企業(yè)管理要小心人才流失成本

1、企業(yè)管理要小心人才流失成本案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競爭力很大的一部分原因來自于當?shù)胤€(wěn)定的加工技術工人供應。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當?shù)氐木用?。變壓器廠沒有太多的技術含量，國內(nèi)的廠家都是買國外公司進口元器件進行組裝，所以，對變壓器行業(yè)來說，競爭主要的就是組裝工藝和成本的競爭。變壓器組裝是有一定的技術含量的，對流水線工人的要求相對比較高，要有一定的電子知識，培養(yǎng)一個成熟的組裝工人，需要3個月時間。他們的生產(chǎn)線工人都是當?shù)鼐用?，在當?shù)赜凶约旱姆孔樱刻祢T摩托車上下班，很少有人員流動。這對企業(yè)來說，能夠常年保持一批穩(wěn)定的成熟組裝工人。企業(yè)在人員流動成本上的花費很少，給企業(yè)的

2、產(chǎn)品價格競爭帶來了很大的優(yōu)勢。所以，這企業(yè)在這行業(yè)發(fā)展非常迅速，在幾年時間就成長為行業(yè)內(nèi)的排名前列的企業(yè)。案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8，年度員工流失率是96，也就是說一年下來，企業(yè)的所有員工都換了一遍。年度財務報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比04年，增長了30，但是利潤卻出現(xiàn)了負增長，與04年相差無幾。利潤大部分被05年高額的人員流動成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時，高層領導發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之

3、才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。從上面的兩個例子，可見，人員流失無論從財務層面還是非財務層面會給企業(yè)會帶來很大的負面影響。缺乏對員工流失的正確、全面的理解，必將會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。要對員工流失有全面的理解，就要從財務和非財務兩個角度來進行剖析。員工流失成本是指由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關系以及企業(yè)為替換該雇員過程中所產(chǎn)生的一系列直接（有形的）和間接的（無形的）費用。從財務的角度來看，會產(chǎn)生哪些費用。借助下面的計算公式，我們就清楚了會有哪些成本。公式：流動成本=

4、離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓成本+損失的生產(chǎn)率成本節(jié)省的成本從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工辭職，會有哪些成本產(chǎn)生?？上У氖牵瑳]有聽說國內(nèi)有哪家企業(yè)對員工流失總成本進行準確計算，也沒有統(tǒng)計調(diào)查機構(gòu)進行調(diào)查分析。在國外，有權(quán)威機構(gòu)公布了對流動成本的調(diào)查結(jié)果：1.美國管理學會（AMA）的調(diào)查是：替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍；2.The Saratoga Institute1997年的預計，雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%；3.William Bliss of Bl

5、iss and Associates2000年的報告指出：如果考慮所有的流動因素，雇員流動(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150%；4.在WilliamG.Bliss的報告中，管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200%250%.非常遺憾，筆者沒有找到近幾年的數(shù)據(jù)，也沒有國內(nèi)企業(yè)的可參照數(shù)據(jù)。但是從上面的數(shù)據(jù)來看，我們可以大致估算出員工流動成本的范圍會在在年收入的130%250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。在例子2的那家公司，如果年工資總額支出是1000萬，那么最低員工流動成本1000萬×92×1301196萬，總

6、的人工成本就是2196萬元。可見，員工流動成本對利潤會有多么巨大的削弱。員工流失的負面影響，在運營上主要是財務成本，在還有其它的負面影響，我們不得不要正視它。1、間接導致員工工資上漲。員工辭職很大的原因是因為對工資的不滿意，在企業(yè)里，某一位員工辭職，常常會透露新公司的工資水平給原來的同事，有了工資對比，必然會造成相對的不平衡，說不定哪天就會有員工提出加工資的要求。例如：當年某通訊設備制造商到處挖人，就造成了通訊行業(yè)工資水平的上漲。2、挖公司的墻角。這主要是業(yè)務人員，對很多企業(yè)來說，招聘業(yè)務員的時候，都會希望他能帶來一些客戶。新業(yè)務員剛進新公司，必然會去挖原來公司的墻角，這很可能就會把公司的重要

