企業(yè)管理要小心人才流失成本

1、企業(yè)管理要小心人才流失成本案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大的一部分原因來(lái)自于當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的加工技術(shù)工人供應(yīng)。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當(dāng)?shù)氐木用?。變壓器廠沒(méi)有太多的技術(shù)含量，國(guó)內(nèi)的廠家都是買國(guó)外公司進(jìn)口元器件進(jìn)行組裝，所以，對(duì)變壓器行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)主要的就是組裝工藝和成本的競(jìng)爭(zhēng)。變壓器組裝是有一定的技術(shù)含量的，對(duì)流水線工人的要求相對(duì)比較高，要有一定的電子知識(shí)，培養(yǎng)一個(gè)成熟的組裝工人，需要3個(gè)月時(shí)間。他們的生產(chǎn)線工人都是當(dāng)?shù)鼐用?，在?dāng)?shù)赜凶约旱姆孔樱刻祢T摩托車上下班，很少有人員流動(dòng)。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠常年保持一批穩(wěn)定的成熟組裝工人。企業(yè)在人員流動(dòng)成本上的花費(fèi)很少，給企業(yè)的

2、產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了很大的優(yōu)勢(shì)。所以，這企業(yè)在這行業(yè)發(fā)展非常迅速，在幾年時(shí)間就成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)的排名前列的企業(yè)。案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個(gè)多億。05年企業(yè)開(kāi)始大擴(kuò)張，同時(shí)，管理上進(jìn)行大變革，但是由于變革沒(méi)有給員工帶來(lái)實(shí)惠，員工對(duì)企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8，年度員工流失率是96，也就是說(shuō)一年下來(lái)，企業(yè)的所有員工都換了一遍。年度財(cái)務(wù)報(bào)告出來(lái)后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比04年，增長(zhǎng)了30，但是利潤(rùn)卻出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，與04年相差無(wú)幾。利潤(rùn)大部分被05年高額的人員流動(dòng)成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之

3、才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費(fèi)了一年快速發(fā)展的好機(jī)會(huì)。從上面的兩個(gè)例子，可見(jiàn)，人員流失無(wú)論從財(cái)務(wù)層面還是非財(cái)務(wù)層面會(huì)給企業(yè)會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)面影響。缺乏對(duì)員工流失的正確、全面的理解，必將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。要對(duì)員工流失有全面的理解，就要從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行剖析。員工流失成本是指由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關(guān)系以及企業(yè)為替換該雇員過(guò)程中所產(chǎn)生的一系列直接（有形的）和間接的（無(wú)形的）費(fèi)用。從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，會(huì)產(chǎn)生哪些費(fèi)用。借助下面的計(jì)算公式，我們就清楚了會(huì)有哪些成本。公式：流動(dòng)成本=

4、離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本節(jié)省的成本從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工辭職，會(huì)有哪些成本產(chǎn)生。可惜的是，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)國(guó)內(nèi)有哪家企業(yè)對(duì)員工流失總成本進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算，也沒(méi)有統(tǒng)計(jì)調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查分析。在國(guó)外，有權(quán)威機(jī)構(gòu)公布了對(duì)流動(dòng)成本的調(diào)查結(jié)果：1.美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）的調(diào)查是：替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對(duì)技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍；2.The Saratoga Institute1997年的預(yù)計(jì)，雇員的流動(dòng)總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%；3.William Bliss of Bl

5、iss and Associates2000年的報(bào)告指出：如果考慮所有的流動(dòng)因素，雇員流動(dòng)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)總成本至少達(dá)到離職雇員全年工資收入的150%；4.在WilliamG.Bliss的報(bào)告中，管理和銷售崗位的雇員的流動(dòng)成本可高達(dá)離職雇員全年薪酬的200%250%.非常遺憾，筆者沒(méi)有找到近幾年的數(shù)據(jù)，也沒(méi)有國(guó)內(nèi)企業(yè)的可參照數(shù)據(jù)。但是從上面的數(shù)據(jù)來(lái)看，我們可以大致估算出員工流動(dòng)成本的范圍會(huì)在在年收入的130%250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動(dòng)成本越高。在例子2的那家公司，如果年工資總額支出是1000萬(wàn)，那么最低員工流動(dòng)成本1000萬(wàn)×92×1301196萬(wàn)，總

