公司業(yè)績(jī)管理知識(shí)評(píng)價(jià)_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、第十章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)回顧國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的研究成果,可稱(chēng)是“汗牛充棟”。這個(gè)問(wèn)題之所以受到如此的關(guān)注,不僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將作為分配的依據(jù),而且因?yàn)橛行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程本身就是促進(jìn)效率提高的過(guò)程。在本章中,首先將介紹業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ),在開(kāi)發(fā)具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具時(shí),這些理論基礎(chǔ)能夠幫助開(kāi)發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。在此基礎(chǔ)上,介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的具體操作方法,企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法成功實(shí)施的案例,一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想,另一方面也可以掌握開(kāi)發(fā)和實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的步驟。第一節(jié) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論與發(fā)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是組織管理控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分,在19世紀(jì)的管理文獻(xiàn)中就有記

2、載。在會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域, 約翰遜和卡普蘭(1987)美H托馬斯約翰遜,羅伯特S卡普蘭著,侯本領(lǐng),劉興云譯,管理會(huì)計(jì)的興衰,中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年版。提到,從一五0年前對(duì)遠(yuǎn)離總部的生產(chǎn)部門(mén)成本和效率的評(píng)價(jià),到20世紀(jì)初杜邦等綜合類(lèi)組織中分部投資效益的評(píng)價(jià),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一直是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容;齊默爾曼(2000)美齊默爾曼,邱寒等譯,決策與控制會(huì)計(jì),東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。中所說(shuō)的,組織的內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)最終的目的在于為組織的計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)決策提供必需的資料以更好的對(duì)組織的員工進(jìn)行激勵(lì)和管理。近年來(lái)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題也特別受到實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了很多管理學(xué)中很多其他理論的思想,主要有

3、委托-代理理論、激勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論,這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ),也對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。一、委托-代理理論委托-代理理論是研究組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的基礎(chǔ)。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托-代理關(guān)系,才使得對(duì)各級(jí)組織和人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要,控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情,而激勵(lì)則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理論認(rèn)為,社會(huì)中委托-代理關(guān)系是普遍存在的,委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約,授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致

4、,而實(shí)際情況卻大相徑庭。在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下,契約是不完全的,往往會(huì)出現(xiàn)道德危機(jī)(即契約后代理人利用信息不對(duì)稱(chēng)而不為委托人的最大利益努力工作)和逆向選擇(即契約前代理人利用信息不對(duì)稱(chēng)有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為),導(dǎo)致代理成本增加。因此,契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴(lài)于代理人的”道德自律”,如何減少信息不對(duì)稱(chēng),以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來(lái),成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況,降低信息不對(duì)稱(chēng)的程度,從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。另一

5、方面通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù),引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而降低代理成本,提高管理效率。同時(shí)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制,按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵(lì)理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中,勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為,人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要,由需要確定人們的行為目標(biāo),激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng),激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù),它說(shuō)明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高,以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的

6、提高。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于”需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論,和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類(lèi)的需要是有等級(jí)層次的,從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿(mǎn)足以后,這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為,通過(guò)滿(mǎn)足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程,即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要,從而激發(fā)人的行動(dòng),包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理

7、論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。最具代表性的弗洛姆(V. H. )的“期望理論”認(rèn)為,一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響:一是目標(biāo)效價(jià),指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來(lái)說(shuō),很有價(jià)值,人的積極性就高;反之,積極性則低。二是期望值,指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大,才會(huì)去努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn),從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用;如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小,甚至完全沒(méi)有可能,目標(biāo)激勵(lì)作用則小,以至完全沒(méi)有。在弗洛姆之后,美國(guó)管理學(xué)家洛克(E. A. )和休斯(C. L. )等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理

8、論”。概括起來(lái),主要有三個(gè)因素:(1)目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度,那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性,不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神,因而激勵(lì)作用不大。當(dāng)然,高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏,從而失去激勵(lì)作用。因此,應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度,又不超出人的承受能力這一水平上。(2)目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體,諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo),對(duì)人的激勵(lì)作用不大。而能夠觀察和測(cè)量的具體目標(biāo),可以使人明確奮斗方向,并明確了自己的差距,這樣才能有較好的激勵(lì)作用。(3)目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo),并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)時(shí),目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)功能。為此,應(yīng)該讓職工參

