淺談酒店績效考核

1、摘要當(dāng)代企業(yè)的競爭異常激烈，而企業(yè)的競爭突出為人才的競爭，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，首先要建立科學(xué)的人才篩選與考核機(jī)制。我國服務(wù)業(yè)相對其它行業(yè)來說，在績效考核管理上相對落后，在體系建立、從業(yè)人員觀念、關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)立與貫徹實(shí)施方面存在較大問題，這些問題之所以會(huì)存在，與服務(wù)業(yè)整體人員素質(zhì)、服務(wù)業(yè)工作性質(zhì)等問題有直接關(guān)系，課題以卡麗酒店為例，以其績效考核現(xiàn)狀為研究對象，分析中小服務(wù)業(yè)企業(yè)績效考核存在問題，對問題產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，并對相關(guān)問題提出解決的方案與建議。關(guān)鍵詞：績效考核，問題及分析，方案與建議目錄一、引言1二、績效考核涵義與基本內(nèi)容1（一）績效考核涵義1（二）績效考核包含基本內(nèi)容1三、中小服

2、務(wù)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題分析2四、卡麗酒店績效考核實(shí)證研究3（一）酒店基本情況介紹3（二）酒店績效考核現(xiàn)狀分析31、卡麗酒店績效考核體系構(gòu)建32、酒店績效考核優(yōu)勢及存在問題分析4五、酒店績效考核發(fā)展對策及建議5（一）管理者觀念扭轉(zhuǎn)與全員參與5（二）建立體系化的績效考核制度5（三）搭建嚴(yán)密的內(nèi)控及監(jiān)督體系5（四）搭建匹配的制度與流程體系6六、結(jié)論7參考文獻(xiàn)7一、引言績效考核對于十幾年前的中國企業(yè)來說，還是個(gè)陌生的詞語，但隨著中國對外改革開放程度日益提升，績效考核和其對于企業(yè)發(fā)展的作用也逐漸被中國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)和認(rèn)可；服務(wù)企業(yè)是中國所有行業(yè)中發(fā)展相對較快，但觀念相對較落后的一個(gè)行業(yè)，特別是非集團(tuán)性

3、質(zhì)的中小型單體酒店和服務(wù)企業(yè)，其管理者對觀念與理論的指導(dǎo)意義顯現(xiàn)出更為漠然的態(tài)度，然而中國服務(wù)業(yè)發(fā)展到今天，許多存在已久、無法得到解決的問題已顯現(xiàn)出與績效考核的密切關(guān)聯(lián)，如服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)隨意化、服務(wù)產(chǎn)品大眾化，服務(wù)理念落后等，這些問題如果使用較為完善的績效考核體系作為解決的途徑，其結(jié)果是相當(dāng)有效的；中國的服務(wù)企業(yè)管理者也已在實(shí)踐工作中注重到績效考核的重要性，開始將績效考核或其中的一部分內(nèi)容運(yùn)用于工作中，也取得了一定的效果，但縱觀中國酒店的績效考核執(zhí)行現(xiàn)狀，還是存在這樣或那樣的問題，這些問題如果得不到解決，會(huì)對績效考核效果起到不良影響，或使績效考核在企業(yè)管理中起到反作用力，甚至阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。二、

4、績效考核涵義與基本內(nèi)容1 績效考核涵義績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)內(nèi)容及評價(jià)方法等 ，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。績效考核工作是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起到重要的促進(jìn)作

5、用。2 績效考核包含基本內(nèi)容對于企業(yè)而言，績效考核可分為長期與短期兩種類型，其所針對的對象有所不同，長期績效考核是基于企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略管理而制訂的具有時(shí)間延續(xù)性的績效考核方式，而短期績效考核分為兩種，一為長期考核的短期分解行為，另一種則是針對某項(xiàng)具體工作的階段性考核；績效考核主要內(nèi)容包括績效考核計(jì)劃與規(guī)劃、績效考核的組織實(shí)施，與考核的反饋與修訂及考評結(jié)果運(yùn)用這四個(gè)方面，而在這個(gè)過程中又涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)與計(jì)劃設(shè)定、績效考核監(jiān)控，績效考核執(zhí)行和考核結(jié)果的分配與激勵(lì)這幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，而這幾個(gè)環(huán)節(jié)也是績效考核工作中容易出現(xiàn)問題與偏差的環(huán)節(jié)所在。三、中小服務(wù)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題分析績效管理是酒店管理工

