第8講 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(學(xué)生主講)

1、1南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院回顧環(huán)節(jié)回顧環(huán)節(jié) 1 1、決策的定義是什么？、決策的定義是什么？ 2 2、理性決策過程包括哪幾個步驟？、理性決策過程包括哪幾個步驟？ 3 3、各種決策方法的回顧、各種決策方法的回顧 4 4、決策技巧有哪些？、決策技巧有哪些？2南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院第八章第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（學(xué)生主講）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（學(xué)生主講）組織設(shè)計的理論概述組織設(shè)計的理論概述常見組織結(jié)構(gòu)形式常見組織結(jié)構(gòu)形式3南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織設(shè)計的基本概念組織設(shè)計的基本概念 組織工作組織工作設(shè)計和維護合理的分工協(xié)作關(guān)系以有效地實現(xiàn)組織目標的過程 組織工作的要點組織工作的要點一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革二是組

2、織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護 組織設(shè)計組織設(shè)計指進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程4南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院2022-4-15組織設(shè)計理論組織設(shè)計理論古典組織理論 n強調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。 行為組織理論 n認為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會，其提出的是“參與式”組織模式。 系統(tǒng)組織理論 n認為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)設(shè)計組織設(shè)計理論：有關(guān)組

3、織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想 5南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 美國學(xué)者坎農(nóng)（美國學(xué)者坎農(nóng)（J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon）認為組織的發(fā)展過程）認為組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷以下階段：要經(jīng)歷以下階段：創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段6南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度管理幅度是指一個管理人員能直接有效領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。是指一個管理人員能直接有效領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。 管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)目。是

4、指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)目。 1 8 64 512409614166425610244096管理層次增大管理層次增大管理幅度增大管理幅度增大管理幅度：管理幅度：4 4人人管理幅度：管理幅度：8 8人人7南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 1.1.管理者工作能力管理者工作能力 2.2.下屬的成熟程度下屬的成熟程度 3.3.工作的標準化程度工作的標準化程度 4.4.工作條件工作條件 5.5.工作環(huán)境工作環(huán)境 結(jié)論：必須根據(jù)組織自身的特點來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，結(jié)論：必須根據(jù)組織自身的特點來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸龋约跋鄳?yīng)的管理層次。以及相應(yīng)的管理層次。8南京理工大學(xué)經(jīng)

5、濟管理學(xué)院常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式 常見的組織結(jié)構(gòu)形式有常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制矩陣制矩陣制項目組項目組委員會委員會 9南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院直線直線職能制職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科10南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。相應(yīng)的職能部門。 優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)

6、管理職能作用的長處。 缺點：不同直線部門和職能部門之間的目標不易缺點：不同直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量。統(tǒng)一，增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量。11南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院事業(yè)部制事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部12南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 特點：特點：一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實行或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算，自負盈虧。獨立核算，自負盈虧。 優(yōu)點：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，

7、又優(yōu)點：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性。發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性。 缺點：注重眼前利益、不能有效利用公司全部資缺點：注重眼前利益、不能有效利用公司全部資源、管理部門重疊等源、管理部門重疊等13南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科14南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 介于介于前兩種之間的一種形式。前兩種之間的一種形式。 模擬事業(yè)部制相對獨立經(jīng)營、獨立核算的性能，模擬事業(yè)部制相對獨立經(jīng)營、獨立核算的性能，以達到改善經(jīng)營管理的目的。以達到改善經(jīng)營管理的目的。

8、優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題。優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題。 缺點：無法使組織每個成員都能明確自身的任務(wù)，缺點：無法使組織每個成員都能明確自身的任務(wù)，各部門領(lǐng)導(dǎo)也不易了解整個組織的面貌。各部門領(lǐng)導(dǎo)也不易了解整個組織的面貌。15南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院項目組項目組 項目組是指為了完成某個特定的任務(wù)，而把一群項目組是指為了完成某個特定的任務(wù)，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。一起的一種組織形式。 根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來進行攻關(guān)，根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來進行攻關(guān)，任務(wù)完成了，小