9、與組織目標(biāo)的制定,這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性,可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情,從而提高目標(biāo)的激勵(lì)作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究,都成為設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素,特別是激勵(lì)的過(guò)程理論中提出的若干要求,對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。三、控制理論控制作為一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視,法約爾提出的五項(xiàng)管理職能即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。到了現(xiàn)代,哈羅德孔茨認(rèn)為管理的職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對(duì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用。控制理論認(rèn)為,任何系統(tǒng)的控制過(guò)程都包括以下三個(gè)基本環(huán)節(jié)(見(jiàn)圖1

10、0-1):1.確定系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo);2.根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運(yùn)行情況;3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時(shí)機(jī)以約定方式進(jìn)行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。這里說(shuō)的事前事后是針對(duì)控制循環(huán)中一小段運(yùn)行過(guò)程而言,對(duì)一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言,所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。與標(biāo)準(zhǔn)比較 被 控 系 統(tǒng) 施 控 系 統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖10-1 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中,依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同,管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息,調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來(lái)活動(dòng)或過(guò)程。正是由于它是根據(jù)過(guò)去

11、來(lái)調(diào)整未來(lái),所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差,提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入,以使被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中避免對(duì)于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測(cè)為前提的,相應(yīng)的,前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中,要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性,靠反饋控制是辦不到的,它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說(shuō),前饋控制是對(duì)于反饋控制局限性的補(bǔ)充。而前饋控制一旦失誤,則會(huì)使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài),出現(xiàn)偏差,這就需要通過(guò)及時(shí)、適度、有效的反饋控

12、制消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上說(shuō),反饋控制是對(duì)于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。因此,反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。因此,在實(shí)際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響,并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在20世紀(jì)初,泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過(guò)為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息,使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法,即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這種管理思想影響了隨后幾十年

13、的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展,投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來(lái)越多的重視。為此,大多數(shù)企業(yè)采用銷(xiāo)售利潤(rùn)率作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率()和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法體系。隨著行為研究的發(fā)展,人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果,而且不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)類(lèi)型會(huì)對(duì)組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響,以至于對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。在這方面,最初始的研究始于20世紀(jì)70年代,當(dāng)時(shí)組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤(rùn)指標(biāo)。有研

14、究人員發(fā)現(xiàn),相對(duì)于以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的企業(yè),基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注,同時(shí),因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地方,也引起了很多的爭(zhēng)議。所以,近30 年來(lái),不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ),延伸與發(fā)展。同時(shí),20世紀(jì)中后期,由于日本和歐洲對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響,出現(xiàn)了許多新的管理理念:競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。作為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo),在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中,制造過(guò)

15、程的控制似乎越來(lái)越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)指標(biāo),隨著戰(zhàn)略管理對(duì)客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)和其他外部因素的強(qiáng)調(diào),面向內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的作用,生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始受到重視。五、美國(guó)企業(yè)績(jī)效衡量制度美國(guó)會(huì)計(jì)人員協(xié)會(huì)( ,簡(jiǎn)稱(chēng))于1986年發(fā)布管理會(huì)計(jì)公報(bào)第四號(hào),主要目的是為了規(guī)范管理會(huì)計(jì)衡量績(jī)效行為。認(rèn)為績(jī)效衡量的方法要視不同環(huán)境而定,不能千篇一律。在公報(bào)中討論的重點(diǎn),在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。(一)計(jì)量指標(biāo)選擇根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求,分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績(jī)效的綜合指標(biāo)。1凈利

16、與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是:依據(jù)計(jì)算而得,具有客觀性;指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單,便于使用缺點(diǎn)為:未考慮資產(chǎn)貶值因素;忽視無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值;作為向?qū)е笜?biāo),容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn):可用以衡量企業(yè)績(jī)效,以及評(píng)估償債能力及流動(dòng)性;可幫助企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)、投資及理財(cái)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)層面情況?,F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也非常突出,僅僅現(xiàn)金流量一個(gè)指標(biāo),不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。3投資報(bào)酬率()該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為:可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率;可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng)策略是否有效。缺點(diǎn)是:計(jì)算口徑復(fù)雜,必須前后一貫,但不易做到,結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性;過(guò)分強(qiáng)調(diào),對(duì)管理當(dāng)局