7、客戶給挖走了。還有的就是利用剛跳槽的員工去挖原來同事，這些都是比較典型的挖墻角的例子，這往往給受害公司來個措不及手。3、商業(yè)機密的泄漏。做過獵頭的都知道，掌握著商業(yè)機密的員工往往能賣個好價錢。比較普遍的就是技術人才，掌握著企業(yè)核心技術的人才附加價值很高，也是競爭對手獵取的重要對象。如果能夠獵取到這樣的人才，對對手將是一個沉重的打擊，同時，對自己的技術研發(fā)將有很大的幫助。對于一個高科技行業(yè)來說，技術人才無疑是企業(yè)的生命。如果商業(yè)機密泄漏了，將會帶來不可估量的打擊。4、出現(xiàn)人才斷層。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才梯隊建設非常重要，如果人才跟不上業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務到了一定的時候，必然會出現(xiàn)人才瓶頸。這時候，有

8、再好的機會，再多的物質(zhì)資源，也會是長嘆“蜀中無大將，廖化作先鋒”。我想這個道理很容易理解，華為為什么能夠保持高速發(fā)展，跟他建立的職業(yè)化培養(yǎng)體系有莫大的關系。5、影響企業(yè)聲譽。如果一個企業(yè)的員工流失情況很嚴重，無疑在內(nèi)部和外部傳遞這么一個信息“這企業(yè)不怎么的”，甚至更負面的信息“這企業(yè)可能不行了”。企業(yè)的聲譽能夠影響到一個企業(yè)的長遠發(fā)展，如果沒有企業(yè)信譽，那對企業(yè)來說可能是一個無可挽救的局面。員工流失在很多企業(yè)都沒有很好的重視，這在快速發(fā)展的企業(yè)更是明顯，也許很多企業(yè)認為，這跟企業(yè)的其它成本比起來只是車水杯薪，但是如果能一個全面的角度來看的話，并不是我們想象的那么簡單。文章里，筆者一些見解，只是

9、在工作中的一些體會，也借鑒了其它人力資源工作者對員工流失的研究成果。雖然未必全面，還是希望企業(yè)能得到一些啟示，對員工流失的管理有些幫助。張國祥老師的成本控制觀如下：一、             成本控制從年度計劃開始我到任何一家企業(yè)都要了解一下成本控制即預算情況，得到的答復都是沒有預算。沒有預算的企業(yè)能控制好成本也只能是巧合。其實沒有預算的企業(yè)是不存在的，只不過是粗算，還是細算的區(qū)別而已。每個企業(yè)都要制訂全年計劃，全年計劃就是總預算。總預算準確與否關鍵就在各下屬單位和部門認真

10、不認真。年度計劃的制訂路徑可能各不相同，但基本原則還是一樣的。那就是年度計劃既是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，也是上年實際完成任務的提高，再加上對今年企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化及其發(fā)展趨勢的預測綜合得出。預算一定要全員參與，絕不能少數(shù)人憑空捏造、想當然得出。預算如果廣泛征求了員工意見，形成年度計劃之后，又能分解到人頭，那樣執(zhí)行起來就容易實現(xiàn)?！扒Ы镏負巳颂簦巳松砩嫌兄笜恕?，只有年初落實到人，年終才能落到實處。成本控制從年初制訂計劃開始，既包括經(jīng)營指標，也涵蓋費用開支預算，如培訓預算、招聘預算、接待預算等等。二、        &#

11、160;    無計劃開支必須專項審批不少企業(yè)制訂年度計劃只有幾條經(jīng)營指標，高度濃縮，惜墨如金，不像講話稿洋洋灑灑、長篇大論。一到經(jīng)營現(xiàn)實，各種請示報告紛至沓來：要錢、要錢，多數(shù)請示是要錢。企業(yè)錢多還好，做老總或老板大筆一揮，給錢就行。遇到經(jīng)濟危機、或者是資金短缺，那還不愁煞老板？導致這種局面的根源還在老板本人，為什么不在年初就做好詳細預算呢？原來，年度計劃只有經(jīng)營指標，只有賺錢目標而沒有投入指標。企業(yè)管理最根本的目的就是投入最小化、回報最大化。沒有投入，企業(yè)怎么運轉(zhuǎn)？沒有成本，那不人人可以當老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜譚！如果企業(yè)沒有在年初制訂各種費用預算

