有關(guān)美日人力資源管理模式的分析與比較

1、有關(guān)美日人力資源管理模式的分析與比較當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時代, 在這場競爭和挑 戰(zhàn)面前, 誰能把握 21世紀(jì)的教育與人力資源管理, 誰就能在 21世紀(jì)處于主動和 領(lǐng)先地位, 日本和美國分別代表了東西方文化的典型, 由于文化不同, 而且也是 資本主義國家中的兩個典型,代表了市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個極 端。 所以通過日美比較, 可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度 的認(rèn)識。一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較1. 美國人力資源管理模式的特點(diǎn)。19世紀(jì)末 20世紀(jì)初形成的美國人力資源管理模式,其制度化、規(guī)范化的程 度很高, 強(qiáng)調(diào)制度管人, 缺乏以人為中

2、心的勞動價值觀, 其管理模式屬于管理技 術(shù)型。(1人力資源的市場化配置。美國企業(yè)中的人力資源管理, 對市場依賴性很強(qiáng), 需要什么樣的人, 通過市 場招聘、篩選,甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角” ;不需要的人,則毫不留情地予以 解雇, 由市場去安排就業(yè)。 這樣, 雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期 的市場買賣關(guān)系,員工流動性很大,企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定。(2以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩,全國各行各業(yè)約有 20000多種職稱。比如, 美國一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等,總 計達(dá)數(shù)百種之多, 美國的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。 明確

3、和詳細(xì)的 職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工, 客觀地評定員工的工作成績, 有依據(jù)地制定公司 員工的工資水平, 有目標(biāo)地發(fā)放獎金, 合理地從事職務(wù)提升, 評級提級等打下了 基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下,企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),等級關(guān)系明確,上 級對重大問題進(jìn)行決策,下級對上級的指示必須執(zhí)行。(3人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵。美國公司管理階層注重個人表現(xiàn), 不搞論資排輩, 較多地偏重于以個人為中 心, 強(qiáng)調(diào)個人的價值。 人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。 新 職工只要能在工作中做出成績, 就可能很快得到提拔, 而不必論資排輩地 “熬年 頭” 。此外,美國公司的獎金種類繁多,有利潤分成、收益分

4、成、高層經(jīng)理短期 獎金、高層經(jīng)理長期獎金,如股票期權(quán)、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。(4勞資關(guān)系的對抗性。員工追求高額的工資, 企業(yè)謀求最大的利潤。 企業(yè)為了增加利潤總是想辦法 壓低工資, 員工的大部分勞動成果都被企業(yè)拿去了。 市場不景氣時, 企業(yè)往往通 過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力,這使得員工對企業(yè)不信任, 對管理者懷有敵對情緒, 他們組織工會進(jìn)行勞資談判, 迫使企業(yè)對他們讓步, 以 提高工資并且提供就業(yè)保障。(5企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。技術(shù)和管理的 “硬技能” 是美國企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。 美國企業(yè)在職培訓(xùn) 的

5、經(jīng)費(fèi)已達(dá) 2100億美元,超過中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。全美有 97%的企業(yè)為員 工制定了培訓(xùn)計劃,另外選送 5%的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。2. 日本人力資源管理模式的特點(diǎn)。第二次世界大戰(zhàn)后, 日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式更多地強(qiáng) 調(diào)企業(yè)組織的文化, 體現(xiàn)了人文關(guān)懷, 日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化 型的模式。 (1終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。終身雇傭制是指 “公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工, 規(guī) 劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃, 在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到 55歲或 60歲。 除 非發(fā)生極其特殊的情況,一般不解雇員工。 ” (JMOL 日本勞工部 。

6、年功序列制是 員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。 同時, 連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。 這兩個制度使日本員工對公司十 分忠誠。 員工在企業(yè)終身就職, 個人利益和企業(yè)利益緊密相連, 企業(yè)吸收員工參 加管理, 員工對企業(yè)經(jīng)營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴, 使員工更愿意也更容 易和企業(yè)合作, 從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。 日本工會都以企業(yè)為 單位組成,而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè),企業(yè)工會在代表員工發(fā)表意見時, 對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。(2溫情主義的管理方式。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系, 重視富有彈性的制度安排, 組織結(jié)構(gòu)上具 有含蓄的職務(wù)

