人力資源管理師一級串講整理

1、第一章1企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略.人力資源戰(zhàn)略處在第三個層級上2從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。吸引策略特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資，獎金維持員工的積極性。投資策略特點(diǎn)：重視人才儲備和人力資源投資，企業(yè)和員工建立長期的工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用；參與策略特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，重視發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1）企業(yè)文化2）生產(chǎn)技術(shù)3）財務(wù)實(shí)力4企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚

2、式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略5企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)有以下幾種形式：1）依托性職能機(jī)構(gòu)，即“兩塊牌子，一套管理人員”優(yōu)點(diǎn)：a減少管理層次，精減機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率b集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營.缺點(diǎn)：a集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤b集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)

3、說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2）獨(dú)立性職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。6什么是人力資本：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資本身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本.7企業(yè)人力資本的含義：根據(jù)人力資本的定義，可將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。8企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)

4、容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機(jī)制9人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指令型變革型合作型文化型增長型第二章1勝任特征的冰山模型1）可見表象（冰山上）：即基礎(chǔ)性（基準(zhǔn)性）勝任特征（能測得到的）：知識（基本、專業(yè)、相關(guān)）、技能（將事情做好的能力）；2）深藏內(nèi)涵（冰山下）：即鑒別性勝任特征（表面看不到的）:社會角色（在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲卜自我概念（自我評估、自我認(rèn)識、自我教育）、自身特質(zhì)（自身特有的典型行為方式卜動機(jī)（決定外顯行自然穩(wěn)定思想）。2沙盤推演測評法的優(yōu)點(diǎn)和不足優(yōu)點(diǎn)：場景能激發(fā)被試的興趣；被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動直觀展示被

5、試的真實(shí)水平能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)?zāi)芸疾毂辉嚨木C合能力總之,沙盤推演要求被試能全面、靈活地運(yùn)用管理知識，如生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)會計等知識和預(yù)測、優(yōu)化、對策、決策等方法，考察被試的分析、判斷和應(yīng)變能力，并能培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神.沙盤推演所具有的競爭性、趣味實(shí)用性和實(shí)戰(zhàn)性是其他人事測評方法難以比擬的。缺點(diǎn)：3公文筐測試法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：公文筐測試的適用對象途中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員；公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進(jìn)行測查：一是技能角度，二是業(yè)務(wù)角度；公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質(zhì)，通曉每一份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系

6、，對每個可能的答案了如指掌.考察內(nèi)容范圍十分廣泛；情境性強(qiáng)。缺點(diǎn)：公文筐測試的一個顯著缺點(diǎn)是評分比較困難；不夠經(jīng)濟(jì)；被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制；試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大4總流動率的計算：錯誤!員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)X100%;錯誤!主動辭職率=某時期內(nèi)主動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)X100%;錯誤!被動離職率=某時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)X100%；員工辭退率=某時期內(nèi)因某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)X100%。5員工留存率與流失率錯誤!員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%；錯

7、誤!員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%或者:員工留存率=1員工流失率.6防止流失率的辦法：1對員工工作滿意度的測量與分析評價；錯誤！員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；錯誤！員工對企業(yè)外其他工作機(jī)會的預(yù)期和評價；錯誤!非工作影響因素及其對工作行為的影響：a對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查；b對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查;c對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查d;對相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查；e對潛在的需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查。員工流動的行為傾向6員工流動率的其他分析方法：錯誤!對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查錯誤!群體批次分析法錯誤!成本收益分析法錯誤!員工流動

8、后果分析7勝任特征概念：錯誤！“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求錯誤!勝任特征是潛在的、深層次的特征錯誤!勝任特征必須是可以衡量和比較的錯誤!勝任特征可以是單個特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)綜上所述，勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的、深層次的各種特質(zhì).8非工作影響因素的分析研究的方法：錯誤!對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查錯誤!對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查錯誤!對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查錯誤!對相對應(yīng)人力資源市場進(jìn)行調(diào)查錯誤!對潛在的需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查第三章1有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要

9、出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高.2企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成（圖）p162圖313什么是創(chuàng)新：是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包括目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。4什么是創(chuàng)造：是指主體（人）為了達(dá)到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨(dú)特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性5什么是創(chuàng)新能力：是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身

