人力資源管理師的輔導(dǎo)

1、第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一 組織設(shè)計的原則和方法（一）組織設(shè)計的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計2）部門化和部門設(shè)計3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計4）決策系統(tǒng)的設(shè)計5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計6）組織行為規(guī)范的設(shè)計7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二） 組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)

2、構(gòu)的關(guān)系部分）4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標(biāo)原則 5）相符原則2）職責(zé)原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則 8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標(biāo)一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則 9）職權(quán)等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則4）分級原則 11）職能明確性原則5）授權(quán)原則 12

3、）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對性原則 13）平衡的原則7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則 14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則4）有效管理原則 9）精簡機構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。² 優(yōu)點：結(jié)

4、構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。² 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。² 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 ² 特點：u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和

5、命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。u 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。² 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。² 優(yōu)點：u 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)

6、略問題。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。² 缺點：u 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹u 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。² 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。²

7、; 優(yōu)點：u 將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合u 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來u 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾u 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合² 缺點：u 組織關(guān)系比較復(fù)雜5 分公司與子公司的異同u 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。u 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二） 部門

8、結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容u 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門u 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則 共有三種：u 以工作和任務(wù)為中心廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。u 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。u 以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：u 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。u 各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。u 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部

9、環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。u 企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。u 企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意u 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來u 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置

10、在靠近被服務(wù)的單位所在地u 注意服務(wù)部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，u 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)u 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層u 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一） 組織系統(tǒng)圖的種類u 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。u 組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。u 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。u 組織功能圖：表示某個機構(gòu)或

11、崗位主要功能的圖。（二） 繪制框圖時應(yīng)注意:u 明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能u 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出u 將相似的工作綜合歸類u 將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三） 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要則:u 命令管理系統(tǒng)一元化原則u 明確責(zé)任和權(quán)限的原則u 優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則u 分配職責(zé)的原則四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進(jìn)方案, 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實施的一種管理活動, 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1) 組織機構(gòu)調(diào)查2) 組織結(jié)構(gòu)分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析（二

12、）組織結(jié)構(gòu)變革:1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:u 改良式變革：日常的小改小革，修修補補u 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革u 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。（三）反對變革的主要原因:u 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工

13、作安全感u 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應(yīng)采取的措施:u 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。u 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。u 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1) 擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4) 控制階段：對不合作的傾向進(jìn)行控制第

14、二部分、組織信息的采集和處理一 組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標(biāo) 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。第三階段，結(jié)果處理階段。1 整理分析調(diào)查資料2 寫出調(diào)研報告(二) 組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容u 決策機構(gòu)的效率u 決策效率和效果u 執(zhí)行效率u 文件審批效率

15、u 文件傳遞效率u 各橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度u 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度u 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三) 信息收集的主要方法1 詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法(四) 組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五) 組織信息調(diào)查研究的類型u 描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。u 探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。u 因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。u 預(yù)測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變

16、化發(fā)展的可能趨勢。二 組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二） 組織信息分析方法1）專家調(diào)查法 2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務(wù)報表分析法 4）市場預(yù)告分析法 5）態(tài)勢分析法（swot）第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預(yù)測一 崗位信息采集u 關(guān)于崗位ü 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ü 崗位的基本任務(wù)是什么？ü 如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？ü 此任務(wù)的目的是什么？這個崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？ü 操作者對班組和機器的責(zé)任是什么？

17、2; 工作條件如何？u 關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件ü 知識；ü 技術(shù)，包括經(jīng)歷ü 受教育程度ü 體力狀況ü 智力狀況ü 適應(yīng)性（主動性、靈活性）二 崗位設(shè)置情況描述u 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。u 崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技l 能、體格、興趣等方面的要求。三 了解工作分析的主要流程u 準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。u 調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段

18、，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。u 分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。u 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。l四 崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。u 外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。u 內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計基本方法包括：泰勒

19、所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。員工從工作中得到的收益和報酬了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計的幾個方面：u 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。u 工作滿負(fù)荷。u 勞動環(huán)境的優(yōu)化。五 勞動組織相關(guān)知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。l “分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。u 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)