17、的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。例如,放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報(bào)酬率的投資方案。(二)企業(yè)成長(zhǎng)階段與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇建議在評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效時(shí),管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段,以選擇比較合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。1企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng),例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),設(shè)立新的組織,或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等,可能都比任何財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)都重要。因此,創(chuàng)始階段的企業(yè),如何以有限的資源獲取市場(chǎng)上的有利地位,通常是最關(guān)鍵的因素,收入的增長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。2企業(yè)成長(zhǎng)階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長(zhǎng)外,還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率,以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。3企業(yè)成熟階段此一階段的核心

18、指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報(bào)酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),這樣才能使企業(yè)擁有活力,避免衰退。4企業(yè)衰退階段這一時(shí)期,現(xiàn)金流量特別重要,成為衡量企業(yè)績(jī)效的中心指標(biāo),而一些長(zhǎng)期性的績(jī)效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。所以,任一單一的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo),如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等,均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績(jī)效。恰當(dāng)?shù)淖龇?,?yīng)考慮建立一套整合性的績(jī)效衡量方法,才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求。(三)非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái),財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主宰了整個(gè)對(duì)企業(yè)及其管理當(dāng)局的績(jī)效衡量,但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),如市場(chǎng)

19、占有率、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等,逐漸在企業(yè)的績(jī)效衡量上,扮演著比較重要的角色。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比,具有以下明顯差異:(1)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動(dòng),因此具有很強(qiáng)的績(jī)效衡量的診斷功能;(2)由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo),因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量的方向。進(jìn)而言之,運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo),可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門(mén)的績(jī)效成果與作業(yè)方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看,可能會(huì)比短期的歷史性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。(四)的建議與匯總認(rèn)為目前很多的績(jī)效衡量方法,不是不夠完整,就是過(guò)于狹隘,未能形成一較全

20、面性的衡量標(biāo)準(zhǔn);此外,許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維及數(shù)據(jù),不能應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且,僅利用財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效,將造成僅注意短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效,而無(wú)法揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。因此,對(duì)于績(jī)效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議:(1)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),應(yīng)具有代表性,并應(yīng)同時(shí)包含收入成長(zhǎng)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量及投資報(bào)酬率等在內(nèi)。(2)在企業(yè)生命周期的不同階段,各種績(jī)效指標(biāo)各有其不同程度的重要性;在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí),不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。(3)在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效時(shí),應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異,以提高績(jī)效衡量的效用。(4)受到通貨膨脹影響的企業(yè),不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會(huì)

21、計(jì)數(shù)字來(lái)衡量績(jī)效。(5)企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面(如行銷(xiāo)、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及人力資源等)有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),以提高評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效的正確性。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ),這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn),包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟,以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過(guò)程起到指導(dǎo)作用,主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績(jī)效,以及評(píng)估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念,而第三種原則影響如評(píng)估機(jī)制以及如何讓評(píng)

22、估措施有效運(yùn)作。1以成果為重企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革,無(wú)論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新,首先都應(yīng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo),而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后,再來(lái)決定評(píng)估措施與績(jī)效目標(biāo)。由于評(píng)估措施既難設(shè)計(jì),又難形成共識(shí),所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這其實(shí)是錯(cuò)誤的,應(yīng)該在一開(kāi)始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時(shí),真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重,而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重,即評(píng)估措施應(yīng)該要告訴被評(píng)估的對(duì)象,他們要完成哪些事,而不是要怎么做。當(dāng)然,如果要讓評(píng)估措施與成果相聯(lián)系,首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假如組織對(duì)于預(yù)期的成果不是很肯定,就應(yīng)該