9、組也就解散了。任務(wù)完成了，小組也就解散了。 優(yōu)點：適應(yīng)性強、機動靈活優(yōu)點：適應(yīng)性強、機動靈活 隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了不在同一地點工作隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了不在同一地點工作的虛擬項目組形式。的虛擬項目組形式。16南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院矩陣制矩陣制總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領(lǐng)導(dǎo)間接領(lǐng)導(dǎo)B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員17南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院案例討論案例討論某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。

10、銷售額和出口額近十年來平均增長壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%15%以上。員工也有原以上。員工也有原來的不足來的不足200200人增加到了人增加到了20002000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到

11、交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近5050人，還要人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多

12、，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。請從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。18南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院案例案例1 1：華能國貿(mào)組織設(shè)計：華能國貿(mào)組織設(shè)計19南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)20南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院華能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)華能設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 董 事 會 董 事 長 監(jiān) 事 會 總 經(jīng) 理戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 技術(shù)中心 營銷中心 管理中心技術(shù)品管部辦公室財務(wù)部人力資源部投資管理部東

13、南亞銷售部歐洲銷售部中東銷售部美洲銷售部成套部財務(wù)規(guī)劃委員會供應(yīng)管理部市場運作部21南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院20032003年以后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計年以后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總經(jīng)理行政中心運作中心營銷中心成套部運作支持部供應(yīng)管理部人力資源部財務(wù)部辦公室市場部國際銷售部中東非洲區(qū)亞澳區(qū)歐洲區(qū)技術(shù)中心質(zhì)量管理部技術(shù)開發(fā)部美洲區(qū)國內(nèi)銷售部22南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院20062006年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）總經(jīng)理WAL事業(yè)部成套事業(yè)部MARQUIS事業(yè)部財務(wù)中心技術(shù)中心管理中心投資管理部財務(wù)部人力資源部辦公室質(zhì)量管理部技術(shù)研究部企劃部配送中心供應(yīng)部營銷部供應(yīng)部營銷部運作部營銷部23南京理工大學(xué)經(jīng)濟管

14、理學(xué)院20062006年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）總經(jīng)理WAL公司國際技術(shù)合作公司MARQUIS公司財務(wù)中心技術(shù)中心管理中心投資管理部財務(wù)部人力資源部辦公室質(zhì)量管理部技術(shù)研究部企劃部配送中心供應(yīng)部營銷部綜合管理部供應(yīng)部營銷部綜合管理部運作部營銷部綜合管理部24南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)25南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院華能崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置華能崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置 總 經(jīng) 理 技術(shù)總監(jiān) 營銷總監(jiān) 管理總監(jiān)辦公室經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理投資部經(jīng)理亞洲區(qū)經(jīng)理歐洲區(qū)經(jīng)理中東區(qū)經(jīng)理美洲區(qū)經(jīng)理成套部經(jīng)理 技術(shù)品管經(jīng)理技術(shù)開發(fā)主管品管主管生產(chǎn)工藝設(shè)計工業(yè)設(shè)計技術(shù)開

15、發(fā)質(zhì)量工程師質(zhì)檢員市場運作經(jīng)理 供應(yīng)管理經(jīng)理品牌經(jīng)理客戶關(guān)系專員平面設(shè)計單證配載供應(yīng)計劃員供應(yīng)業(yè)務(wù)員投資管理助理管理會計出納成本會計稅務(wù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員項目投標項目實施績效助理人事行政助理法律事務(wù)文書傳真前臺電腦維修網(wǎng)絡(luò)管理司機清潔服務(wù)專員信息統(tǒng)計客服專員26南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)27南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院部門名稱部門名稱地區(qū)銷售部職能：職能： 實現(xiàn)公司銷售目標，組織和實施售前、售中、售后服務(wù)考核指標及權(quán)重：考核指標及權(quán)重：銷售收入 市場占有率 應(yīng)收帳款壞賬率及延誤天數(shù) 客戶滿意度 、客戶投訴率 預(yù)生產(chǎn)需求預(yù)測