6、作的核心，是一種相對新的管理方法，它是將員工關(guān)心的問題制定目標(biāo)、評估、員工發(fā)展、指導(dǎo)等與企業(yè)的效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)的程度。由于對績效管理認(rèn)識(shí)不足以及在績效管理過程中管理方式的不科學(xué)運(yùn)用，沒有將人力資源的作用與其戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，導(dǎo)致了我國酒店業(yè)在績效管理方面存在很多不足，沒有真正起到激勵(lì)員工的作用，從而影響了酒店業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1。我國大部分酒店的績效管理仍停留在績效評估階段。雖然面臨著激烈市場競爭的壓力，面臨著內(nèi)部員工的高期望，但酒店業(yè)目前實(shí)施績效管理的寥寥無幾，大部分酒店業(yè)仍以績效評估來對員工績效進(jìn)行管理，缺乏科學(xué)性的績效管理會(huì)帶來消極性的影響和災(zāi)難性的結(jié)果。有些酒店雖然

7、實(shí)行了績效管理，進(jìn)行績效考核，但沒有真正對員工形成激勵(lì)作用2，甚至起到了相反的作用。酒店管理者對于績效考核的觀念與理念認(rèn)知不清，對其作用也缺乏必要的了解；酒店普遍缺乏全員參與的能力和意識(shí)，在績效考核過程中，因?yàn)楸O(jiān)控機(jī)制的缺失，在中高層管理人員的績效考核工作中，業(yè)績考核變?yōu)槿饲榭己耍Y(jié)果與實(shí)際績效相差較大；在我國酒店行業(yè)績效考核工作嚴(yán)重缺乏全員參與的氛圍與機(jī)制，使績效考核工作成為一種從形式來到形式去的過程，最為重要的是我國酒店的績效考核缺乏必要的支撐與考核兌現(xiàn)體制，績效考核尤如空中樓閣，不能真正對酒店的經(jīng)營起到促進(jìn)作用3。對任何一個(gè)餐飲酒店而言，在餐飲酒店內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的績效考評系統(tǒng)，為同層次

8、的員工提供一致的競爭標(biāo)準(zhǔn)，不僅能夠保證考評體系系統(tǒng)的公正性，而且可以實(shí)現(xiàn)餐飲酒店所有部門的一致目標(biāo)，促進(jìn)餐飲酒店發(fā)展。所有的同層次員工的考評標(biāo)準(zhǔn)一致，也就不存在標(biāo)準(zhǔn)高低不均，保證考評系統(tǒng)的公平性，這對員工可以形成一種激勵(lì)，從而達(dá)到餐飲酒店發(fā)展的目的。然而由于餐飲酒店各部室的工作性質(zhì)、工作職能不同，建立統(tǒng)一的績效考評體系并不符合各部門的客觀實(shí)際發(fā)展情況。如果為不同部門設(shè)立各異的考評標(biāo)準(zhǔn)，又有可能造成內(nèi)部的矛盾,以前臺(tái)為例：對客房部員工的考核主要以客房的出租率為標(biāo)準(zhǔn)，而對營銷部員工的考核主要以平均房價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)也就說，對客房部員工而言，出租率越高，其獎(jiǎng)金基數(shù)就越大，其報(bào)酬也就越多；而對營銷部員工而言，