12、，事到臨頭又必須開支時必須履行審批手續(xù)，不允許先斬后奏。其實就是補做一次預算。預算全面、計劃得當?shù)钠髽I(yè)是沒有那么多“額外開支”的。一是企業(yè)早就預計了這筆開支，二是企業(yè)對各種不確定性支出早就定好了各級崗位員工“相機行事”的標準，或者是早就定了費用額度控制指標，在額定范圍內(nèi)，只要你能完成經(jīng)營目標，錢你怎么花都行！這多么省時省力。三、             成本控制關乎企業(yè)戰(zhàn)略、關注細節(jié)成本控制關乎企業(yè)戰(zhàn)略。有沒有這種認識是區(qū)分成本意識強弱的試金石。也是成本控制能否取得成效的關鍵

13、。在企業(yè)管理中有許多本末倒置的現(xiàn)象，其中最突出的要數(shù)成本控制。我發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)在報銷問題上控制嚴格，嚴格到了無以復加的地步！從來只有員工少報銷、沒有企業(yè)多付錢的情形出現(xiàn)。老板暗自得意：我找了一個多么好的管家！有人就因為報銷不公憤而辭職，三天后砍傷了財務總監(jiān)的胳膊?？上Э车舻牟皇浅杀荆习暹€要為此支付高額的醫(yī)藥費和賠償費。成本控制無疑要關注細節(jié)。什么細節(jié)是應該關注的？哪些又是可以忽略的？這個問題很重要。否則就會出現(xiàn)“撿到芝麻、丟了西瓜”的現(xiàn)象。成本控制要關注不起眼的小事，又要著眼企業(yè)發(fā)展的大事！這絕不矛盾。當然也絕非易事。成本控制需要全員參與，參與時盯住細節(jié)、盯住瑣碎的小事。不浪費一張紙、不浪費一

14、滴油，隨手關掉燈、電、水的開關，隨時提醒使用可以利用的舊物，隨時提出減少支出增加回報的建議人人杜絕浪費，日積月累就是一筆可觀的收益（參閱張國祥老師文章管理人員要有把一元錢砸出最大水響的成本觀念）。成本控制要有戰(zhàn)略眼光，要永遠考慮回報最大化。投入增加一倍，回報增加雙倍甚至十倍百倍，哪一種投入更合算，懂得加減乘除的人都能判斷。在市場空間巨大的前提下，擴大規(guī)模無疑是最好的成本控制，規(guī)模越大成本越低。誰都知道規(guī)模采購是降低成本最有效的方法。做管理的人，永遠不要盯住員工花了多少錢，而是要盯住他賺了多少錢。通常情況下，投入與產(chǎn)出是成比例的。我最不能理解的是有些企業(yè)費用報銷的繁瑣程序。請問：對報銷單據(jù)的多重

15、審核能為企業(yè)帶來一分錢的收益嗎？報銷時只要他的主管認定開支屬實且不超標，財務人員就給他報銷好了。這有什么不妥？四、             沒有時間控制，成本控制終將失敗。接著上邊的報銷審核講。我們一遍又一遍的審核要不要花時間？我們的時間成本要不要計算？中國人多，好像時間也多。君不見中國的會多、扯皮多，為一毛錢的小事吵翻天的經(jīng)典案例我們也沒少聽沒少見。時間果真不值錢嗎？我想請教一下，在沒有實現(xiàn)與績效掛鉤的企業(yè)，我們是按什么標準計算員工工資的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就