16、準確性 重要任務(wù)完成情況 地區(qū)銷售部地區(qū)銷售部上級：上級：營銷總監(jiān)擬設(shè)崗位：擬設(shè)崗位： 地區(qū)銷售經(jīng)理 業(yè)務(wù)員涉及流程名稱：涉及流程名稱：產(chǎn)品銷售流程貨款回收流程經(jīng)銷商選擇流程合同報價流程28南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院部門職責(zé)：部門職責(zé)：根據(jù)公司銷售計劃制定年度工作計劃并組織實施。完成地區(qū)年度銷售任務(wù)，并負責(zé)貨款回收。負責(zé)協(xié)調(diào)用戶培訓(xùn)、技術(shù)支持、貨物退換和維修等售后服務(wù)。經(jīng)銷商開發(fā)和管理。提出市場推廣建議，并負責(zé)實施市場推廣方案收集和整理市場情報并反饋給公司有關(guān)部門。及時跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量情況并反饋給公司有關(guān)部門。1.負責(zé)制定并完善銷售管理制度，保證服務(wù)質(zhì)量。地區(qū)銷售部地區(qū)銷售部29南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理

17、學(xué)院案例案例2 2：樂百氏的組織結(jié)構(gòu)變革：樂百氏的組織結(jié)構(gòu)變革30南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 1 1、直線職能制在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期的運用、直線職能制在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期的運用 2 2、直線職能制特征及其優(yōu)缺點、直線職能制特征及其優(yōu)缺點 3 3、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析3.13.1環(huán)境的變化環(huán)境的變化3.23.2企業(yè)規(guī)模的擴大企業(yè)規(guī)模的擴大3.33.3企業(yè)戰(zhàn)略的改變企業(yè)戰(zhàn)略的改變3.43.4高層權(quán)利中心轉(zhuǎn)移高層權(quán)利中心轉(zhuǎn)移樂百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革樂百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革31南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院1 1、直線職能制在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期的運用、直線職能制在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期的

18、運用 持續(xù)時間：持續(xù)時間：19891989年年-2001-2001年，樂百氏創(chuàng)業(yè)初期年，樂百氏創(chuàng)業(yè)初期 創(chuàng)業(yè)初期樂百氏的組織架構(gòu)主要按產(chǎn)、供、銷創(chuàng)業(yè)初期樂百氏的組織架構(gòu)主要按產(chǎn)、供、銷分成幾大職能部門，實行集權(quán)式?jīng)Q策，通過分成幾大職能部門，實行集權(quán)式?jīng)Q策，通過“命令鏈命令鏈”進行經(jīng)營決策，維持日常的組織運進行經(jīng)營決策，維持日常的組織運行。行。32南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院2 2、直線職能制特征及其優(yōu)缺點、直線職能制特征及其優(yōu)缺點總裁總裁營銷營銷財財務(wù)務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)人事人事 直線領(lǐng)導(dǎo)直線領(lǐng)導(dǎo), ,統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮 職能管理專業(yè)化職能管理專業(yè)化 適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍: :中小型企業(yè)中小型企業(yè)

19、 適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境: :穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境33南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院直線職能制直線職能制在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期有獨特的優(yōu)勢在樂百氏創(chuàng)業(yè)初期有獨特的優(yōu)勢 快速、靈活快速、靈活 充分利用組織資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟充分利用組織資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次知識和技能的提高促進深層次知識和技能的提高 高層管理者樹立權(quán)威高層管理者樹立權(quán)威34南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院不利的方面不利的方面對環(huán)境變化的反應(yīng)較慢對環(huán)境變化的反應(yīng)較慢引起高層決策堆積引起高層決策堆積 各部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，對組織目標的認識有各部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，對組織目標的認識有限限 缺乏創(chuàng)新缺乏創(chuàng)新 35南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院3 3、第一次組織