20、包括在定員的范圍之內(nèi)。u 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。六 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算 計劃期內(nèi)人員補充需求量“計劃期內(nèi)人員總需求量”“報告期期末員工總?cè)藬?shù)”“計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：u 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員u 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一

21、部分人員。（二） 人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2） 人力資源需求預(yù)測這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3） 人力資源供給預(yù)測人員供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人

22、力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4） 起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：u 確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。u 制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6） 評估人力

23、資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素u 企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量u 預(yù)期流動率u 提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的影響u 生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對人力需求的影響u 企業(yè)財力的約束八 人力資源需求預(yù)測技術(shù)u 集體預(yù)測法、u 回歸分析法、u 勞動定額法、u 轉(zhuǎn)換比率法、u 計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型u 企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。u 管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。u 技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)

24、定。u 業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。u 個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二 了解制度化管理的概念及實質(zhì)u “制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學(xué)者馬克斯韋伯提出。u 實質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。第五部分、人力資源管理費用預(yù)算一 掌握編寫工資項目預(yù)算的基本程序和要求決定

25、工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成u 工資項目u 涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金項目u 其他項目。如“其他社會費用”“其他退休費用”等。三 人力資源管理成本核算的相關(guān)概念及注意事項u 人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。u 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。u 人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括u因現(xiàn)有

26、人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費和人力。練習(xí)題一、單項選擇題1、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有（ ）。 a信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略 b管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本 c經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化 d企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制2、"結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。"具有以上特點的組織結(jié)構(gòu)類型是（ ）。 a直線型 b直線職能制 c事業(yè)部制 d矩陣制3、跨國公司適用的組織設(shè)計原則是（ ）。 a以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則 b以成果為中心的組織設(shè)計原則 c以關(guān)系為

27、中心的組織設(shè)計原則 d以成本為中心的組織設(shè)計原則4、正式組織的本質(zhì)特征是（ ）。 a個人所提供的心理狀態(tài) b個人所提供的思維習(xí)慣 c個人所提供的行為習(xí)慣 d個人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的資料是（ ）。 a工作崗位說明書 b組織體系圖 c管理業(yè)務(wù)流程圖 d企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖6、 以工作為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計結(jié)果是（ ）。 模擬分權(quán)制 廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式 狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式 事業(yè)部制7、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（ ）。 a 集中決策、分散投資 b 集中決策、分散經(jīng)營 c 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 d 以成果為中心8、下面哪個組織又被稱為&

28、quot;軍隊式結(jié)構(gòu)"（ ）a 直線制 b 直線職能制 c 事業(yè)部制 d 矩陣制 9、（ ）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單的企業(yè) a 直線制 b 直線職能制 c 事業(yè)部制 d 矩陣制 10、下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（ ）a 直線制 b 直線職能制 c 矩陣結(jié)構(gòu) d 事業(yè)部制 11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施的變革方式稱為（ ）a 改良式變革 b 爆破式變革 c 計劃式變革12、對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類型稱為（ ） a 描述性調(diào)研 b 探索性調(diào)研 c 因果關(guān)系調(diào)研 d 預(yù)測性調(diào)研13、當(dāng)對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時應(yīng)采用

29、（ ） a 描述性調(diào)研 b 探索性調(diào)研 c 因果關(guān)系調(diào)研 d 預(yù)測性調(diào)研14、若進(jìn)行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過重時，應(yīng)采取的對策是（ ）。 a減輕其工作負(fù)擔(dān)或增加該崗位的休息日 b減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)崗位工作 c減輕其工作負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作 d減輕其工作負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作15、工作分析的基本步驟是（ ）。 確定工作分析的目的 收集與工作相關(guān)的背景信息 選擇被分析的工作 與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息 實施收集和分析工作信息 編寫工作說明書和工作規(guī)范 a b c d16、崗位分析主要包括（ ）方面研究任務(wù)。 （）崗位決策、崗位要求 （）崗位制定、崗位決策