16、是按天嗎？一天八小時，一小時多少工資這是不是我們多數(shù)企業(yè)計算工資的標準？我們?yōu)槭裁床话褧r間成本納入成本管理的范疇呢？要知道時間上的浪費才是最大的浪費（參閱張國祥老師文章時間的浪費是最大的浪費）！同樣，無論我們的績效考核方法多么先進，沒有時間成本的考核和控制，再多的投入都會付之東流。企業(yè)是市場的主體，企業(yè)的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品，同時獲取賴于發(fā)展壯大的利潤。因此，企業(yè)要想適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。 成本決定效益。它是反

17、映企業(yè)總體管理水平的綜合指標。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標成本管理就成了企業(yè)核心基礎工作，目標成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標的要求，對企業(yè)成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。 一、首先從基礎工作抓起 隨著經(jīng)濟全球化，科學技術全球化的進程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)

18、濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費用。就設計院自身來講，對業(yè)務收支進行項目管理，每個項目均建立十分詳細的臺帳，可視為對從基礎工作抓起這一方法的具體應用。 二、重視戰(zhàn)略成本管理 首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術經(jīng)濟相

19、結(jié)合為出發(fā)點，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。此外企業(yè)成本管理人員負責規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。 三、確定成本目標 目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完

20、善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個所室，每一個項目，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。 四、全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制 所謂“全過程”，即對設計、質(zhì)量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐

21、件進行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。從設計院的企業(yè)性質(zhì)來講，“全過程”要比一般的制造企業(yè)相對簡單，但“全要素”和“全員參與”則是必須要加強的。 五、推行內(nèi)部管理市場化，促進管理手段價值化 成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通

22、過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關系買賣化，管理手段價值化”。積極開展責任成本管理，加強成本核算，重點把好“五關”：一是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制；二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度；三是要建立健全設備的費用、保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關；四是把好項目質(zhì)量關，質(zhì)量是關鍵；五是嚴格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關。設計院在實行項目管理的基礎上，若能把上述“五關”控制好，則證明企業(yè)

23、管理已經(jīng)達到國際化水平。 六、健全監(jiān)督保證系統(tǒng) 管理貴在堅持、有效實施目標成本管理必須保持不懈的抓落實。一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用，即成本中心負責成本核算與控制，管理信息中心負責相關制度的制定與考核等。并建立相對應的督察部門，對包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況，進行不間斷督察，發(fā)現(xiàn)問題及的處理。 此外，為了激勵目標成本任務的完成，必須進行目標成本的分析和評價，在各級目標成本分析評價的基礎上，進行全院目標成本執(zhí)行情況評比，并將目標成本執(zhí)行結(jié)果同經(jīng)濟利益掛鉤，貫徹獎優(yōu)罰劣的原則。 成本管理的線和面在成本管理理念上，“點思維”是較為普遍和常見的。然而，“線思

24、維”乃至“面思維”，才是成本管理的真諦。 遠離“系統(tǒng)”的點思維 中國企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理往往陷入局部的一個“點”中，缺乏足夠的“舒展”，更是遠離“系統(tǒng)”，是一種典型的“點思維”。點思維的表現(xiàn)有以下幾個方面： 第一，只考慮成本降低而忽視成本、質(zhì)量、交貨速度的平衡。成本并不是越低越好。對于客戶來講，價格、質(zhì)量、交貨速度都是至關重要的，三個要素共同構(gòu)成了產(chǎn)品的“價值”。企業(yè)需要向客戶提供的，不是低價格（低成本）的產(chǎn)品，而是要在三者間實現(xiàn)有效平衡，為客戶提供高價值的產(chǎn)品。 第二，把成本控制完全置于財務層面而忽視運營層面。成本控制表面上看是屬于財務問題，但實為運營管理。成本高低雖為一種財務結(jié)果，實際上決定

