12第十二節(jié)課：績效結(jié)果運用上

1、第 1 頁第十二課：績效管理閉環(huán)搭建第十一步 績效結(jié)果運用績效管理實戰(zhàn)訓練營第 2 頁績效考核完成后該做些什么？每到一年一度績效考核工作的時候，A公司除了忙著做今年的會計決算和來年的財政預(yù)算外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為”表演”的績效考評了。 首先人力資源部將表格發(fā)給各個部門，讓員工和各級管理者自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人力資源部。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果計算員工的獎金，紙面上的工作都按人力資源部要求完成了，人力資源部也很滿意，于是每個人都又結(jié)束表演回到了“現(xiàn)實的工作”中去。忙碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。久而久之，績效成為流于形式的一場默戲。粉磨

2、登場演出后走走形式，然后就這樣發(fā)發(fā)獎金結(jié)束。食之無味、棄之可惜90%的民營中小企業(yè)績效管理無法落地重要原因之一就是根本沒有績效結(jié)果運用！根本沒有績效結(jié)果運用！第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 3 頁崗位調(diào)整績效管理績效管理利益分配利益分配員工培訓員工培訓職位管理職位管理崗位調(diào)配崗位調(diào)配績效改進績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導(dǎo)專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第12課 第 4 頁第12課 第 5 頁運用一：績效改進績效結(jié)果診斷效改進計劃的實施和評價績效改進計劃的制

3、定第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 6 頁績效結(jié)果診斷分析績效診斷和分析是績效改進過程第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，主管和員工通過分析和討論評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效結(jié)果診斷的關(guān)鍵任務(wù)。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 7 頁診斷績效問題的維度四因素知識技能環(huán)境態(tài)度員工環(huán)境主管三因素第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 8 頁影響績效的維度績效不良的原因備注員工知識技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部外部績效改進計劃第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 9 頁績效改進計劃的主要內(nèi)容明確需要改進和發(fā)展的原因員工基本情況直接上級情況該計劃的制定時

4、間和實施時間上周期的績效評價結(jié)果和績效反饋情況確定需要改進的方面明確寫出員工現(xiàn)有績效水平和經(jīng)過績效改進之后的績效目標?？冃Ц倪M計劃第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 10 頁姓 名職 位銷售代表直接主管部 門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分數(shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓自己注意體會和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學習他人與客戶溝通是好的做法專業(yè)知識銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分數(shù)3分4分

5、閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓班向他人請教撰寫銷售報告銷售人員需要以書面的形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數(shù)3分4分學習他人撰寫的銷售報告主管給予較多的指點績效改進計劃第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 11 頁姓 名職 位直接主管隸屬部門有待發(fā)展的項目發(fā)展原因目前水平期望水平發(fā)展措施與所需資源評估時間主管技巧，包括：如何授權(quán)、如何管理下屬績效、如何進行團隊管理等作為一名主管人員主要的責任是使下屬的績效得到提高，讓下屬做得更出色本人作為一名新主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作上級評估分數(shù)2.5分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”培訓參加“如

6、何管理下屬的績效”培訓學習上級主管和其他部門主管管理下屬時好的做法閱讀有關(guān)的書籍請上級和下屬做監(jiān)督時間管理印刷部的工作很重要的一點就是管理好時間，處理好印刷任務(wù)的優(yōu)先順序，保證最大限度地滿足客戶需求，本人在這方面的表現(xiàn)明顯不足，造成很多任務(wù)延誤客戶評估分數(shù)2分3.5分參加“時間管理與設(shè)置優(yōu)先順序”培訓學會使用排序表格讓其他部門了解目前的任務(wù)量和進度情況，以便計劃自己的工作利用外部資源滿足急件的需要績效改進計劃第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 12 頁在制訂了績效改進計劃之后，管理者應(yīng)該通過績效監(jiān)控和溝通，實現(xiàn)對績效改進計劃實施過程的控制。這個控制的過程就是監(jiān)督績效改進計劃能否按照預(yù)期的計劃

7、進行，并根據(jù)評價對象在績效改進過程中的實際工作情況，及時修訂和調(diào)整不合理的改進計劃。 績效改進計劃同樣需要評價和反饋?？冃Ц倪M計劃開始于上一個績效評價周期的結(jié)束，結(jié)束于下一個績效評價周期的開始。 績效改進計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結(jié)果中。 如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效?？冃Ц倪M計劃第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 13 頁績效評價的結(jié)果可以作為招募計劃的重要依據(jù)。在研究招募和甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。案例：柯達公