6、的人工成本就是2196萬(wàn)元?？梢?jiàn)，員工流動(dòng)成本對(duì)利潤(rùn)會(huì)有多么巨大的削弱。員工流失的負(fù)面影響，在運(yùn)營(yíng)上主要是財(cái)務(wù)成本，在還有其它的負(fù)面影響，我們不得不要正視它。1、間接導(dǎo)致員工工資上漲。員工辭職很大的原因是因?yàn)閷?duì)工資的不滿意，在企業(yè)里，某一位員工辭職，常常會(huì)透露新公司的工資水平給原來(lái)的同事，有了工資對(duì)比，必然會(huì)造成相對(duì)的不平衡，說(shuō)不定哪天就會(huì)有員工提出加工資的要求。例如：當(dāng)年某通訊設(shè)備制造商到處挖人，就造成了通訊行業(yè)工資水平的上漲。2、挖公司的墻角。這主要是業(yè)務(wù)人員，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候，都會(huì)希望他能帶來(lái)一些客戶。新業(yè)務(wù)員剛進(jìn)新公司，必然會(huì)去挖原來(lái)公司的墻角，這很可能就會(huì)把公司的重要

7、客戶給挖走了。還有的就是利用剛跳槽的員工去挖原來(lái)同事，這些都是比較典型的挖墻角的例子，這往往給受害公司來(lái)個(gè)措不及手。3、商業(yè)機(jī)密的泄漏。做過(guò)獵頭的都知道，掌握著商業(yè)機(jī)密的員工往往能賣個(gè)好價(jià)錢。比較普遍的就是技術(shù)人才，掌握著企業(yè)核心技術(shù)的人才附加價(jià)值很高，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵取的重要對(duì)象。如果能夠獵取到這樣的人才，對(duì)對(duì)手將是一個(gè)沉重的打擊，同時(shí)，對(duì)自己的技術(shù)研發(fā)將有很大的幫助。對(duì)于一個(gè)高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)人才無(wú)疑是企業(yè)的生命。如果商業(yè)機(jī)密泄漏了，將會(huì)帶來(lái)不可估量的打擊。4、出現(xiàn)人才斷層。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才梯隊(duì)建設(shè)非常重要，如果人才跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)到了一定的時(shí)候，必然會(huì)出現(xiàn)人才瓶頸。這時(shí)候，有

8、再好的機(jī)會(huì)，再多的物質(zhì)資源，也會(huì)是長(zhǎng)嘆“蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒”。我想這個(gè)道理很容易理解，華為為什么能夠保持高速發(fā)展，跟他建立的職業(yè)化培養(yǎng)體系有莫大的關(guān)系。5、影響企業(yè)聲譽(yù)。如果一個(gè)企業(yè)的員工流失情況很嚴(yán)重，無(wú)疑在內(nèi)部和外部傳遞這么一個(gè)信息“這企業(yè)不怎么的”，甚至更負(fù)面的信息“這企業(yè)可能不行了”。企業(yè)的聲譽(yù)能夠影響到一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如果沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)，那對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)無(wú)可挽救的局面。員工流失在很多企業(yè)都沒(méi)有很好的重視，這在快速發(fā)展的企業(yè)更是明顯，也許很多企業(yè)認(rèn)為，這跟企業(yè)的其它成本比起來(lái)只是車水杯薪，但是如果能一個(gè)全面的角度來(lái)看的話，并不是我們想象的那么簡(jiǎn)單。文章里，筆者一些見(jiàn)解，只是

9、在工作中的一些體會(huì)，也借鑒了其它人力資源工作者對(duì)員工流失的研究成果。雖然未必全面，還是希望企業(yè)能得到一些啟示，對(duì)員工流失的管理有些幫助。張國(guó)祥老師的成本控制觀如下：一、             成本控制從年度計(jì)劃開(kāi)始我到任何一家企業(yè)都要了解一下成本控制即預(yù)算情況，得到的答復(fù)都是沒(méi)有預(yù)算。沒(méi)有預(yù)算的企業(yè)能控制好成本也只能是巧合。其實(shí)沒(méi)有預(yù)算的企業(yè)是不存在的，只不過(guò)是粗算，還是細(xì)算的區(qū)別而已。每個(gè)企業(yè)都要制訂全年計(jì)劃，全年計(jì)劃就是總預(yù)算。總預(yù)算準(zhǔn)確與否關(guān)鍵就在各下屬單位和部門認(rèn)真