23、先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會(huì)打折扣,有時(shí)候就是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈沧R(shí))組織想要獲得什么樣的成果,或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá)到這些成果。2追求遠(yuǎn)大的績(jī)效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇就說(shuō)過(guò):”評(píng)估多半都有一個(gè)問(wèn)題,那就是你會(huì)把它設(shè)定在你可以做到的程度?!斑h(yuǎn)大的目標(biāo)對(duì)于改善公司的業(yè)績(jī)會(huì)造成很大的影響,這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績(jī)效目標(biāo)訂得不好,公司就等于失去了激勵(lì)員工的重要工具。公司往往會(huì)很得意地宣稱(chēng),自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高,而且很容易達(dá)到,那又有什么好得意的?遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么,而不是可以完成什么

24、。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人以創(chuàng)新的方式思考,尋求那些以前沒(méi)有注意到的改善業(yè)績(jī)的方法和途徑,并取得成果。當(dāng)然,公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí),應(yīng)該要對(duì)良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì),即使目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成也一樣,因?yàn)檫@總好過(guò)降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。3評(píng)估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過(guò)程中,必須明確,你所衡量的就是你所得到的,因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為。因此,衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯(cuò)誤的評(píng)估項(xiàng)目,將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評(píng)估項(xiàng)目,才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評(píng)估項(xiàng)目,很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評(píng)估框架和方法,例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)

25、量管理基金會(huì)建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。但是,有一點(diǎn)需要明確的是,無(wú)論這些方法和框架的支持者聲稱(chēng)得有多好,在評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí),絕對(duì)沒(méi)有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的原因在于,經(jīng)營(yíng)績(jī)效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成,每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將難以起到積極的作用。4明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重,但這并不意味著對(duì)于過(guò)程的忽視。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開(kāi)展,它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時(shí)必須采取糾正措施,而不僅僅是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得

26、的成績(jī)。在傳統(tǒng)的職能分工組織中,沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),各部門(mén)往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系,因而沒(méi)有辦法測(cè)評(píng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。目前,人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來(lái)越多,為了評(píng)價(jià)流程的效率和效果,促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開(kāi)展,必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,這一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)就是對(duì)于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì),創(chuàng)造出一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程負(fù)責(zé)的組織團(tuán)隊(duì)。從這個(gè)意義上說(shuō),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中發(fā)展著。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決不是指簡(jiǎn)單的考評(píng)一項(xiàng)工作,相反,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)完整的過(guò)程。它應(yīng)當(dāng)包括如

27、圖10-2所示的五個(gè)步驟的活動(dòng):激勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績(jī)效計(jì)測(cè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)圖10-2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的五步驟 1戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)首先是為了測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃完成的情況,因此,作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā),它建立在徹底理解以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序中,不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果,而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)做具體計(jì)劃;不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看,注重內(nèi)部的改善和提高,而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展,重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的變化情況。2制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過(guò)程的目標(biāo),并通過(guò)預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的易變性,通過(guò)彈性預(yù)算、滾動(dòng)

28、預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi),從而使得預(yù)算具有更好的可操作性,能夠成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。3績(jī)效計(jì)測(cè)這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績(jī)效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息,為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對(duì)于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無(wú)法產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí),因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡,并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總,以避免在考評(píng)時(shí)發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。4績(jī)效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)的差距,并進(jìn)行必要的預(yù)測(cè),以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng),保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時(shí),績(jī)效檢查視定期進(jìn)行,不但

29、浪費(fèi)時(shí)間,還不能充分關(guān)注績(jī)效問(wèn)題和困難。同時(shí),預(yù)測(cè)通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行,缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持,因此預(yù)測(cè)很難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對(duì)于預(yù)測(cè)和績(jī)效評(píng)估質(zhì)量要求的提高,差異分析可以及時(shí)進(jìn)行,時(shí)效性提高,預(yù)測(cè)也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開(kāi)展,可靠性得到提高。這樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。5激勵(lì)性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中,任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性,激勵(lì)性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是,如果前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了,這一程序沒(méi)有能夠提供相應(yīng)的報(bào)酬或者懲罰措施,那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。通過(guò)一種報(bào)酬和福利相結(jié)合的平衡政策,激勵(lì)性的報(bào)