8、司認為人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要，柯達公司強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，并且要依據(jù)員工以往的績效考核結(jié)果，久而久之，就在生產(chǎn)一線形成了一個人才庫。如今企業(yè)內(nèi)部有管理層職位出現(xiàn)空缺時，會考慮技術(shù)是最純熟的或者資歷是最老的。而對于該項職位所要求其他條件，諸如判斷力、溝通技巧、決策能力等，一般都不在考察之內(nèi)。實際上，技術(shù)純熟的人才雖然的確可以更好的協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，可以作為選擇人才的標準之一，但是，僅有純熟的技術(shù)的人才卻不一定能成為一個稱職的主管；而員工的資歷則更是與管理能力毫不相關(guān)。更合理而實際的人員選拔，應(yīng)該是參照綜合性的績效考核結(jié)果，再結(jié)合對所空缺職位特征的分析把握而進行的。運用二、員工

9、績效與招聘第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 14 頁u 通過績效考核，企業(yè)不僅可以對不同崗位現(xiàn)任在職人員的績效進行甄別與評價，又能夠?qū)φ衅附Y(jié)果進行檢驗，還可以為改進招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。u 通過分析員工的績效考核結(jié)果，人力資源管理人員對企業(yè)各個崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績效特征，會有更深的理解，這將為招聘過程的甄選環(huán)節(jié)提供十分有益的參考。例如，通過對企業(yè)優(yōu)秀基層管理人員績效特征的分析，如果這些特征主要是“有管理能力”、“有良好的人際能力”，等等；那么，在以后招聘基層管理人員時，甄選的標準就會進行針對性的調(diào)整或改進，以便更好的滿足企業(yè)績效提升的需要。運用二、員工績效與招聘第12

10、課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 15 頁人員調(diào)配u 人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。u 如果績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調(diào)換。u 通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。u 同時，績效評價也是挖掘高潛人才的途徑之一第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 16 頁C:發(fā)出警告、進行指導(dǎo)、安排不同職位C-:C-:淘汰這部分淘汰這部分人員人員A:A:計劃職位提升或特計劃職位提升或特殊項目殊項目B:B:不動這部分不動這部分員工，管理他們員工，管理他們的薪資基于合理水平的薪資基于合理水平B:B:重點提升技能重點提升技能A

11、+: 制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃計劃給予他們獎勵給予他們獎勵A(yù): A: 明確能力發(fā)展重明確能力發(fā)展重點以提升整體能力點以提升整體能力績效績效能力能力低中高中高最差的最差的5%員工員工最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的5%員工員工低第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 17 頁績效考核與人力資源規(guī)劃u 人力資源規(guī)劃的目標：確保企業(yè)在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T(數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)、利用人力資源潛力，使企業(yè)和員工的需要得到充分滿足。人力資源規(guī)劃可分為：長期、中期和短期人力資源規(guī)劃。長期人力資源規(guī)劃主要用于企業(yè)長期的總體發(fā)展目標，對企業(yè)有關(guān)人力資源

12、開發(fā)與管理的總戰(zhàn)略、總方針和總目標等進行系統(tǒng)的籌劃。 績效考核在人力資源規(guī)劃的各個步驟中都發(fā)揮著極大的作用1、 提供人力資源信息2、 預(yù)測人員供需及流動3、 清查內(nèi)部人力資源情況第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 18 頁績效評價與員工培訓與開發(fā)績效評估結(jié)果績效評估結(jié)果培訓需求分析培訓需求分析培訓人員和內(nèi)容培訓人員和內(nèi)容實施培訓實施培訓培訓效果評估培訓效果評估績效評價結(jié)果是培訓的出發(fā)點以及評價培訓效果的標準第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 19 頁績效考核在員工培訓中的作用u 績效考核作為員工各個方面的評定過程，通過績效考核的結(jié)果，管理者能夠有效地了解到員工的不足與薄弱環(huán)節(jié)，因而也給人力

13、資源開發(fā)與培訓提供了決策依據(jù)。u 沒有績效考核，管理者就無法做出最佳的人力資源開發(fā)與培訓決策。u 通過績評價的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓和開發(fā)的需要，即績效考核為人力資源開發(fā)與培訓提供依據(jù)u 績效評價結(jié)果還可以作為培訓的效標，也就是用績效評價結(jié)果衡量培訓的效度。u績效評價差距可以是培訓需求產(chǎn)生點、績效評價優(yōu)勢可以成為培訓素材、績效績效評價差距可以是培訓需求產(chǎn)生點、績效評價優(yōu)勢可以成為培訓素材、績效評估反饋面談后，員工的個人成長發(fā)展也可以成為培訓需求產(chǎn)生點。評估反饋面談后，員工的個人成長發(fā)展也可以成為培訓需求產(chǎn)生點。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 20 頁績效結(jié)果在薪酬中的運用u 用于員工報酬的