10、不認(rèn)真。年度計(jì)劃的制訂路徑可能各不相同，但基本原則還是一樣的。那就是年度計(jì)劃既是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是上年實(shí)際完成任務(wù)的提高，再加上對(duì)今年企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化及其發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)綜合得出。預(yù)算一定要全員參與，絕不能少數(shù)人憑空捏造、想當(dāng)然得出。預(yù)算如果廣泛征求了員工意見(jiàn)，形成年度計(jì)劃之后，又能分解到人頭，那樣執(zhí)行起來(lái)就容易實(shí)現(xiàn)。“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”，只有年初落實(shí)到人，年終才能落到實(shí)處。成本控制從年初制訂計(jì)劃開(kāi)始，既包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也涵蓋費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算，如培訓(xùn)預(yù)算、招聘預(yù)算、接待預(yù)算等等。二、        &#

11、160;    無(wú)計(jì)劃開(kāi)支必須專項(xiàng)審批不少企業(yè)制訂年度計(jì)劃只有幾條經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，高度濃縮，惜墨如金，不像講話稿洋洋灑灑、長(zhǎng)篇大論。一到經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)，各種請(qǐng)示報(bào)告紛至沓來(lái)：要錢、要錢，多數(shù)請(qǐng)示是要錢。企業(yè)錢多還好，做老總或老板大筆一揮，給錢就行。遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)、或者是資金短缺，那還不愁煞老板？導(dǎo)致這種局面的根源還在老板本人，為什么不在年初就做好詳細(xì)預(yù)算呢？原來(lái)，年度計(jì)劃只有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，只有賺錢目標(biāo)而沒(méi)有投入指標(biāo)。企業(yè)管理最根本的目的就是投入最小化、回報(bào)最大化。沒(méi)有投入，企業(yè)怎么運(yùn)轉(zhuǎn)？沒(méi)有成本，那不人人可以當(dāng)老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜譚！如果企業(yè)沒(méi)有在年初制訂各種費(fèi)用預(yù)算

12、，事到臨頭又必須開(kāi)支時(shí)必須履行審批手續(xù)，不允許先斬后奏。其實(shí)就是補(bǔ)做一次預(yù)算。預(yù)算全面、計(jì)劃得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)是沒(méi)有那么多“額外開(kāi)支”的。一是企業(yè)早就預(yù)計(jì)了這筆開(kāi)支，二是企業(yè)對(duì)各種不確定性支出早就定好了各級(jí)崗位員工“相機(jī)行事”的標(biāo)準(zhǔn)，或者是早就定了費(fèi)用額度控制指標(biāo)，在額定范圍內(nèi)，只要你能完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，錢你怎么花都行！這多么省時(shí)省力。三、             成本控制關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)注細(xì)節(jié)成本控制關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略。有沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)是區(qū)分成本意識(shí)強(qiáng)弱的試金石。也是成本控制能否取得成效的關(guān)鍵

13、。在企業(yè)管理中有許多本末倒置的現(xiàn)象，其中最突出的要數(shù)成本控制。我發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)在報(bào)銷問(wèn)題上控制嚴(yán)格，嚴(yán)格到了無(wú)以復(fù)加的地步！從來(lái)只有員工少報(bào)銷、沒(méi)有企業(yè)多付錢的情形出現(xiàn)。老板暗自得意：我找了一個(gè)多么好的管家！有人就因?yàn)閳?bào)銷不公憤而辭職，三天后砍傷了財(cái)務(wù)總監(jiān)的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板還要為此支付高額的醫(yī)藥費(fèi)和賠償費(fèi)。成本控制無(wú)疑要關(guān)注細(xì)節(jié)。什么細(xì)節(jié)是應(yīng)該關(guān)注的？哪些又是可以忽略的？這個(gè)問(wèn)題很重要。否則就會(huì)出現(xiàn)“撿到芝麻、丟了西瓜”的現(xiàn)象。成本控制要關(guān)注不起眼的小事，又要著眼企業(yè)發(fā)展的大事！這絕不矛盾。當(dāng)然也絕非易事。成本控制需要全員參與，參與時(shí)盯住細(xì)節(jié)、盯住瑣碎的小事。不浪費(fèi)一張紙、不浪費(fèi)一