25、成本高低的，卻在于運營的基本過程。 第三，只考慮制造環(huán)節(jié)的成本控制而忽視其它環(huán)節(jié)成本控制。一個產(chǎn)品從最初的創(chuàng)意到最終完全交付顧客，要經(jīng)歷研發(fā)、設計、生產(chǎn)、調(diào)試、售后服務多個階段，生產(chǎn)階段成本的高低，相當程度上是受研發(fā)和設計的制約。一般而言，研發(fā)設計階段往往已經(jīng)決定產(chǎn)品總成本的60%80%?？萍己吭礁?，這一比例也就越高。因此，僅僅是在制造環(huán)節(jié)實施成本控制，某種程度上有點舍本逐末。 第四，只考慮產(chǎn)品成本而忽視物流成本和資金成本。和物流成本相比，資金成本更容易被忽視。在經(jīng)營過程中，很容易出現(xiàn)供應、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)銜接不上的情況，造成存貨的積壓和欠款的積壓，這些積壓最終的財務表現(xiàn)，就是資金的無效占壓

26、。一方面，無效占壓的資金不能創(chuàng)造利潤；另一方面，因為資金占壓導致開工不足而不得不向銀行借貸，又需要額外支付利息費用。物料成本和資金成本都是“隱性”成本，在財務報表中以費用的形式體現(xiàn)而不是包含在成本項目之中，但從經(jīng)濟實質(zhì)來講，又切切實實屬于成本的重要組成部分。 由點到線的系統(tǒng)管理 所謂成本管理的由點到線，就是把和成本相關的各個點都聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮，實施系統(tǒng)管理。具體來講，第一，將成本管理的視角從單純的制造環(huán)節(jié)拓展到研發(fā)、物流等相關的各環(huán)節(jié)。第二，不只是從財務的角度，也要從運營的角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。第三，對供應鏈實施有效的整合，讓供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)“無縫銜接”，最大可能

27、地提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金占壓。我們下面借用流行的一些成本管理模式，說明由點到線的實現(xiàn)方式： 成本企劃從研發(fā)設計端對產(chǎn)品成本實施總體規(guī)劃 成本企劃是豐田、日產(chǎn)等日本制造業(yè)巨頭廣泛采用并取得顯著效果的成本管理模式。成本企劃的核心思想是：從產(chǎn)品的設計階段就開始考慮成本問題，通過設計方案的不斷調(diào)整，最終形成性能和價格（成本）均能令顧客滿意的設計方案，然后再批量投入生產(chǎn)，將產(chǎn)品的大部分成本鎖定在研發(fā)和設計階段。成本企劃的一般步驟是： 第一，確定新產(chǎn)品的基本功能與價格定位。需要思考：顧客需要什么功能的產(chǎn)品，什么樣的價格才能使顧客接受這種產(chǎn)品。第二，確定新產(chǎn)品的目標利潤。需要思考：為了滿足企業(yè)盈利需要或

28、為股東創(chuàng)造價值的需要，該產(chǎn)品應該實現(xiàn)的利潤水平是多少？第三，確定該產(chǎn)品的目標成本。根據(jù)預期的市場價格減掉目標利潤，便得到目標成本。第四，將目標成本按照產(chǎn)品功能來分解。需要思考：某功能在既定的目標成本下能否達成？如果不能達成，是否可以通過設計思路的改變，在滿足功能的情況下將成本控制在目標之內(nèi)？或者該功能對于顧客來講是否重要，是否可以通過排除該功能或者是削減該功能來降低成本？在該階段，要充分利用價值工程（VE）手段來進行分析、判斷，尋求功能與成本之間的最佳適配。第五，將目標成本按照構(gòu)造來分解。在功能目標成本達成的情況下，再遵循同樣的思路，考慮滿足功能的各個部分構(gòu)造的目標成本，通過調(diào)整構(gòu)造設計等手段

29、實現(xiàn)構(gòu)造和目標成本的匹配。第六，再將目標成本按照成本構(gòu)成（料、工、費）分解，考慮是否可以通過(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)材料構(gòu)成、采購方式、生產(chǎn)組織方式的調(diào)整實現(xiàn)與目標成本的匹配。 ABCM從作業(yè)層面揭示成本形成的動因 ABCM是作業(yè)成本管理的簡稱（Activity Based Cost Management）。所謂作業(yè)（Activity），是指經(jīng)營過程中的各種活動，例如：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的機器調(diào)整、物料搭配、物料加工、產(chǎn)品檢查、產(chǎn)品移動等。ABCM認為：作業(yè)是耗用各種資源的動因，而作業(yè)則是因為產(chǎn)品而產(chǎn)生，因此，應該以作業(yè)為媒介進行產(chǎn)品成本的歸集和分配。首先，經(jīng)營過程中的各種資源耗費要按照資源動因分配到各項