30、酬計(jì)劃把具體的運(yùn)營(yíng)行動(dòng)和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是,信息技術(shù)是提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具,它對(duì)于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要,使管理人員能獲得滿(mǎn)意的管理信息。有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)離不開(kāi)有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡(jiǎn)單的公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也相對(duì)比較容易,而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問(wèn)題,其中最重要的是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論,公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng),表現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇上就是,總公司對(duì)于子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式必須與總公司對(duì)子公司的管轄方式相一致,而管轄模式則應(yīng)

31、當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類(lèi)型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來(lái),規(guī)定了總公司對(duì)子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干涉,也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具,包括對(duì)經(jīng)理們的制裁、激勵(lì)、提拔或降級(jí)。1總公司對(duì)子公司的管轄方式通常,管轄方式依據(jù)總部參與下級(jí)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序的頻率和程度分為三種類(lèi)型(表10-1)表10-1 三種管轄方式的特點(diǎn)英安德烈A德瓦爾,汪開(kāi)虎譯,績(jī)效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值,P17,上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類(lèi)型高速變化、快速增長(zhǎng),或競(jìng)爭(zhēng)激烈。成熟產(chǎn)業(yè),穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)。總公司任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定

32、,方向明確。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃,總公司檢查、評(píng)估和監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意,以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體,有時(shí)相互合作,追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門(mén)、共享服務(wù)部門(mén),包括營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等。權(quán)力下放,重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn),總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少,總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。計(jì)劃程序按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源,總公司對(duì)計(jì)劃的影響很大。財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合??偣緦?duì)計(jì)劃的影響中等。無(wú)正式戰(zhàn)略計(jì)劃。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)??偣緦?duì)計(jì)劃的影響小。控制程序不看重對(duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的

33、監(jiān)督,總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃,定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)??偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求,公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的。價(jià)值創(chuàng)造重心為了長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)改善和財(cái)務(wù)控制。(1)戰(zhàn)略計(jì)劃型。總公司積極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、拓展和監(jiān)督,計(jì)劃程序繁重又耗時(shí)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切,時(shí)刻掌握著它們的狀況,所以,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心主要是完成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),總公司只是在運(yùn)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng),控制程序比較靈活。(2)戰(zhàn)略控制型??偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立

34、制定戰(zhàn)略計(jì)劃,由總公司進(jìn)行評(píng)估,區(qū)分優(yōu)先次序,并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。計(jì)劃的中心是確定短期和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo),總公司定期對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。(3)財(cái)務(wù)控制型。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位,總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃,只是對(duì)分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣??偣緦?shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理,因此,總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多,但其他部門(mén)的人數(shù)很少。2與管轄模式相對(duì)應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后,一定要在整個(gè)績(jī)效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng),又涉及多種行業(yè),就會(huì)出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況,此時(shí),要為不同的管轄方式

35、分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu),包括:公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰(shuí)應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級(jí)可以干預(yù)下級(jí)的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)(表10-2)。表10-2 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈A德瓦爾,汪開(kāi)虎譯,績(jī)效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值,P20,上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng) 目簡(jiǎn)單報(bào)告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。單一管轄層次,單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次:一個(gè)主管公司發(fā)展,一個(gè)主管分類(lèi)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次,兩個(gè)都影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。兩方面管轄層次:區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。多管轄層次公司大小

36、小公司,業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸;經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級(jí)管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸;與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素簡(jiǎn)明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專(zhuān)業(yè)管理無(wú)不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險(xiǎn)對(duì)業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過(guò)度重復(fù)多創(chuàng)造出的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金錢(qián)或時(shí)間消耗(1)簡(jiǎn)單報(bào)告結(jié)構(gòu)??偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上,所以?xún)蓚€(gè)管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。(