20、結(jié)構(gòu)變革的原因分析、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析 3.13.1環(huán)境的變化環(huán)境的變化樂百氏樂百氏20002000年年3 3月被達能控股，月被達能控股，20012001年年8 8月完成第一次月完成第一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這一年多的時間里，外部環(huán)境的變組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這一年多的時間里，外部環(huán)境的變化導(dǎo)致公司企業(yè)戰(zhàn)略的變化是樂百氏進行組織變革的化導(dǎo)致公司企業(yè)戰(zhàn)略的變化是樂百氏進行組織變革的最根本原因。最根本原因。變革時期的內(nèi)外部環(huán)境變革時期的內(nèi)外部環(huán)境SWOTSWOT分析分析36南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院優(yōu)勢優(yōu)勢1、12年間發(fā)展成為中國飲料年間發(fā)展成為中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，具有較高的品工業(yè)龍頭企業(yè)，具有較

21、高的品牌認可度牌認可度2、企業(yè)內(nèi)部的高凝聚力、企業(yè)內(nèi)部的高凝聚力劣勢劣勢1、直線職能組織結(jié)構(gòu)不適合、直線職能組織結(jié)構(gòu)不適合組織長期發(fā)展組織長期發(fā)展 2、輕視規(guī)范管理，缺乏對終、輕視規(guī)范管理，缺乏對終端和渠道的控制端和渠道的控制 3、文化沖突、文化沖突機會機會1、被達能收購后，能進一步、被達能收購后，能進一步借助達能的力量整合外部資源，借助達能的力量整合外部資源，發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢2、 外部市場處在簡單穩(wěn)定的外部市場處在簡單穩(wěn)定的低不確定環(huán)境中低不確定環(huán)境中威脅威脅1、行業(yè)競爭激烈、行業(yè)競爭激烈2、消費者需求多樣化，對企、消費者需求多樣化，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出挑戰(zhàn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出挑戰(zhàn)

22、37南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院3.23.2企業(yè)規(guī)模的擴大企業(yè)規(guī)模的擴大 樂百氏創(chuàng)業(yè)初期樂百氏創(chuàng)業(yè)初期 ( (萌芽階段萌芽階段) )規(guī)模較小規(guī)模較小, ,生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品 樂百氏成長期樂百氏成長期: :企業(yè)規(guī)模擴大企業(yè)規(guī)模擴大, ,經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓展 38南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院3.33.3企業(yè)戰(zhàn)略的改變企業(yè)戰(zhàn)略的改變 收購前收購前 ：樂百氏的穩(wěn)定型戰(zhàn)略與直線職能制結(jié)構(gòu)相匹配樂百氏的穩(wěn)定型戰(zhàn)略與直線職能制結(jié)構(gòu)相匹配 收購后收購后： 樂百氏不得不調(diào)整自身戰(zhàn)略與達能總體戰(zhàn)略相符合樂百氏不得不調(diào)整自身戰(zhàn)略與達能總體戰(zhàn)略相符合39南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院3.43.4高層權(quán)利中

23、心的轉(zhuǎn)移高層權(quán)利中心的轉(zhuǎn)移 成立初期成立初期: :何伯權(quán)、楊杰強等五人作為創(chuàng)始人何伯權(quán)、楊杰強等五人作為創(chuàng)始人 , ,對企業(yè)決策直接對企業(yè)決策直接負責(zé)負責(zé) 與達能合資之后與達能合資之后: :創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人 40南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院41南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院事業(yè)部制框架事業(yè)部制框架2001-20022001-2002年何伯權(quán)時代年何伯權(quán)時代瓶裝水事業(yè)部瓶裝水事業(yè)部8個職能部門個職能部門總裁總裁酸奶事業(yè)部酸奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部桶裝水事業(yè)部桶裝水事業(yè)部銷售總部銷售總部茶飲料事業(yè)部茶飲料事業(yè)部42南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院區(qū)域事業(yè)部制框架區(qū)