30、作業(yè)上；然后，再按照作業(yè)成本分配到產(chǎn)品上去。 ABCM的意義在于：通過對傳統(tǒng)成本分配辦法顛覆性的改變，打破了產(chǎn)品成本形成的“黑箱”，將產(chǎn)品成本的動因作業(yè)展示出來，建立了作業(yè)和成本之間的聯(lián)系。這樣成本分析就可以作業(yè)分析為核心展開，從而使成本管理不只是一種結(jié)果管理，而是可以拓展到過程和動因?qū)用妗?JIT從供應鏈角度實施成本控制 JIT是Just In Time 的簡稱，又叫“適時制生產(chǎn)”或“平準化”生產(chǎn)，是日本豐田等企業(yè)最先實踐并總結(jié)的生產(chǎn)模式。在JIT模式下，物料在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)“平準銜接”，盡可能地減少物料在各個環(huán)節(jié)不必要的占壓，以降低庫存成本和資金占用，JIT以追求零庫存為終極目的。 JIT的

31、實質(zhì)，是通過對企業(yè)內(nèi)部各運營環(huán)節(jié)，以及企業(yè)外部的供應商和分銷商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應鏈的整體有效運作，從而使得物流在供應鏈上盡可能順暢快速地流動，從而最大限度地減少物流成本和資金成本。JIT的實現(xiàn)需要滿足以下條件：第一，供應商的物料供應必須堅持小批量、多批次的原則，適時、連續(xù)、平穩(wěn)供貨。第二，生產(chǎn)組織必須高效有序，各個環(huán)節(jié)步驟一致。第三，生產(chǎn)線要具備足夠的柔性，加工轉(zhuǎn)換的時間要盡可能短。第四，生產(chǎn)線員工要一專多能。第五，分銷商的要貨計劃必須盡可能提前，要貨也要堅持適時、連續(xù)、平穩(wěn)的方針。滿足了這些條件后，企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)之間、企業(yè)和供應商與分銷商之間就可以實現(xiàn)“合拍共舞”，物料在從供應商到

32、分銷商整條供應鏈上的流動就可以無阻滯、無積壓，甚至到無存貨的最高境界。 由線到面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌 由點到線，只是實現(xiàn)了專業(yè)化成本管理。成本管理的最高境界，是站在企業(yè)戰(zhàn)略角度對成本管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這時候的成本管理，就不能只考慮和成本直接相關的一條線，還要考慮和成本間接相關的其他線，即成本管理要“由線到面”。 引發(fā)成本的因素有兩種：一種是戰(zhàn)略成本因素，例如：地理位置、經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)垂直整合的程度、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、產(chǎn)品的搭配組合和多元化程度等等。這些因素往往是和企業(yè)基于長遠和整體的戰(zhàn)略方向選擇有關。除非對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，戰(zhàn)略性成本因素對成本的影響一般不會發(fā)生大的變化。戰(zhàn)略性成本因素往往是成本的決定性因素；另一種是戰(zhàn)術成本因素，例如：生產(chǎn)組織方式、勞動力素質(zhì)、物流管理、質(zhì)量管理等，通過局部管理改良和組織效率提升，這類因素對成本的影響短期內(nèi)是可以改變的，但對成本的影響程度卻是有限的。不管是成本企劃，還是ABCM和JIT，說白了，基本上還都是通過調(diào)整戰(zhàn)術性成本因素來管理成本，實際上都還停留在成本管理“術”的層面，還沒有到“道”的層面，都還算不上是真正的戰(zhàn)略成本管理。 “術”往往是標準化的