37、2)分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下,總公司設(shè)有專(zhuān)家組對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,增強(qiáng)了總公司的管理能力。有4種子結(jié)構(gòu):業(yè)務(wù)總監(jiān)??偣救蚊?,主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而,在日常工作中,他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?,F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體發(fā)展。公司管理層被分開(kāi),以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面,總公司處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系,下一級(jí)管理層負(fù)責(zé)管理分類(lèi)業(yè)務(wù)。分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開(kāi),以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面。但是,總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系,它還大量介入分類(lèi)業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位,下一級(jí)管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線(xiàn)向

38、分公司報(bào)告區(qū)域地理線(xiàn)和產(chǎn)品或服務(wù)線(xiàn),前者是常用的匯報(bào)路線(xiàn)??偣咎幚砭仃噧蛇吤埽瑫r(shí)處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系。(3)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里,不同管理層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的歸口管理職能,重復(fù)基本任務(wù)。一級(jí)管一級(jí),每一級(jí)對(duì)其以下層次發(fā)生影響??偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。3與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式選定了管轄方式,建立了管轄結(jié)構(gòu),并讓公司所有部門(mén)都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后,就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、預(yù)算、預(yù)測(cè)、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響,這些都成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu),再到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì),具有重要的行為學(xué)意義。

39、如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線(xiàn),那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行,更無(wú)法起到積極的管理控制和激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中,管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會(huì)更加復(fù)雜,而不是這里概括的集中簡(jiǎn)單模式,各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)根據(jù)自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。但是,無(wú)論如何,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式之前,有必要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述,這個(gè)問(wèn)題在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù),因此往往具

40、有短期性和滯后性。如何將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和未來(lái)的發(fā)展,成為決定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本身價(jià)值的因素。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉,但是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量,也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何實(shí)施,理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過(guò)程中,有兩個(gè)必須考慮的問(wèn)題。1如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動(dòng)計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。最常見(jiàn)的情況是戰(zhàn)略計(jì)劃程序過(guò)分強(qiáng)調(diào)計(jì)算將來(lái)詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo),而不是計(jì)劃價(jià)值創(chuàng)造,忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司的作用;戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確,不可計(jì)測(cè),與短期活動(dòng)的連接通常模模糊糊;預(yù)算程序通常只不

41、過(guò)是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù),而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來(lái)??傊行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是,將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng),執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。通常,戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)關(guān)注新發(fā)展機(jī)會(huì)和現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的改善機(jī)會(huì)?!爆F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但是,為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)有本質(zhì)差別,所需要的時(shí)間跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營(yíng)管理,使得戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無(wú)法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好,戰(zhàn)略計(jì)劃程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序,分別處理兩個(gè)目標(biāo)(如圖10-3所示)。平衡長(zhǎng)期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)計(jì)劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷(xiāo)渠道發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃降低成本目

42、前市場(chǎng)和產(chǎn)品的增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃圖10-3 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的計(jì)劃:發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃如圖所示,把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二,一個(gè)以發(fā)展為中心,一個(gè)以利潤(rùn)為中心。戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序落實(shí)突破性發(fā)展的行動(dòng),發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃包括新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷(xiāo)渠道等方面的內(nèi)容,發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃將為公司在未來(lái)15年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來(lái)源。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的行動(dòng),營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃專(zhuān)門(mén)處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷(xiāo)售。營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃在未來(lái)12年內(nèi)提高公司業(yè)績(jī)。這樣,戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)之后,業(yè)績(jī)考評(píng)體系也

43、應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計(jì)。此時(shí),此前令人困惑的畫(huà)面得以陳清。在做出這樣的劃分之前,一方面,公司希望朝著以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績(jī)效管理方向前進(jìn)。另一方面,他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您,采用的戰(zhàn)略活動(dòng)獲得了成功,創(chuàng)造了價(jià)值。但是它無(wú)法告訴您將來(lái)怎樣,依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開(kāi)車(chē)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素()戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)()為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強(qiáng)以客戶(hù)為中心的工作客戶(hù)滿(mǎn)意度滿(mǎn)意的客戶(hù)投訴處理時(shí)間重復(fù)購(gòu)買(mǎi)定量的定性的定性的定性的圖10-4 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例作為對(duì)表現(xiàn)過(guò)去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充

