力與供應(yīng)商談判。 魚骨圖5M因素

12、包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。 5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。 了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個因素，總結(jié)出以下是影響供價高的因素，并認(rèn)同表后帶星項為影響事件的重要項，見表：經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)： 自身因素是問題產(chǎn)

13、生的最大根源。主要體現(xiàn)在： 1、員工素質(zhì) 2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化 3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議 4、經(jīng)營方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展 通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的辦法。具體措施與目標(biāo)： 1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時間：3個月 2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時間：2周 3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市