7、主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰, 灌輸價值觀念, 潛移默化地影響員工的行為, 使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保 持一致。(3非專業(yè)生涯途徑。終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。 這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工 能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn), 與許多人建立同志式的關(guān)系。 當(dāng)個人確定了終身位置后, 他們成了具有各方面才能的人, 這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組 織的大目標(biāo)的影響,為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。(4注重精神激勵的工資福利政策。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理, 不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異, 也不把獎 勵個人放在首位,企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此,企業(yè)更多地內(nèi)部激勵,

8、如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、 和諧和愉快的工作環(huán)境, 積極地吸收員 工參與決策和管理, 使員工有充分的安定感、 滿足感和歸屬感, 從而形成全面合 作的勞資關(guān)系。(5集體決策。日本企業(yè)中每個人都有一種參與公司管理的意識,他們認(rèn)為有了意見分歧, 不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決, 而應(yīng)靠從許多渠道取得更多 信息,待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后,大家就齊心協(xié)力去做。這雖 然是一個費(fèi)時費(fèi)力的過程, 但由于最后大家的一致承諾, 因此執(zhí)行起來花的時間 就少。二、美日人力資源管理模式分析隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起, 國際市場的競爭不再直接取決于資源、 資本、 硬件技 術(shù)的數(shù)量、 規(guī)模和增

9、量, 而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用, 從根本 上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家的創(chuàng)新能力的大小。要想在 21世紀(jì)的 知識經(jīng)濟(jì)下獲得成功,未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足, 同時取其所長。 在美日企業(yè)的人力資源管理中, 目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化, 美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢。1. 美國人力資源管理模式的變化。(1更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。美國吸收了日本管理模式的精髓, 更加注重人力資源開發(fā)與管理, 以人的思 維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“ A 戰(zhàn)略” 理論為代表。 這兩種理論進(jìn)一步推動了美國企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)

10、略中, 日益注 重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋, 但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文 化” ,以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。(2更加注重調(diào)動員工工作的積極主動性。美國大中型企業(yè)從 20世紀(jì) 80年代中期以來, 在管理領(lǐng)域采取了一系列新的 措施。 例如福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、 吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取 得了一定的成效。 通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。 同時讓工人持有企業(yè)股票, 參加董事會, 在更大程度上參加企業(yè)管理, 充分發(fā)揮了他們的能動性和創(chuàng)造 性。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢。(3人力資源政策與公司

11、經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合。這是美國人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變, 在美國企業(yè)人力資源管理中掀起了一 次 變 革 。 一 時 間 “ 戰(zhàn) 略 性 的 人 力 資 源 管 理 ” (strategic human resource management 成了美國企業(yè)界最時髦的詞。 人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部, 人事政策 與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略同步制定。 人力資源部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向 企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。這與 20世紀(jì) 70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。2. 日本企業(yè)人力資源管理模式的變化。日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式, 為最大限度地挖掘員工的潛能、 推動日 本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。

12、但隨著條件的發(fā)展變化, 日本企業(yè) 人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開始顯現(xiàn)出來。 20世紀(jì) 90年代初進(jìn)行的一項(xiàng) 問卷調(diào)查顯示,有 69%的人對現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿,有 55%的人認(rèn)為 改進(jìn) “人才培養(yǎng)” 是企業(yè)經(jīng)營的首要課題。 與此相聯(lián)系, 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后, 為了應(yīng)對日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn), 也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體 化和知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展, 以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、 日元升值, 日本的企業(yè)人力資源 管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。(1改革終身雇傭制、年功序列工資制,實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能 力工資制。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用, 許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動力 “過