9、平均房價(jià)越高，其獎(jiǎng)金基數(shù)就越大，其報(bào)酬也就越多。但平均房價(jià)越高，客人入住客房的客人就會(huì)減少，客房的出租率就會(huì)下降，也就是說，這兩者是矛盾的兩個(gè)方面，是對立而存在的?？冃Э荚u面對的是餐飲酒店的全體員工，考評過程的實(shí)施需要得到員工自身的配合和支持。盡管太多數(shù)員工都認(rèn)為績效考評是很有必要的，并且其作用也很大，然而他們卻要求保證整個(gè)考評體系的合理性、公正性為前提。并且由于員工個(gè)人愛好、文化背景等方面的差異，即使對統(tǒng)一考評體系，不同的員工也會(huì)產(chǎn)生不同的看法。是強(qiáng)制員工使用統(tǒng)一規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，還是提供多個(gè)被選方案，讓員工自主選擇適合自身特點(diǎn)的考評系統(tǒng)？前者可以保證同一層次的員工績效之間的可比性，為員工的普

10、升、加薪提供依據(jù)，卻有可能抑制員工某些才能的發(fā)揮，如創(chuàng)新才能；而后者有助于激發(fā)員工全方位的才能，但同時(shí)也破壞了員工績效之間的可比性，形成不公正的餐飲酒店氛圍。從目前溫州大部分餐飲酒店來看，大部分餐飲酒店是采取強(qiáng)制執(zhí)行的方式來實(shí)施績效考評，但隨著現(xiàn)代餐飲酒店的全面發(fā)展，餐飲酒店將會(huì)越來越注重員工的全面發(fā)展，自主選擇將為員工技能、水平的發(fā)揮的提供舞臺(tái)?？梢钥隙?，這種方式也必將受到越來越多餐飲酒店的關(guān)注。但也應(yīng)該看到，經(jīng)過長時(shí)間的磨合與研究，我國酒店業(yè)也出現(xiàn)一些具有指導(dǎo)意義的考核模型，這些模型在標(biāo)準(zhǔn)相對固定，但執(zhí)行相對浮動(dòng)的服務(wù)行業(yè)也具有一定的適用性，如KPI目標(biāo)考核法和關(guān)鍵事件考核法在酒店中都得到

11、了較好的應(yīng)用，如果能夠進(jìn)行持續(xù)深入研究，酒店業(yè)也必將會(huì)研究出更為適用的績效考核制度，促進(jìn)自身長足發(fā)展4。四、卡麗酒店績效考核實(shí)證研究1 酒店基本情況介紹卡麗酒店位于廣東省廣州市白云區(qū)廣園中路，是由鼎龍集團(tuán)投資興建的，達(dá)到國家五星級標(biāo)準(zhǔn)的星級酒店，酒店于2009年底試運(yùn)營，現(xiàn)有員工大約500人左右，有較大影響，經(jīng)營情況在當(dāng)?shù)匚涣星懊? 酒店績效考核現(xiàn)狀分析（1）卡麗酒店績效考核體系構(gòu)建酒店從2009年試營業(yè)至今，經(jīng)營業(yè)績相對較好，其員工收入在當(dāng)?shù)赝兄幸矊僦猩纤?，但就其績效考核體系來說，還屬較為原始的狀態(tài)，是酒店行業(yè)通用的一般性考核方案，沒有自身較為獨(dú)特的理念與設(shè)計(jì)。酒店沿用傳統(tǒng)考核方式，分

12、為員工和管理人員兩個(gè)層級進(jìn)行考核；酒店統(tǒng)一設(shè)置的獎(jiǎng)金考核項(xiàng)為月的經(jīng)營獎(jiǎng)金（超過一定收入時(shí)，酒店統(tǒng)一發(fā)放獎(jiǎng)金）和年底雙薪（根據(jù)經(jīng)營情況而定），每個(gè)層級和部門都有各自的區(qū)域考核方案。員工級別以日常考核為主，通過員工手冊內(nèi)容對工作行為實(shí)施獎(jiǎng)懲，具體的獎(jiǎng)金方案因部門業(yè)務(wù)不同而有所區(qū)別，如前廳部前臺(tái)接待員工的獎(jiǎng)金考核指標(biāo)是售高價(jià)客房、為客戶辦理預(yù)付款卡及幫助客戶介紹旅行社的提成等；餐飲部員工獎(jiǎng)金主要來源是推銷高價(jià)菜品、酒水飲料以及酒店當(dāng)日主推菜品的提成，其中酒水提成方面除酒店會(huì)提供一定比例的獎(jiǎng)金外，酒水供應(yīng)商也會(huì)直接為服務(wù)員提供一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；客房部實(shí)行的是計(jì)件工資制度，員工收入與完成工作量直接關(guān)聯(lián)；市場