10、努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由錯誤!提出問題錯誤!解決問題這兩種能力的構(gòu)成6常見八種思維障礙：錯誤！習(xí)慣性思維障礙錯誤！直線型思維障礙錯誤!權(quán)威型思維障礙錯誤!從眾型思維障礙5書本型思維障礙錯誤！自我中心型思維障礙錯誤！自卑型思維障礙錯誤!麻木型思維障礙發(fā)散思維、收斂思維、形象思維、聯(lián)想思維、邏輯思維、辯證思維7培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制：錯誤!環(huán)境支持機(jī)制：a管理者支持；b同事支持c受訓(xùn)者的配合；d應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會e技術(shù)支持錯誤!激勵機(jī)制8培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法：錯誤!建立學(xué)習(xí)小組；錯誤！行動計劃；錯誤！多階段培訓(xùn)方案；錯誤！應(yīng)用表單；錯誤！營造

11、支持性的工作環(huán)境。9促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧：錯誤！關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；錯誤!培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用：“使用它或是失去它”是培訓(xùn)的一個普通法則；錯誤！培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；錯誤!在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容；。5建立合理的考核獎勵機(jī)制：a制定配套的合理考核機(jī)制；b組織配套的評比活動；c提供配套的獎勵措施。10職業(yè)生涯路徑設(shè)計：錯誤!傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑：是一種基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式；錯誤！網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計；錯誤!橫向職業(yè)路徑：前兩種路徑被視為組織較高管理層的升遷之

12、路，但組織內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機(jī)會，因此，組織也采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。錯誤!雙重職業(yè)路徑：主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。11職業(yè)生涯路徑示意圖P233圖3812職業(yè)生涯中期階段：在本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。面對這一復(fù)雜的人生階段，組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。一方面，通過各種方式，幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵他們繼續(xù)奮進(jìn)，將危機(jī)作為成長的機(jī)會，順利渡過職業(yè)

13、階段中期的危險期；另一方面。針對各人的不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。13員工職業(yè)生涯中期的組織管理：錯誤!提拔晉升，職業(yè)通路暢通；錯誤!安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；錯誤!實(shí)施工作輪換；錯誤!繼續(xù)教育培訓(xùn)；5賦予一個以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會；錯誤!改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；錯誤!實(shí)施靈活的處理方案。第四章1績效考評指標(biāo)體系設(shè)計：錯誤!關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、錯誤！崗位責(zé)任指標(biāo)（PRI）、錯誤!崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、錯誤!工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、錯誤！否決指標(biāo)（NNI）。2設(shè)計確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，必須符合SMART原則，即：明確

14、性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性、時限性原則3如何提取關(guān)鍵績效指標(biāo)方法、性質(zhì)？（KPI）?P2664平衡計分卡的四個方面P298圖495平衡計分卡的內(nèi)容包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面。6平衡計分卡四個方面的關(guān)系P圖4107利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系加以提煉：錯誤!建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略；錯誤！圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI;錯誤!利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡；錯誤!設(shè)計崗位（個人）的平衡計分卡；錯誤!將企業(yè)、部門、班組、個人

15、的平衡計分卡進(jìn)行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。8企業(yè)三大資源的有效配置：物力錯誤!財力錯誤!人力資源合理配置9某銀行的平衡記分卡指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)錯誤！投資報酬率錯誤畋入成長率錯誤！儲存服務(wù)成本降低額錯誤！各項服務(wù)收入百分比錯誤！市場占有率錯誤！與顧客關(guān)系的程度錯誤！現(xiàn)有顧客保留率錯誤！顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)錯誤！各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率錯誤！新產(chǎn)品收入占總收入比例錯誤！各種營銷渠道的交易比例錯誤！顧客滿意度錯誤！每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)錯誤！每位推銷員的新客戶收入額錯誤！員工滿意度錯誤！每位員工的平均銷售額錯誤！策略，性技術(shù)的訓(xùn)練成果錯誤

16、！策略性咨詢提供率錯誤！銀行激勵制度與員工個人目標(biāo)相容的比率10平衡記分卡常見KPI指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品導(dǎo)入期與成長期：錯誤！銷售收入成長金額或成長率錯誤！新產(chǎn)品或新顧客或新地區(qū)的銷售額占總銷售的比率錯誤！每位員工的平均銷售額錯誤！市場占用率錯誤！投資周轉(zhuǎn)率研究發(fā)展費(fèi)占銷售額的比率產(chǎn)品保持或成熟期：錯誤！營業(yè)凈利潤額2每位員工的平均利潤錯誤!市場占用率4顧客類別利潤率錯誤！產(chǎn)品類別利潤率錯誤！經(jīng)濟(jì)附加價值錯誤！投資報酬率錯誤！銷售報酬率錯誤！流動資金周轉(zhuǎn)率錯誤！成本與競爭者比較錯誤！成本降低率錯誤！間接費(fèi)用占銷售額比率產(chǎn)品收獲或衰退期：錯誤！顧客類別利潤率錯誤！產(chǎn)品類別利潤率錯誤！不獲利潤顧客數(shù)所