14、滴油，隨手關(guān)掉燈、電、水的開(kāi)關(guān)，隨時(shí)提醒使用可以利用的舊物，隨時(shí)提出減少支出增加回報(bào)的建議人人杜絕浪費(fèi)，日積月累就是一筆可觀的收益（參閱張國(guó)祥老師文章管理人員要有把一元錢砸出最大水響的成本觀念）。成本控制要有戰(zhàn)略眼光，要永遠(yuǎn)考慮回報(bào)最大化。投入增加一倍，回報(bào)增加雙倍甚至十倍百倍，哪一種投入更合算，懂得加減乘除的人都能判斷。在市場(chǎng)空間巨大的前提下，擴(kuò)大規(guī)模無(wú)疑是最好的成本控制，規(guī)模越大成本越低。誰(shuí)都知道規(guī)模采購(gòu)是降低成本最有效的方法。做管理的人，永遠(yuǎn)不要盯住員工花了多少錢，而是要盯住他賺了多少錢。通常情況下，投入與產(chǎn)出是成比例的。我最不能理解的是有些企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷的繁瑣程序。請(qǐng)問(wèn)：對(duì)報(bào)銷單據(jù)的多重

15、審核能為企業(yè)帶來(lái)一分錢的收益嗎？報(bào)銷時(shí)只要他的主管認(rèn)定開(kāi)支屬實(shí)且不超標(biāo)，財(cái)務(wù)人員就給他報(bào)銷好了。這有什么不妥？四、             沒(méi)有時(shí)間控制，成本控制終將失敗。接著上邊的報(bào)銷審核講。我們一遍又一遍的審核要不要花時(shí)間？我們的時(shí)間成本要不要計(jì)算？中國(guó)人多，好像時(shí)間也多。君不見(jiàn)中國(guó)的會(huì)多、扯皮多，為一毛錢的小事吵翻天的經(jīng)典案例我們也沒(méi)少聽(tīng)沒(méi)少見(jiàn)。時(shí)間果真不值錢嗎？我想請(qǐng)教一下，在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與績(jī)效掛鉤的企業(yè)，我們是按什么標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算員工工資的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就

16、是按天嗎？一天八小時(shí)，一小時(shí)多少工資這是不是我們多數(shù)企業(yè)計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)？我們?yōu)槭裁床话褧r(shí)間成本納入成本管理的范疇呢？要知道時(shí)間上的浪費(fèi)才是最大的浪費(fèi)（參閱張國(guó)祥老師文章時(shí)間的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)）！同樣，無(wú)論我們的績(jī)效考核方法多么先進(jìn)，沒(méi)有時(shí)間成本的考核和控制，再多的投入都會(huì)付之東流。企業(yè)是市場(chǎng)的主體，企業(yè)的生存在于為社會(huì)提供物美價(jià)廉、適銷對(duì)路的產(chǎn)品，同時(shí)獲取賴于發(fā)展壯大的利潤(rùn)。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實(shí)性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進(jìn)行目標(biāo)成本管理。 成本決定效益。它是反

17、映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。 一、首先從基礎(chǔ)工作抓起 隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動(dòng)化程度越來(lái)越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實(shí)行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來(lái)。原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)

18、濟(jì)信息、市場(chǎng)信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時(shí)滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動(dòng)定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場(chǎng)管理體制，完善現(xiàn)場(chǎng)管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。就設(shè)計(jì)院自身來(lái)講，對(duì)業(yè)務(wù)收支進(jìn)行項(xiàng)目管理，每個(gè)項(xiàng)目均建立十分詳細(xì)的臺(tái)帳，可視為對(duì)從基礎(chǔ)工作抓起這一方法的具體應(yīng)用。 二、重視戰(zhàn)略成本管理 首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營(yíng)為集約型經(jīng)營(yíng)。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi)，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟(jì)相

19、結(jié)合為出發(fā)點(diǎn)，確定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強(qiáng)人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動(dòng)人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。此外企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場(chǎng)需要和成本水平，在市場(chǎng)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。 三、確定成本目標(biāo) 目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完

20、善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺(tái)賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實(shí)到每一個(gè)所室，每一個(gè)項(xiàng)目，實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級(jí)級(jí)抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來(lái)實(shí)的、動(dòng)真的，真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。 四、全過(guò)程、全要素、全員參與的“三全”成本控制 所謂“全過(guò)程”，即對(duì)設(shè)計(jì)、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過(guò)程地推行目標(biāo)成本管理，全過(guò)程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)“全要素”控制即對(duì)成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項(xiàng)逐