30、（）崗位描述、崗位決策 （）崗位描述、崗位要求 17、按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計的基本途徑是（ ）。 （）企業(yè)管理的研究 （）人員結(jié)構(gòu)的研究 （）時間與動作的研究 （）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究18、時間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系（ ）。 （）正比關(guān)系 （）反比關(guān)系 （）固定系數(shù) （）無法確定19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（ ）。 （）培訓(xùn)制度 （）崗位規(guī)范 （）工資制度 （）考勤制度20、編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（ ）。 （）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作特性方面信息的書面描述 （）有關(guān)工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述 （）有關(guān)工作績效、工作權(quán)限方面的書面描述 （）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備

31、的基本資格和條件方面的書面描述21、在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（ ）。 （）認(rèn)知能力 （）工作風(fēng)格 （）人際關(guān)系技能 （）關(guān)鍵勝任能力22、設(shè)置崗位的基本原則是（ ）。 a因人設(shè)崗 b因事設(shè)崗 c因人力資源設(shè)崗 d因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗23、系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一是（ ）。 a泰勒的科學(xué)管理原理 b亞當(dāng)·斯密的職能專業(yè)化 c錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理 d德爾菲法預(yù)測技術(shù)24、搞好勞動定員的核心是（ ）。 a保持先進(jìn)合理的定員水平 b調(diào)動勞動者的積極性 c合理節(jié)約的使用勞動力 d貫徹按勞分配原則25、定員標(biāo)準(zhǔn)的形式（ ）。 a單項定

32、員標(biāo)準(zhǔn)和綜合定員標(biāo)準(zhǔn) b單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn) c企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)和單位用工標(biāo)準(zhǔn) d行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)26、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（ ）。 a人力資源供求平衡 b人力資源供大于求 c人力資源供小于求 d無法確定27、官僚制是由（ ）提出的。 a 泰勒 b 法約爾 c 馬克斯韋伯 d 梅奧二、多項選擇題1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（ ）a 當(dāng)面調(diào)查詢問法 b 電話調(diào)查法 c 會議調(diào)查法 d 行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（ ）。 a 企業(yè)在適當(dāng)時機，獲得適當(dāng)人員 b 最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力 c 有效的激勵員工，保持智力資本競爭

33、的優(yōu)勢 d 實現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內(nèi)在報酬的有：（ ） a 工作自主性 b 晉升 c 表揚 d 自我成就感 4、勞動組織可分為（ ） a 企業(yè)勞動組織 b 社會勞動組織 c 宗教組織 d 家庭組織 6、可以用來預(yù)測人員需求的方法有（ ） a 人力資源信息庫法 b 管理人員接替圖表法c 集體預(yù)測法 d 回歸分析法 e 勞動定額法7、勞動定額有哪些種類（ ） a 時間定額 b 產(chǎn)量定額 c 計劃定額 d 設(shè)計定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系 ( )2、矩陣式結(jié)構(gòu)遵循"集中決策,分散經(jīng)營"的總原則 ( )3、事業(yè)部制最大的

34、特點是雙道命令系統(tǒng)( ) 4、分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)( )5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制( )6、組織機構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機構(gòu)的外在表現(xiàn)( )7、能夠反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額( )8、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源預(yù)測的方法是德爾菲法( )9、"因人設(shè)崗"是設(shè)置崗位的基本原則( )10、對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行一般說明的文件稱 之為崗位要求( )11、科層制是最理想的組織形式( )12、企業(yè)人力資源管理費用中涉及到職工權(quán)益社會保險及其他相關(guān)的資金項目的費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、

35、住房基金( )13、人力資源管理部門的費用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行( )14、決定工資增長幅度時，取"物價指數(shù)增長水平"和"最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平"二者中低的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)( )四、簡答題1、簡述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。2、簡述組織變革的程序3、簡述swot分析方法的含義(上冊p133-134)4、簡述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊p127-129)5、工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊p13)6、簡述崗位信息采集的主要內(nèi)容 (上冊p137-138)7、簡述工作分析的主要流程 (上冊p19)8、簡述人力資源規(guī)劃的制定流