17、占的比率錯誤！單位成本錯誤！現(xiàn)金凈收入錯誤！返本期間客戶指標(biāo)錯誤!市場占有率新顧客人數(shù)或銷售額所占比率錯誤!舊顧客人數(shù)或銷售額增減情況錯誤！顧客滿意度錯誤！顧客類別或區(qū)域類別利潤分析錯誤！質(zhì)量指針：如產(chǎn)品退回次數(shù)（比率）、不滿意產(chǎn)品比率、延誤或準(zhǔn)時交貨次數(shù)（比率）、顧客抱怨次數(shù)、產(chǎn)品耐用度、舊顧客介紹新顧客次數(shù)（金額）、保證期內(nèi)顧客維修次數(shù)（金額）錯誤！服務(wù)水平與服務(wù)態(tài)度指標(biāo)：如對顧客要求的反應(yīng)速度與質(zhì)量、顧客稱贊次數(shù)、與競爭對手比較、顧客滿意度調(diào)查錯誤！價格與競爭者比較錯誤！速度、時間指針：如產(chǎn)品送達(dá)時速、服務(wù)速度內(nèi)部流程指標(biāo)錯誤！新產(chǎn)品推出能力：如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度、5年

18、來總營業(yè)凈利潤對研究發(fā)展費(fèi)之比例錯誤！設(shè)計能力：如設(shè)計水平、工程水平、一年內(nèi)設(shè)計修改次數(shù)O,3制造效率：如產(chǎn)品及原材料損耗率、訂單交貨速度、準(zhǔn)時交貨速度、單位成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)錯誤！安全性：如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)錯誤！售后服務(wù)指標(biāo)：如顧客滿意度、成本、質(zhì)量、速度學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)錯誤！員工滿意度錯誤！員工流動率錯誤！員工生產(chǎn)力錯誤！員工培訓(xùn)次數(shù)錯誤！獎賞與員工士氣錯誤！員工技術(shù)水平錯誤!管理水平錯誤！信息系統(tǒng)更新程度錯誤！員工提案改善建議次數(shù)錯誤！因員工所提議而節(jié)省成本的金額錯誤！新產(chǎn)品數(shù)量錯誤！新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例錯誤！制造過程改善情況錯誤！廢料降低情況第五章1薪酬的概念：從廣義角度看，薪酬

19、是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位-企業(yè)所得到的各種回報包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。2薪酬的形式：錯誤！基本工資“對基本工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實(shí)：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。錯誤！績效工資激勵工資：a短期激勵工資b長期激勵工資4員工福利保險3專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計1）專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則：錯誤！人力資本投資補(bǔ)償與回報原則錯誤府產(chǎn)出高報酬的原則錯誤！反應(yīng)科技人

20、才稀缺性的原則0競爭力優(yōu)先的原則錯誤！尊重知識、尊重人才的原則2）專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式：單一的高工資模式錯誤！較高的工資加獎金錯誤！較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制3）科研項目工資制4）股權(quán)激勵4管理人員薪資設(shè)計：1）管理人員薪資構(gòu)成：基本薪酬、短期獎金、長期獎金、福利與服務(wù)。2）高層管理人員的薪酬管理錯誤！企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析2以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用6。，3長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是

21、各種股票選擇權(quán)計劃錯誤!福利和服務(wù)在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用3）高層管理者的薪酬管理策略錯誤!將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起錯誤!確定正確的績效評價方法錯誤!實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡錯誤!更好地支持企業(yè)文化4）管理層與員工之間薪酬溝通的重要性5銷售人員的薪資制度設(shè)計1）銷售人員薪酬方案舉例：錯誤銷售人員薪酬方案：純傭金制錯誤銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金錯誤!銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金錯誤!銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金2）銷售人員薪酬方案設(shè)計步驟：錯誤!評估現(xiàn)有的薪酬計劃：對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度、是否達(dá)到了支持目標(biāo)、是否提高了銷售人員隊伍的有效性.錯誤!設(shè)計新的薪酬設(shè)計方案錯誤!執(zhí)行新的薪酬方案錯誤!評價新的薪酬方案：客戶方面、產(chǎn)品方面、成本與生產(chǎn)率指標(biāo)第六章1集體談判雙方堅持點(diǎn)的確定，主要取決于以下因素：錯誤!勞動力市場勞動力供求狀況.若勞動力市場供大于求，將增強(qiáng)雇主的交涉力量；反之，將增強(qiáng)工會的交涉力量錯誤!宏觀經(jīng)濟(jì)狀