21、件進(jìn)行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺(jué)地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，正確從事成本決策，有效地實(shí)施成本控制，及時(shí)地完成核算，有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動(dòng)。從設(shè)計(jì)院的企業(yè)性質(zhì)來(lái)講，“全過(guò)程”要比一般的制造企業(yè)相對(duì)簡(jiǎn)單，但“全要素”和“全員參與”則是必須要加強(qiáng)的。 五、推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化，促進(jìn)管理手段價(jià)值化 成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處，通

22、過(guò)在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場(chǎng)化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價(jià)值化”。積極開(kāi)展責(zé)任成本管理，加強(qiáng)成本核算，重點(diǎn)把好“五關(guān)”：一是要以勞動(dòng)定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵(lì)機(jī)制；二是強(qiáng)化材料的采購(gòu)和保管，把好材料消耗關(guān)，加強(qiáng)材料的出入庫(kù)檢驗(yàn)制度和限額發(fā)料制度；三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用、保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)；四是把好項(xiàng)目質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵；五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開(kāi)支，把住費(fèi)用支出關(guān)。設(shè)計(jì)院在實(shí)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，若能把上述“五關(guān)”控制好，則證明企業(yè)

23、管理已經(jīng)達(dá)到國(guó)際化水平。 六、健全監(jiān)督保證系統(tǒng) 管理貴在堅(jiān)持、有效實(shí)施目標(biāo)成本管理必須保持不懈的抓落實(shí)。一方面動(dòng)員全體員工積極參與管理，另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用，即成本中心負(fù)責(zé)成本核算與控制，管理信息中心負(fù)責(zé)相關(guān)制度的制定與考核等。并建立相對(duì)應(yīng)的督察部門，對(duì)包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況，進(jìn)行不間斷督察，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及的處理。 此外，為了激勵(lì)目標(biāo)成本任務(wù)的完成，必須進(jìn)行目標(biāo)成本的分析和評(píng)價(jià)，在各級(jí)目標(biāo)成本分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全院目標(biāo)成本執(zhí)行情況評(píng)比，并將目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，貫徹獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則。 成本管理的線和面在成本管理理念上，“點(diǎn)思維”是較為普遍和常見(jiàn)的。然而，“線思

24、維”乃至“面思維”，才是成本管理的真諦。 遠(yuǎn)離“系統(tǒng)”的點(diǎn)思維 中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理往往陷入局部的一個(gè)“點(diǎn)”中，缺乏足夠的“舒展”，更是遠(yuǎn)離“系統(tǒng)”，是一種典型的“點(diǎn)思維”。點(diǎn)思維的表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面： 第一，只考慮成本降低而忽視成本、質(zhì)量、交貨速度的平衡。成本并不是越低越好。對(duì)于客戶來(lái)講，價(jià)格、質(zhì)量、交貨速度都是至關(guān)重要的，三個(gè)要素共同構(gòu)成了產(chǎn)品的“價(jià)值”。企業(yè)需要向客戶提供的，不是低價(jià)格（低成本）的產(chǎn)品，而是要在三者間實(shí)現(xiàn)有效平衡，為客戶提供高價(jià)值的產(chǎn)品。 第二，把成本控制完全置于財(cái)務(wù)層面而忽視運(yùn)營(yíng)層面。成本控制表面上看是屬于財(cái)務(wù)問(wèn)題，但實(shí)為運(yùn)營(yíng)管理。成本高低雖為一種財(cái)務(wù)結(jié)果，實(shí)際上決定

25、成本高低的，卻在于運(yùn)營(yíng)的基本過(guò)程。 第三，只考慮制造環(huán)節(jié)的成本控制而忽視其它環(huán)節(jié)成本控制。一個(gè)產(chǎn)品從最初的創(chuàng)意到最終完全交付顧客，要經(jīng)歷研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、調(diào)試、售后服務(wù)多個(gè)階段，生產(chǎn)階段成本的高低，相當(dāng)程度上是受研發(fā)和設(shè)計(jì)的制約。一般而言，研發(fā)設(shè)計(jì)階段往往已經(jīng)決定產(chǎn)品總成本的60%80%?？萍己吭礁?，這一比例也就越高。因此，僅僅是在制造環(huán)節(jié)實(shí)施成本控制，某種程度上有點(diǎn)舍本逐末。 第四，只考慮產(chǎn)品成本而忽視物流成本和資金成本。和物流成本相比，資金成本更容易被忽視。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很容易出現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)銜接不上的情況，造成存貨的積壓和欠款的積壓，這些積壓最終的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，就是資金的無(wú)效占?jí)?/p>

