企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)一一、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ ）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ ）。A控制B共同控制C重大影響D無(wú)重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ ）。A全資控制B絕對(duì)控股C相對(duì)控股D共同控股

2、4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ ）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營(yíng)功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績(jī)效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ ）。A董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ ）。A有效集中資源進(jìn)

3、行集團(tuán)內(nèi)部整合 C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（ ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ）。A投資B并購(gòu)C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B交易成本理論 C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論 E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。A協(xié)作企業(yè)B集團(tuán)總部C控股公司

4、D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ ）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ ） 等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤(rùn)6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（ ）。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新

5、型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ）。A組織原則分散化 B密集的橫向交往和溝通 C較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ ）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（ ）2199

6、0年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（ ）3交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（ ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ ）6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ ）7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（ ）10“戰(zhàn)略

7、決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）四、理論要點(diǎn)題1.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位 作業(yè)二一、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D高層導(dǎo)向性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。A整合管理B風(fēng)險(xiǎn)管理C利潤(rùn)管理D

8、人力資源管理3在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（ ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。A激進(jìn)型B長(zhǎng)期型C中庸型D保守型6（ ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報(bào)酬率法7在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流出量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估

9、中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。A整體價(jià)值B股權(quán)價(jià)值C賬面價(jià)值D債務(wù)價(jià)值9管理層收購(gòu)中多采用（ ）進(jìn)行。A股票對(duì)價(jià)方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購(gòu)方式D賣方融資方式10并購(gòu)支付方式中，（）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對(duì)價(jià)方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購(gòu)方式D賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ）等級(jí)次。A集團(tuán)整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A金融環(huán)境B集

10、團(tuán)整體戰(zhàn)略 C集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D資本市場(chǎng)發(fā)展程度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ ）等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場(chǎng)戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財(cái)務(wù)控制型E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（）。A企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C集團(tuán)資本支出預(yù)算D企業(yè)集團(tuán)投資方向E企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D有

11、利于提高管理水平E投資風(fēng)險(xiǎn)較小8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ）方面。A新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ ）。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ）等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目

12、標(biāo)的根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ ）3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（ ）4利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（ ）5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（ ）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ）8雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（）9當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ）

13、10測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。（）四、理論要點(diǎn)題1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義3.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇4.對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分

14、銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：

15、第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體

16、系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化

17、戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲

18、，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？ （3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：1、案例分析題2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不

19、同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：2、計(jì)算題3.計(jì)算題。作業(yè)三二、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資2下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（）。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計(jì)提折舊3企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（）。A20%B30%C40%D50%4新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

20、屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（）。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B信用風(fēng)險(xiǎn)C市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D操作風(fēng)險(xiǎn)5在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A母公司財(cái)務(wù)部B母公司股東大會(huì)C母公司董事會(huì)D母公司結(jié)算中心6（ ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整7預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ ）。A全程性B全員性C全面性D機(jī)制性8（ ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C利潤(rùn)D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（ ）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合

21、考核。A可控性原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D公平公正原則10企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（）。A息稅前利潤(rùn)B營(yíng)業(yè)收入C凈資產(chǎn)收益率D利潤(rùn)總額二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1下列行為中，屬于直接融資方式的有（ ）。A發(fā)行優(yōu)先股B從銀行借款C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股2不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（ ）。A統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督C集中控制D重點(diǎn)決策E授權(quán)管理3分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ ）。A降低集團(tuán)治

22、理及財(cái)務(wù)管控難度B解決投資不足的問(wèn)題C形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D提高集團(tuán)融資能力E使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。A節(jié)省財(cái)務(wù)成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風(fēng)險(xiǎn)大E融資成本較低5財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（ ）。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B信用風(fēng)險(xiǎn)C擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E操作風(fēng)險(xiǎn)6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核7企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ ）等。A預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B年度預(yù)算指標(biāo) C預(yù)算編制的基本假設(shè)D關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中

23、的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ ）。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場(chǎng)份額9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ ）。A可控性原則B分級(jí)考核原則C例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則10全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（ ）等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B現(xiàn)金預(yù)算C資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D費(fèi)用預(yù)算E利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。（ ）2內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（ ）3企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（ ）4股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分

24、配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（）5整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（ ）6企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（ ）7集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（ ）8基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）10企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（ ）四、理論要點(diǎn)題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式4

25、.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整五、計(jì)算及案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過(guò)TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有5637的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買。方案確定的折股價(jià)

26、格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上

27、市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的

28、操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。1、案例分析題2.計(jì)算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下：資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表） 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)，公司20

29、10年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（）子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)

30、利潤(rùn)；（2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：3、計(jì)算題作業(yè)4一、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（）。A流動(dòng)比率B速動(dòng)比率C資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（ ）基本報(bào)表。A經(jīng)營(yíng)成果B現(xiàn)金流量C財(cái)務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（ ）與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額B流動(dòng)負(fù)債總額C非流動(dòng)負(fù)債總額D流動(dòng)資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過(guò)程

31、的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（ ）、差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績(jī)B經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)C集團(tuán)業(yè)績(jī)D總體業(yè)績(jī)6一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（ ）。A管理分析B管理評(píng)價(jià)C管理效益D管理激勵(lì)7投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（ ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A子公司利潤(rùn)B分公司利潤(rùn)C(jī)總公司利潤(rùn)D利潤(rùn)總額8盈利能力，它是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（ ）的能力。A盈利B償債C利潤(rùn)D收益9集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（ ）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A總公司B分公司C子公司D集團(tuán)整體10財(cái)務(wù)業(yè)

32、績(jī)是指以（ ）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績(jī)D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ ）。A國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報(bào)告D集團(tuán)戰(zhàn)略E資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息2財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（ ）。A報(bào)表主體B資產(chǎn)負(fù)債表C現(xiàn)金流量表D利潤(rùn)表E管理費(fèi)用表3反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ ）。A流動(dòng)比率B營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤(rùn)率4會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ ）的現(xiàn)金流量。A經(jīng)營(yíng)活動(dòng)B投資活動(dòng)C籌資活動(dòng)D財(cái)務(wù)活動(dòng)E科技活動(dòng)5財(cái)務(wù)狀況主

33、要體現(xiàn)在（ ）等方面。A資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率（營(yíng)運(yùn)能力）C盈利能力D償債能力（杠桿分析）E資本結(jié)構(gòu)6與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（ ）等特點(diǎn)。A多層級(jí)性B復(fù)雜性C戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡(jiǎn)單性E一致性7一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（ ）等方面。A償債能力B營(yíng)運(yùn)能力C科研能力D成長(zhǎng)能力E盈利能力8業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由（ ）構(gòu)成。A財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)B非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)C盈利指標(biāo)D非盈利指標(biāo)E財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是（ ）。A財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D資產(chǎn)利用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)10客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括（ ）。A市場(chǎng)份額B老客戶保持率C新客戶獲

34、得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、判斷題（每小題1分，共10分）1財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（）2盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（）3營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。（）4如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（）5短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）6所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（）7利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。

35、（）8經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（）9根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（）10集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（）四、理論要點(diǎn)題1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析2什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2.選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析：2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將

36、北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA，評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開(kāi)業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó)15個(gè)城市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了

37、相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激