44、,公司需要預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表示(如圖10-4所示)。一個(gè)關(guān)鍵成功因素()是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)()進(jìn)行定量,從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),從而使得對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)成為可能。二、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí),有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著人們,那就是應(yīng)當(dāng)從誰(shuí)的角度來(lái)考慮這一問(wèn)題。較為普遍接受的觀點(diǎn)是以股東的利益來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī),現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說(shuō)也受到了越來(lái)越多的重視。但是,企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問(wèn)題和外部關(guān)注的問(wèn)題往往存在很多差異,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度出發(fā)呢?企

45、業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問(wèn)題是:產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎?商業(yè)過(guò)程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎?為了變得更有效率、有效益,該從哪里著手改變商業(yè)過(guò)程呢?在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi),資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了?為了確保得到預(yù)期的結(jié)果,業(yè)績(jī)得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎?業(yè)績(jī)水平能夠令人信服的得到解釋嗎?當(dāng)業(yè)績(jī)偏離了計(jì)劃和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎?也就是如本章開(kāi)始時(shí)所說(shuō)的,在評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí),所關(guān)注的問(wèn)題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo),還有很多關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。那么投資

46、者如何評(píng)價(jià)諸如客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo),任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購(gòu)買(mǎi)決策或者評(píng)價(jià),這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對(duì)于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的積極性和必要性。美國(guó)波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開(kāi)了一項(xiàng)研究,調(diào)查投資者和分析家對(duì)各種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對(duì)于股票價(jià)值的影響。項(xiàng)目的具體目標(biāo)是:(1)有關(guān)投資者指定決策的方式和對(duì)信息的需求;(2)調(diào)查投資者及其建議者對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況;(2)衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)股票購(gòu)買(mǎi)決策的影響。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值(表10-3),以每個(gè)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的

47、相應(yīng)增加的比率來(lái)衡量。表10-3 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值 英加里阿什沃思著,李克成譯,整合績(jī)效管理,P28,電子工業(yè)出版社,2002年1月版。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量客戶(hù)滿(mǎn)意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵(lì)政策的效果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果市場(chǎng)地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績(jī)效因素與股東評(píng)價(jià)有關(guān)?;趯?duì)來(lái)自于300位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明,典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是對(duì)于非財(cái)務(wù)績(jī)效問(wèn)題予以重要的關(guān)注,投資者會(huì)積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績(jī)效因素的知識(shí)。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場(chǎng)份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其

48、他因素更具有持久的作用。相比較而言,客戶(hù)的不滿(mǎn)意度、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、員工的培訓(xùn)計(jì)劃以及環(huán)境和社會(huì)政策因素的重要性就相對(duì)弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了深入地調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn):股東對(duì)于管理質(zhì)量的評(píng)價(jià)每提高10%,就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長(zhǎng)一三億美元;幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析,換句話(huà)說(shuō),如果一個(gè)公司無(wú)法滿(mǎn)足非財(cái)務(wù)預(yù)期,則其股票交易僅為其潛在市值的65%,在理論上,這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下,企業(yè)仍有50%提高股票市值的機(jī)會(huì)。三、整合績(jī)效管理戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1整合績(jī)效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)論關(guān)于某一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜,仍

49、然沒(méi)有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無(wú)疑義的、全面的加以接受,不管它是作業(yè)成本法()、平衡計(jì)分卡()、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分析、經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)價(jià)值分析()、股東價(jià)值分析()、總股東匯報(bào)分析,以及以上方法的結(jié)合,或者其他方法,如全面質(zhì)量管理()。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn),一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展,對(duì)于一流的績(jī)效管理僅僅是第一步,接下來(lái)更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。整合績(jī)效管理( )是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),通過(guò)戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動(dòng)公司對(duì)價(jià)值的追求。的設(shè)計(jì)是專(zhuān)門(mén)用來(lái)幫助理解對(duì)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)說(shuō),股東價(jià)值究竟意味著什么,