26、。一方面，無(wú)效占?jí)旱馁Y金不能創(chuàng)造利潤(rùn)；另一方面，因?yàn)橘Y金占?jí)簩?dǎo)致開(kāi)工不足而不得不向銀行借貸，又需要額外支付利息費(fèi)用。物料成本和資金成本都是“隱性”成本，在財(cái)務(wù)報(bào)表中以費(fèi)用的形式體現(xiàn)而不是包含在成本項(xiàng)目之中，但從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)來(lái)講，又切切實(shí)實(shí)屬于成本的重要組成部分。 由點(diǎn)到線的系統(tǒng)管理 所謂成本管理的由點(diǎn)到線，就是把和成本相關(guān)的各個(gè)點(diǎn)都聯(lián)系起來(lái)統(tǒng)籌考慮，實(shí)施系統(tǒng)管理。具體來(lái)講，第一，將成本管理的視角從單純的制造環(huán)節(jié)拓展到研發(fā)、物流等相關(guān)的各環(huán)節(jié)。第二，不只是從財(cái)務(wù)的角度，也要從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)考慮成本控制，實(shí)施成本的“過(guò)程”管理。第三，對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施有效的整合，讓供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫銜接”，最大可能

27、地提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金占?jí)?。我們下面借用流行的一些成本管理模式，說(shuō)明由點(diǎn)到線的實(shí)現(xiàn)方式： 成本企劃從研發(fā)設(shè)計(jì)端對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)施總體規(guī)劃 成本企劃是豐田、日產(chǎn)等日本制造業(yè)巨頭廣泛采用并取得顯著效果的成本管理模式。成本企劃的核心思想是：從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始考慮成本問(wèn)題，通過(guò)設(shè)計(jì)方案的不斷調(diào)整，最終形成性能和價(jià)格（成本）均能令顧客滿意的設(shè)計(jì)方案，然后再批量投入生產(chǎn)，將產(chǎn)品的大部分成本鎖定在研發(fā)和設(shè)計(jì)階段。成本企劃的一般步驟是： 第一，確定新產(chǎn)品的基本功能與價(jià)格定位。需要思考：顧客需要什么功能的產(chǎn)品，什么樣的價(jià)格才能使顧客接受這種產(chǎn)品。第二，確定新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)。需要思考：為了滿足企業(yè)盈利需要或

28、為股東創(chuàng)造價(jià)值的需要，該產(chǎn)品應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)水平是多少？第三，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。根據(jù)預(yù)期的市場(chǎng)價(jià)格減掉目標(biāo)利潤(rùn)，便得到目標(biāo)成本。第四，將目標(biāo)成本按照產(chǎn)品功能來(lái)分解。需要思考：某功能在既定的目標(biāo)成本下能否達(dá)成？如果不能達(dá)成，是否可以通過(guò)設(shè)計(jì)思路的改變，在滿足功能的情況下將成本控制在目標(biāo)之內(nèi)？或者該功能對(duì)于顧客來(lái)講是否重要，是否可以通過(guò)排除該功能或者是削減該功能來(lái)降低成本？在該階段，要充分利用價(jià)值工程（VE）手段來(lái)進(jìn)行分析、判斷，尋求功能與成本之間的最佳適配。第五，將目標(biāo)成本按照構(gòu)造來(lái)分解。在功能目標(biāo)成本達(dá)成的情況下，再遵循同樣的思路，考慮滿足功能的各個(gè)部分構(gòu)造的目標(biāo)成本，通過(guò)調(diào)整構(gòu)造設(shè)計(jì)等手段

29、實(shí)現(xiàn)構(gòu)造和目標(biāo)成本的匹配。第六，再將目標(biāo)成本按照成本構(gòu)成（料、工、費(fèi)）分解，考慮是否可以通過(guò)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)材料構(gòu)成、采購(gòu)方式、生產(chǎn)組織方式的調(diào)整實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)成本的匹配。 ABCM從作業(yè)層面揭示成本形成的動(dòng)因 ABCM是作業(yè)成本管理的簡(jiǎn)稱（Activity Based Cost Management）。所謂作業(yè)（Activity），是指經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種活動(dòng)，例如：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的機(jī)器調(diào)整、物料搭配、物料加工、產(chǎn)品檢查、產(chǎn)品移動(dòng)等。ABCM認(rèn)為：作業(yè)是耗用各種資源的動(dòng)因，而作業(yè)則是因?yàn)楫a(chǎn)品而產(chǎn)生，因此，應(yīng)該以作業(yè)為媒介進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集和分配。首先，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種資源耗費(fèi)要按照資源動(dòng)因分配到各項(xiàng)