13、剩 雇傭” ,企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下,企業(yè)卻 不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對員工進(jìn)行靈活的動態(tài)調(diào)整, 導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員 工裁不下去, 企業(yè)想要進(jìn)的員工沒有指標(biāo)編制, 人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重 制約。進(jìn)而導(dǎo)致的是,不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動力市場死板、僵化,缺乏靈活性、適 應(yīng)性,企業(yè)外部的勞動力市場也死板、僵化,缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對此,許 多企業(yè)開始改革終身雇傭制、 年功序列工資制, 推出并突出早期退職優(yōu)待制、 能 力工資制。 早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工, 如果其在退休前主動 向企業(yè)提出退職,企業(yè)從福利(如養(yǎng)老保險、補(bǔ)助到以后的員工招聘等方面予 以相

14、應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。 能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力, 讓員工為企業(yè)多 作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制,其強(qiáng)調(diào)論功行賞,按能力、業(yè)績付給報酬,弱化年齡、工 齡、 資歷對員工分配和職務(wù)提升的影響。 這種改革, 一方面有利于減緩企業(yè)勞動 力過剩的壓力, 提高企業(yè)人力資源的效能, 另一方面有利于使勞動力市場充滿活 力,促進(jìn)人力資源適度流動,增強(qiáng)勞動力市場的流動性。(2實(shí)施“人才復(fù)興”計劃,強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。日本原有的人力資源管理, 注重紀(jì)律和服從, 鼓勵共性和協(xié)調(diào), 造就了一批 批極富團(tuán)隊精神、忠誠獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗” ,注重對“失敗”進(jìn)行懲罰,對成功或承擔(dān)風(fēng)險不注重進(jìn)行激勵的管

15、理思 維, 容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學(xué)習(xí), 維持現(xiàn)狀或跟隨競 爭者的行為比較普遍,缺乏創(chuàng)新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。 在知識經(jīng)濟(jì)背景下, 復(fù)雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團(tuán) 隊精神, 而且還要有創(chuàng)造性解決問題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。 為此, 日本 企業(yè)開始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計劃,強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵機(jī)制:給中 層以上的管理者更多時間, 對自己進(jìn)行冷靜反思; 尊重人的個性, 主動培育良好 的文化氛圍以鼓勵創(chuàng)新; 鼓勵員工發(fā)展多種能力; 鼓勵并促進(jìn)人才合理流動; 促 進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專學(xué)校實(shí)行多方面合作。三、知識經(jīng)濟(jì)時代美日人力資

16、源管理模式的交融趨勢隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快,在全球范圍內(nèi)競爭日趨殘酷的市場背景 下, 美、 日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)的同時, 結(jié)合本國的具 體情況和發(fā)展趨勢, 完善本國企業(yè)的人力資源管理。 國際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展, 對 知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。 人力資源管理在知 識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代被賦予全新的思維, 逐步形成全新的運(yùn)作模式。 兩國在保持各 自特色的同時。 一個非常顯著的現(xiàn)象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透 與融和,其融合的趨勢體現(xiàn)在以下幾個方面。1. “以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。隨著社會的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高, 企業(yè)

17、員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的 變化。企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越大,員工不再是為了生存而工作,他 們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。 人本管理迎合了當(dāng)今社會發(fā)展的潮流。 企 業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。 它是日本人力資源管理模式的一個重要 特點(diǎn),隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。2. 人員甄選方式呈多元化,工時制度彈性化。(1多元化。 21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包,也可以向外提供, 而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。 例如, 利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能, 借 助社會上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn),并提供更廣泛的交流機(jī) 會。(2彈性化。突破傳統(tǒng)的

18、工時制度,針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性,采 取彈性工作制(flex2time 與工作分享(job sharing 等措施,允許他們自行 調(diào)整工作時間,以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。3. 發(fā)揮團(tuán)隊精神, 營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍, 規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我 超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施, 除了薪資福利外, 就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī) 會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作， 營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán) 隊精神， 規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景， 讓員工對未來充滿信心和憧憬， 與企業(yè)共同發(fā)展， 為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 4.注重建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系。 在競爭日益激烈的 21 世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對員工的態(tài)度與 特質(zhì)評估，