36、程 (上冊p141-142)9、簡述企業(yè)人員需求預(yù)測的影響因素有哪些 (下冊p30)10、簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些項目構(gòu)成 (下冊p41 - 42)11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別 (上冊p151)答案部分一、 單項選擇題1 a 2 a 3 b 4 d 5 d 6 b 7 b 8 a 9 a 10 d 11 c 12 a 13 b 14 b 15 c 16 c 17 c 18 b 19 b 20 d 21 d 22 b 23 a 24 a 25 b 26 d 27 c二、 多項選擇題1 abc 2 abcd 3 ad 4 ab 5 cde 6 cd三、 判斷題1 y 2

37、n 3 n 4 n 5 y 6 n 7 y 8 n 9 n 10 n 11 n 12 n 13 y 14 n四、簡答題1、組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1) 組織機構(gòu)調(diào)查2) 組織結(jié)構(gòu)分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析2、組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案lluuuuu 第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度第一部分 招聘的需求分析一 .招聘目標(biāo)與前提（一）招聘目標(biāo)。人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘

38、成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。（二）招聘前提。1. 人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。二招聘原則的確定·效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·確保質(zhì)量原則三人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。>實際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。互補增值原理通過個體

39、之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值動態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。u 組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。u 組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。u 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。1.招聘環(huán)境分析。u 外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)條件。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變

40、化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循我國勞動法有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。u 內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。² 擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。² 平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。² 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資

41、水平。（4）組織文化及管理風(fēng)格。組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析。n 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。n 分析維度：五個維度。（1）人與事總量配置分析。Ø 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。

42、6; 實際中三種情況：·人力資源過剩利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。·人力資源不足單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。·人力資源過剩與不足并存調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.Ø 它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。Ø 工具：單位崗位與人員配置表使用類別w1w2m待分配資源類別人數(shù)78582355w150 50 5 w2600 28 572 5m35 35注：w1

43、-熟練工 w2-技工 m-管理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。Ø 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實際中的兩種情況：·人員素質(zhì)低于崗位要求職業(yè)培訓(xùn)，降職。·人員素質(zhì)高于崗位要求晉升到更高的崗位。Ø 怎樣看待人才高消費？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的浪費2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。Ø 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定

44、改進(jìn)績效的措施。Ø 工具：人員使用效果分析能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三. 招聘需求預(yù)測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。1 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為 關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2確定人力資源需求的特定技術(shù)n 趨勢分析(trend analysis)Ø 就是首先通過分析企業(yè)

45、在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。Ø 局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。n 比率分析（ratio analysis）Ø 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的（1） 某些原因性因素（如銷售額）（2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）Ø 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。n 散點分析(scatter point)通過確定企業(yè)

46、的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。n 運用計算機預(yù)測人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。n 管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：Ø 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。Ø 技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.

47、16; 可能獲得的財力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。n 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。n 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類 記錄保存 打印 報送審批n 招聘需求信息的發(fā)布。Ø 發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。Ø 發(fā)布時間盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。Ø 招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準(zhǔn)備一工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1目標(biāo)。結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實施階段招聘準(zhǔn)備工作分析培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘2流

48、程：四個階段。（1）準(zhǔn)備階段。 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點。 制定總體實施方案。 收集分析相關(guān)背景資料。（2）實施階段。 與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通。 制定具體，可操作的實施計劃。 收集分析工作信息。（3）結(jié)果形成階段。 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。 形成工作說明書和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋階段。 對員工進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)。 對工作說明書的反饋與調(diào)整。3方法的選擇。（1） 根據(jù)目標(biāo)選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬選用定量方法，對不同工作價值比較。（2） 根據(jù)崗位特點選擇。

49、選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。（3） 根據(jù)實際條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4工作說明書。（1） 內(nèi)容：工作標(biāo)識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。（2） 編寫要求：Ø 清晰，具體，簡短，通俗易懂。Ø 按邏輯順序編寫工作職責(zé)。Ø 表明各項職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責(zé)的時間所占比重來表示。（二） 任職資格的確立。1關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格² 必要的任職資格是任職資格的最低要求。² 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作