30、作業(yè)上；然后，再按照作業(yè)成本分配到產(chǎn)品上去。 ABCM的意義在于：通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)成本分配辦法顛覆性的改變，打破了產(chǎn)品成本形成的“黑箱”，將產(chǎn)品成本的動(dòng)因作業(yè)展示出來(lái)，建立了作業(yè)和成本之間的聯(lián)系。這樣成本分析就可以作業(yè)分析為核心展開(kāi)，從而使成本管理不只是一種結(jié)果管理，而是可以拓展到過(guò)程和動(dòng)因?qū)用妗?JIT從供應(yīng)鏈角度實(shí)施成本控制 JIT是Just In Time 的簡(jiǎn)稱，又叫“適時(shí)制生產(chǎn)”或“平準(zhǔn)化”生產(chǎn)，是日本豐田等企業(yè)最先實(shí)踐并總結(jié)的生產(chǎn)模式。在JIT模式下，物料在各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)“平準(zhǔn)銜接”，盡可能地減少物料在各個(gè)環(huán)節(jié)不必要的占?jí)海越档蛶?kù)存成本和資金占用，JIT以追求零庫(kù)存為終極目的。 JIT的

31、實(shí)質(zhì)，是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，以及企業(yè)外部的供應(yīng)商和分銷商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體有效運(yùn)作，從而使得物流在供應(yīng)鏈上盡可能順暢快速地流動(dòng)，從而最大限度地減少物流成本和資金成本。JIT的實(shí)現(xiàn)需要滿足以下條件：第一，供應(yīng)商的物料供應(yīng)必須堅(jiān)持小批量、多批次的原則，適時(shí)、連續(xù)、平穩(wěn)供貨。第二，生產(chǎn)組織必須高效有序，各個(gè)環(huán)節(jié)步驟一致。第三，生產(chǎn)線要具備足夠的柔性，加工轉(zhuǎn)換的時(shí)間要盡可能短。第四，生產(chǎn)線員工要一專多能。第五，分銷商的要貨計(jì)劃必須盡可能提前，要貨也要堅(jiān)持適時(shí)、連續(xù)、平穩(wěn)的方針。滿足了這些條件后，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之間、企業(yè)和供應(yīng)商與分銷商之間就可以實(shí)現(xiàn)“合拍共舞”，物料在從供應(yīng)商到

32、分銷商整條供應(yīng)鏈上的流動(dòng)就可以無(wú)阻滯、無(wú)積壓，甚至到無(wú)存貨的最高境界。 由線到面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌 由點(diǎn)到線，只是實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化成本管理。成本管理的最高境界，是站在企業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)成本管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。這時(shí)候的成本管理，就不能只考慮和成本直接相關(guān)的一條線，還要考慮和成本間接相關(guān)的其他線，即成本管理要“由線到面”。 引發(fā)成本的因素有兩種：一種是戰(zhàn)略成本因素，例如：地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)垂直整合的程度、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品的搭配組合和多元化程度等等。這些因素往往是和企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的戰(zhàn)略方向選擇有關(guān)。除非對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略性成本因素對(duì)成本的影響一般不會(huì)發(fā)生大的變化。戰(zhàn)略性成本因素往往是成本的決定性因素；另一種是戰(zhàn)術(shù)成本因素，例如：生產(chǎn)組織方式、勞動(dòng)力素質(zhì)、物流管理、質(zhì)量管理等，通過(guò)局部管理改良和組織效率提升，這類因素對(duì)成本的影響短期內(nèi)是可以改變的，但對(duì)成本的影響程度卻是有限的。不管是成本企劃，還是ABCM和JIT，說(shuō)白了，基本上還都是通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)性成本因素來(lái)管理成本，實(shí)際上都還停留在成本管理“術(shù)”的層面，還沒(méi)有到“道”的層面，都還算不上是真正的戰(zhàn)略成本管理。 “術(shù)”往往是標(biāo)準(zhǔn)化的