50、以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的,它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程(圖10-5)。今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值過(guò)程中,戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距遠(yuǎn)景圖10-5 整合績(jī)效管理整合績(jī)效管理通過(guò)以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值:為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過(guò)程;能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做;支持對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。同時(shí),整合績(jī)效管理還有助于保證外部感知這些活動(dòng)正在被執(zhí)行,并通過(guò)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。基于價(jià)值的衡量方法有助于評(píng)估何為最佳戰(zhàn)略,而整合績(jī)效管理有助于通過(guò)一系列關(guān)鍵評(píng)價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用,以及一系列的管理和控制

51、過(guò)程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的管理(, )。需要一系列的方法,營(yíng)造一個(gè)信息豐富的環(huán)境,這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。圖10-6說(shuō)明了在整合績(jī)效管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中,需要建立什么樣的信息框架,也就是具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程所需要的信息內(nèi)容。理解真正的獲利能力有效規(guī)劃資源聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)輕松共享信息假定推測(cè)部門(mén)盈利能力貢獻(xiàn)分析客戶(hù)成本產(chǎn)品成本收益分析基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)現(xiàn)金管理資產(chǎn)利用能力規(guī)劃資本成本過(guò)程導(dǎo)向關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)績(jī)效衡量關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵的成功因素利益相關(guān)者設(shè)想企業(yè)整體解決方案(電子信息系統(tǒng))建模規(guī)范化的表格(管理信息系統(tǒng))收益分析核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造

52、的基本商業(yè)模型制定決策管理過(guò)程衡量進(jìn)度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過(guò)程圖10-6 的衡量和信息框架這個(gè)框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧。例如:對(duì)“真實(shí)”獲利能力來(lái)源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴(lài)于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)評(píng)估和建模技巧;有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴(lài)于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項(xiàng)目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧;將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴(lài)于“平衡計(jì)分卡”方法;借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴(lài)于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2整合績(jī)效管理的內(nèi)容整合績(jī)效管理包括四個(gè)過(guò)程,即:(1)闡述戰(zhàn)略。實(shí)際

53、上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過(guò)程。在這一過(guò)程中,董事會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見(jiàn),識(shí)別商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程和環(huán)節(jié),并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績(jī)效衡量指標(biāo),這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具,它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。(2)形成收益和資本計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng),將在上一過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。這些預(yù)期績(jī)效將會(huì)在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。(3)考評(píng)績(jī)效。這一過(guò)程根據(jù)具體的績(jī)效期望來(lái)考評(píng)、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此,考評(píng)必須基于已經(jīng)建立起來(lái)的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過(guò)程中要同時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略選

54、擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。(4)調(diào)整行動(dòng)或戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果,應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,從而使得成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng),在信息反饋過(guò)程中逐漸向前推進(jìn)。雖然其中只有一個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“考評(píng)績(jī)效”,但是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終,前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo),而最后一個(gè)過(guò)程是業(yè)績(jī)考評(píng)的實(shí)踐意義,如果業(yè)績(jī)考評(píng)不能帶來(lái)公司在行動(dòng)中的改進(jìn),那么考評(píng)也失去了價(jià)值。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法,它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理,對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿(mǎn)意值和不允許值,以滿(mǎn)意值為上限,以不允許值為下限計(jì)算各指

55、標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意值的程度,并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),再經(jīng)過(guò)加權(quán)平均進(jìn)行綜合,從而評(píng)價(jià)被研究對(duì)象的綜合狀況。運(yùn)用功效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),企業(yè)中不同的業(yè)績(jī)因素得以綜合,包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。利用功效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體做法有很多種,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì),也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中,將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1999年與2000年財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國(guó)家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則及其操作細(xì)則,決定在中國(guó)建立資本金績(jī)效評(píng)價(jià)制度,用以考評(píng)企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)的對(duì)象是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)家控股企業(yè),評(píng)價(jià)主體主要是政府,其他評(píng)價(jià)主體在對(duì)其投資對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),也可參照該辦法進(jìn)行。評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類(lèi),工商企業(yè)又分為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)和非競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類(lèi),其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)性工商業(yè)企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)表10-4。表10-4 競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)(權(quán)重80%)定性指標(biāo)(權(quán)重20%)指標(biāo)類(lèi)別(100分)基本指標(biāo)(

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