14、分配和調(diào)整：這是績效評價結(jié)果最主要的一種用途。u 要確?？冃Э己苏嬲兂杉罟ぞ撸匠杲Y(jié)構(gòu)中包含績效工資勢必要與績效掛鉤。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 21 頁績效工資福利崗位津貼基本工資 公司業(yè)績考核為基礎(chǔ) 激勵性收入(與業(yè)績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)公司現(xiàn)行規(guī)定 公司現(xiàn)行規(guī)定崗位工作重要性、責任設(shè)定高管績效工資合同年薪公司業(yè)績系數(shù)（承諾業(yè)績指標、協(xié)議業(yè)績指標或責任狀指標）部門經(jīng)理績效工資公司績效系數(shù)部門績效系數(shù)經(jīng)理標準績效工資員工績效工資（員工標準績效薪酬比值系數(shù)績效考核分數(shù)）/（員工標準績效薪酬比值系數(shù)績效考核分數(shù)） 部門績效薪酬總額第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 22

15、 頁第十二課：績效管理閉環(huán)搭建第十一步 績效結(jié)果運用績效管理實戰(zhàn)訓練營第 23 頁績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策（1）用于確定獎金分配方案。即決策“短期薪酬、刺激薪資”。案例：某集團公司的獎金分配下表的獎金系數(shù)是根據(jù)不同的績效等級狀況設(shè)定的，獎金由季度獎金、年度獎金和特殊貢獻獎組成。季度獎是對員工本季度工作績效的回報，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個人績效等級確定。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 24 頁績效等級績效等級ABCDE獎金系數(shù)獎金系數(shù)1.51.3 10.80考核結(jié)果考核結(jié)果ABCDE獎金系數(shù)獎金系數(shù)1.41.21.00.70.4年度績效等級與獎金系數(shù)對照表年度績效等級與獎金系數(shù)對

16、照表 季度績效等級與獎金系數(shù)對照表季度績效等級與獎金系數(shù)對照表第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 25 頁績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。 帶寬位置績效等級75%優(yōu)秀13%15%12%13%11%12%10%11%中等11%12%10%11%9%10%8%9%合格9%10%8%9%7%8%5%6%第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 26 頁u績效薪酬包括根據(jù)績效進行的短期獎勵如業(yè)績紅利（獎金）、根據(jù)績效完成情況進行的長期獎勵如利潤分享、股票期權(quán)計劃等。u績效薪酬的定義可以表述為“是與工作績效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎勵和長期獎勵兩種類別，其具體形式

17、包括個人績效薪酬、團體績效薪酬、組織績效薪酬三種類別”?？冃匠甑脑O(shè)計第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 27 頁以個人績效為基礎(chǔ)支付薪酬時，必須滿足以下條件：組織必須設(shè)計一套合理的個人績效評價系統(tǒng)工作相對獨立且能區(qū)分不同員工之間的工作責任員工有能力控制自己的工作效果基于個人的績效薪酬包括：計件工資制、計時工資制：多適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；根據(jù)業(yè)績完成情況而給予的績效加薪；是一次性獎金的支付。個人績效與績效薪酬發(fā)放第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 28 頁團隊績效結(jié)果與團隊績效薪酬團隊績效結(jié)果的產(chǎn)生形式與團隊績效薪酬如何發(fā)放有直接關(guān)系：u團隊績效結(jié)果的產(chǎn)生是簡單加權(quán)，團隊績效薪酬發(fā)放可采

18、用相同形式；u團隊績效結(jié)果的產(chǎn)生是綜合匯總，團隊績效薪酬發(fā)放可由團隊負責人根據(jù)團隊成為的綜合績效能力進行評定，但受到團隊負責人的主觀個人影響較重。團體績效薪酬的評價優(yōu)點：u從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團體的合作的結(jié)果，衡量團體的貢獻比衡量個人在其中的貢獻更容易，從企業(yè)的管理方面來看，有利于企業(yè)建立良好的績效文化和團隊合作文化。團體績效薪酬的評價缺點：u“搭便車”有情況容易出現(xiàn)， 在監(jiān)管不嚴的情況下，有些團隊內(nèi)的員工就會出工不出力。u出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團體薪酬。這樣，會挫傷貢獻率高的員u工的積極性，增加其流動性。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 29 頁案

