企業(yè)流程管理的實現(xiàn)方式

1、 .企業(yè)要做好流程，就要因地制宜，采用多種流程管理推進(jìn)方法，體現(xiàn)流程管理價值，落實戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地流程管理價值的實現(xiàn) 李彤 流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？AMT有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系（如圖1所示），第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列，然后是流程價值系列，最后是IT支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的，即戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體現(xiàn)在流程上。圖1 AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系框架圖 流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實在流程上面，才是真正開始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)

2、域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，細(xì)分到市場、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動。所以，戰(zhàn)略只有落實到具體運轉(zhuǎn)的活動中才是進(jìn)入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值，其實就是在一層層流程運轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。在某一個領(lǐng)域做采購想要節(jié)約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產(chǎn)品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應(yīng)商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標(biāo)有多么宏偉，多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點一滴運轉(zhuǎn)起來的。而且不僅靠流程，還要靠結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保證目標(biāo)價值的最大化。GE的前CEO杰克·威爾奇做流程再造，把企業(yè)24層變成了7層；ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業(yè)

3、，因為當(dāng)時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當(dāng)時做了一個面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個流程再造就打造了一個流程再造的時代，現(xiàn)在我們很少聽到他們說流程再造了，因為這已經(jīng)變成了日常工作。而中國企業(yè)做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導(dǎo)向企業(yè)，但其實并沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團(tuán)流程有這么大的價值，對執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)?；谶@種

4、情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個流程模型表述整個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式（如圖2所示），然后下面形成一級流程、二級流程，這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識化。倒過來我們會看到做流程優(yōu)化的時候有三個層次的優(yōu)化，第一個是對整個企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，就是流程框架體系的優(yōu)化；第二個，業(yè)務(wù)的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化；第三個手冊、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐，什么樣的企業(yè)

5、是最成功的，就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里面的企業(yè)。圖2 流程模型圖流程的幾個方面落實到企業(yè)的實際層面會有幾大謎團(tuán)。如BPR失敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷、流程持續(xù)改進(jìn)之迷、流程復(fù)制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化，實際的效果并不是太明顯；還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊，變成了文件柜里面很重要的文件，過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經(jīng)沒用了，無法持續(xù)改進(jìn)；再有就是中國的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不??？就是突然發(fā)現(xiàn)我們在國內(nèi)的流程不可以復(fù)制到國外，不能很好地管理企業(yè)。BPR失敗之迷講到BPR業(yè)務(wù)流程重組，一般對業(yè)務(wù)流程重組有哪些初

6、始希望呢？建立一個客戶導(dǎo)向的組織；實現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的管控落地，而又不影響對市場的快速響應(yīng)；實現(xiàn)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中關(guān)鍵點的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉(zhuǎn)成本高的問題，這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一來企業(yè)就痛苦了，就會影響業(yè)務(wù)，影響生存。 首先要回歸對業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個運營的平臺，而且是可落地的可運營的平臺，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個完美的架構(gòu)，一個良好的架構(gòu)。也就是杰克·威爾奇說過的持續(xù)可積累的架構(gòu)，ABB也有這個口號，這個是我們首先要想清楚的。 要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實際上定位企業(yè)架構(gòu)的時候，我們常常采用傳統(tǒng)的做

7、法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績效考核體系設(shè)計的過程。流程講究放權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認(rèn)為增值的流程才是關(guān)鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領(lǐng)域的價值最大化，最后搞績效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問題，不同業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。 既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身,借鑒最佳實踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要

8、做，對市場細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，比如要生產(chǎn)大批電腦，因為客戶群不一樣，生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對應(yīng)的關(guān)鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領(lǐng)域，對某一個管控品進(jìn)行管控，這就上升到集團(tuán)管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說，第一個流程要以客戶導(dǎo)向傳遞；第二個就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點。要看到業(yè)務(wù)不同的特點，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域其實有很多的最佳實踐，關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式一些是

9、集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會影響到生產(chǎn)成本。這時我們要搭建經(jīng)營平臺，除了以客戶為導(dǎo)向，還要對各個指標(biāo)進(jìn)行分析。這樣才能讓企業(yè)的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應(yīng)。 不能“一步實現(xiàn)，全面開花”，這樣會影響業(yè)務(wù)運營與發(fā)展，最終使BPR項目流產(chǎn)。一個供應(yīng)商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題，真要分析起來是很復(fù)雜的。你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對整個過程進(jìn)行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷關(guān)鍵流程的選擇其實很不容易。比

10、如一個采購流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，所有業(yè)務(wù)關(guān)系。會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來還會有很多層，關(guān)鍵流程背后會有很多表單要優(yōu)化，可能還會發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標(biāo)都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關(guān)鍵流程，那么企業(yè)會有很多流程選出來是勞而無功的?；貧w到關(guān)鍵流程的本質(zhì)，整個結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動，所以關(guān)鍵流程優(yōu)化，問題導(dǎo)向是關(guān)鍵。要能夠識別關(guān)鍵問題，進(jìn)行關(guān)鍵問題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題根源，最終提出解決的思路。流程復(fù)制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國際性的大公司能夠

11、迅速復(fù)制工作方式到新的子公司？ 流程的復(fù)制，最關(guān)鍵就是IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，用統(tǒng)一的術(shù)語說清事情，規(guī)范運作。讓大家統(tǒng)一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業(yè)的能力。 流程的復(fù)制，除了IT固化以外，還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什么？有什么判斷經(jīng)驗？判斷的量化指標(biāo)值是什么？注意事項是什么？把個人的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識，把個人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與IT融合之謎某組織機(jī)構(gòu)對IT類項目

12、實施結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：16.2%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，即按時，在預(yù)算范圍內(nèi)，滿足最初的項目要求；52.7%的項目需要補(bǔ)救，即超預(yù)算，超時間，未全面滿足最初的項目要求；31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達(dá)83.8%!為什么IT建設(shè)項目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項目已經(jīng)成功，而是要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，真正達(dá)到預(yù)期的價值，并且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。IT系統(tǒng)實施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項目打基礎(chǔ)。企業(yè)的管控體系怎么樣，關(guān)鍵控制點在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。這時候再把流程描述出來，控制點、崗位、表單，真正做到這種程度，你會發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地制宜，采用多種流程管理推進(jìn)方法流程重組：客戶導(dǎo)向，面向業(yè)務(wù)模式的流程優(yōu)化，企業(yè)整體優(yōu)化，是基礎(chǔ)工