24、域事業(yè)部制框架2002-20032002-2003年秦鵬時代年秦鵬時代北方事業(yè)北方事業(yè)部部桶 裝 水 事桶 裝 水 事業(yè)部業(yè)部總裁總裁華北事業(yè)華北事業(yè)部部華東事業(yè)華東事業(yè)部部中南事業(yè)中南事業(yè)部部職能部門職能部門西南事業(yè)部西南事業(yè)部43南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院第二次組織結(jié)構(gòu)的變革第二次組織結(jié)構(gòu)的變革 一、環(huán)境分析一、環(huán)境分析 二、達能的戰(zhàn)略二、達能的戰(zhàn)略 三、變革后可能產(chǎn)生的問題三、變革后可能產(chǎn)生的問題44南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析波特的五種力量模型波特的五種力量模型潛在替代產(chǎn)品潛在替代產(chǎn)品企業(yè)間競爭企業(yè)間競爭購買者議價能力購買者議價能力潛在新競爭者的進入潛在新競爭者的進入

25、供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商議價能力45南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院買方的議價能力買方的議價能力1.市場購買者品牌忠誠市場購買者品牌忠誠度低度低2.價格敏感型居多價格敏感型居多3.產(chǎn)品的同質(zhì)產(chǎn)品的同質(zhì)買方具有優(yōu)勢買方具有優(yōu)勢46南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潛在新競爭者的進入潛在新競爭者的進入1.規(guī)模經(jīng)濟性不明顯規(guī)模經(jīng)濟性不明顯2.產(chǎn)品差異化程度低產(chǎn)品差異化程度低3.成本低高收入成本低高收入 4.潛在進入者是一大威脅潛在進入者是一大威脅47南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潛在替代產(chǎn)品潛在替代產(chǎn)品就替代品而言，它對行業(yè)有著敏感的影響力量就替代品而言，它對行業(yè)有著敏感的影響力量例如例如:桶裝水細分市場上桶裝水細分市場上48

26、南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量的對比行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量的對比1.桶裝水飲料桶裝水飲料2.果汁及果汁果汁及果汁飲飲3.碳酸飲料碳酸飲料4.茶飲料茶飲料5.其他飲料其他飲料49南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院至至20022002年中國的飲料行業(yè)大致經(jīng)歷四個階段年中國的飲料行業(yè)大致經(jīng)歷四個階段 1.1979-19951.1979-1995年為第一階段，可口可樂和百事可樂碳酸年為第一階段，可口可樂和百事可樂碳酸飲料的天下，飲料的天下， 2.1996-20002.1996-2000年為第二階段，娃哈哈、樂百氏和農(nóng)夫山年為第二階段，娃哈哈、樂百氏和農(nóng)夫山泉包裝水在中國的熱銷，泉包裝水在中國的熱銷，

27、 3.3.第三階段是第三階段是20012001年康師傅茶飲料倍受青睞，年康師傅茶飲料倍受青睞， 4.20024.2002年最引人注目的是以統(tǒng)一鮮橙多為代表的果汁年最引人注目的是以統(tǒng)一鮮橙多為代表的果汁飲料在市場上的火爆銷售飲料在市場上的火爆銷售50南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院達能中國攻略時間表達能中國攻略時間表19871987年，成立廣州達能酸奶公司。年，成立廣州達能酸奶公司。 19941994年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%45.2%的股份。的股份。 19961996年，收購武年，收購武漢東西湖啤酒漢東西湖啤酒54.254.2% %的股權(quán)；與娃哈哈成立的股權(quán)；與娃哈哈成立5 5家合資公家合資公司，達能獲得司，達能獲得41%41%的股權(quán)；收購深圳益力食品公司的股權(quán)；收購深圳益力食品公司54.2%54.2%股權(quán)。