19、例：某企業(yè)的團隊績效某大型制造+銷售企業(yè)在許多制造部門推行了基于團隊的激勵計劃。這種獎金數(shù)量往往相當巨大，而且都有其特定的績效目標。在許多情況下，這種獎金確實對團隊績效起到了激勵作用，但是在確認存在于團隊間的相互依賴關(guān)系方面卻顯得不夠。因為這家企業(yè)擁有的往往是大型制造部門，所從事的是相對復(fù)雜的工作，其團隊在制造產(chǎn)品的過程中往往需要互相合作。它們同時也共享一些關(guān)鍵服務(wù)如維護和技術(shù)支持。由于這些團隊激勵計劃，團隊之間也產(chǎn)生了諸如誰先獲得幫助和支持等相當多的摩擦。另外，當一些團隊獲得大額獎金或更多、而其他團隊沒有得到的時候，也出現(xiàn)了大量關(guān)于公平性的爭論。最終這家公司決定放棄基于團隊的激勵方案，因為他

20、們無法創(chuàng)造出一種合作性的工作環(huán)境，因為這樣做導(dǎo)致了公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績效為代價來優(yōu)化各自的績效水平。只有當團隊相對獨立地處理它們的生產(chǎn)和服務(wù)需要時，才應(yīng)該采用強有力的團隊激勵方案。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 30 頁組織績效評價與績效薪酬設(shè)計為什么要進行全組織的績效評價？v根據(jù)組織績效完成情況，決定員工的績效薪酬及其分配。v基于組織的績效薪酬系統(tǒng)認為，只有當每個人都為組織目標貢獻力量時才能取得成功，除非組織內(nèi)每個人都取得成功，否則沒有人會被認為是成功的。v常見的組織績效評價技術(shù)包括：目標管理法、平衡計分卡、基于EVA的績效評價方法。組織績效薪酬的種類利潤分享計劃員工持股計劃

21、 風險收益計劃（員工“合伙人”形式）第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 31 頁績效薪酬真的能激勵員工嗎？研究表明：獎金規(guī)模每增加10個百分點，資產(chǎn)就會增加1.5個百分點；將工資與個體績效相掛鉤會對員工工作績效產(chǎn)生正面影響；在美國，有專業(yè)計算出：每一美元的績效工資將會給組織帶來2.34美元的收益，而獎金每增加10將會導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報率增加1.5%。 績效薪酬的確有助于激勵員工，但應(yīng)注意：1.進行科學的工作分析，對工作進行明確界定；2.把公司經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成每個員工的工作目標；3.要有客觀、公正、可信的績效評價方法；4.公平地對待所有的員工，并根據(jù)員工的相對績效表現(xiàn)來支付薪酬5.公司經(jīng)營的最終結(jié)

22、果在很大程度上取決于公司部個人和團隊的工作表現(xiàn)第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 32 頁選擇正確方案的關(guān)鍵是對績效以及團體之間的相互依賴性做出正確的評估。 當無法準確對團體內(nèi)部成員的工作進行明確的界定或者團體成員之間工作的相互以來度非常高時，可以采用基于團體的績效薪酬。當工作是由獨立的、重復(fù)性的任務(wù)組成的時候，往往并不需要采用團體和集體激勵方案，而可以實行基于個人的績效薪酬。 要合理確定團體的規(guī)模，這實際上是一個團體報酬的“層級問題”。如果在一個非常寬泛的層次上定義團體，則采用團體績效薪酬的有效性就會減弱。團體規(guī)模過大時，個人往往更有可能認為自己的努力不會對整個團體的績效產(chǎn)生太大的影響，因

23、而更容易出現(xiàn)前文所說的“偷懶”、“搭便車”行為。 在設(shè)計團體績效薪酬時要注意可控性，可控性是指團體績效指標必須時團體成員能夠通過自己的努力而實現(xiàn)的績效指標，否則就會出現(xiàn)不公平感。團隊績效薪酬與個人績效薪酬如何選擇？第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 33 頁績效結(jié)果與末位淘汰案例：企業(yè)年終對員工進行KPI綜合考核，按照3%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。員工意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，誰也不愿意干活了，最終年末績效考核末位淘汰制被廢止。第1

24、2課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 34 頁末位淘汰的積極作用有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事。在機構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構(gòu)、分流人員。有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識。有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍。改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 35 頁末位淘汰的消極作用在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張?？冃琶c末位淘汰會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展。績效排名與末位淘汰會破壞員工對企業(yè)的忠誠感。績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛 。第12課 績效管理閉環(huán)績效結(jié)果運用第 36 頁案例：A公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有200多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力