13、營銷部獎(jiǎng)金主要來自銷售業(yè)績的提成；其它后勤部門員工沒有獨(dú)立的獎(jiǎng)金設(shè)置。中基層管理人員：季度考核，所采用考核方式為360度測評和業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況相結(jié)合的方式，根據(jù)測評結(jié)果實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲，同時(shí)將考核結(jié)果作為年度績效考核的參考項(xiàng)；年度考核：以年度述職測評、業(yè)務(wù)測評和季度考核累積為主要考評內(nèi)容，根據(jù)考評結(jié)果實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲。高層管理人員：直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，以年度為單位進(jìn)行考核，考核依據(jù)為年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲。部門考核：年終對各部門工作進(jìn)行考評，以年初簽訂目標(biāo)任務(wù)書為依據(jù)，根據(jù)履行情況對部門進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲。（2）酒店績效考核優(yōu)勢及存在問題分析績效考評是現(xiàn)代餐飲酒店進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)

14、，它是依據(jù)一定的目的、程序，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法，對員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的發(fā)展情況等工作績效給予全面、系統(tǒng)、客觀的評定，并將評定的結(jié)果反饋給員工的過程。同時(shí)餐飲酒店針對員工能力欠缺的地方進(jìn)行有效的培訓(xùn)，從而提升員工的整體素質(zhì)。因此說，它是現(xiàn)代餐飲酒店人力資源管理的基礎(chǔ)。需要強(qiáng)調(diào)的是沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵(lì)、薪酬、福利等都將成為一句話。應(yīng)當(dāng)指出：績效考評從理論上講，是具有很強(qiáng)的可操作性。然而，餐飲酒店在實(shí)施和操作績效考評過程中經(jīng)常會(huì)碰到一些難題。依據(jù)筆者從事餐飲酒店工作多年實(shí)踐和基于理論上的思考，筆者就這方面的問題在此作一些初步的探討，旨在拋磚引玉，以求同行對

15、這一問題的關(guān)注績效考核觀念與定位問題：從卡麗酒店的績效考核現(xiàn)狀分析，其存在最大的問題是績效考核觀念較為保守，沿用傳統(tǒng)的考核方式，各個(gè)考核區(qū)域之間沒有形成體系與機(jī)制，各自為政的方案設(shè)置不利于酒店形成整體績效考核范圍，員工沒有形成績效考核觀念，將考核等同為獎(jiǎng)金發(fā)放，這會(huì)使考核起不起應(yīng)有的作用；同時(shí)對酒店現(xiàn)有的績效考核方式來看，還只是單純的績效評估，沒有形成體系化、制度化的考核模式，對考核及其作用定位不清?？冃Э己擞?jì)劃階段存在問題：績效考核計(jì)劃直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置問題，在設(shè)定具體的考核指標(biāo)前，應(yīng)由人力資源部門與被考核部門召開協(xié)調(diào)會(huì)，就指標(biāo)設(shè)置問題進(jìn)行反復(fù)討論，并形成正式的方案與推行設(shè)施，但就酒

16、店現(xiàn)行情況來看，其績效考核所有內(nèi)容均由部門自行設(shè)定，交人力資源部備案備查，方案實(shí)施至今的修訂工作均沒有要求人力資源部參與進(jìn)行，這在績效考核方案制訂程序上就存在較大問題，而且酒店現(xiàn)在也沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效考核工作，在管理中有時(shí)會(huì)存在有失控現(xiàn)象?？冃Э己藢?shí)施階段存在問題：績效考核實(shí)施階段在可執(zhí)行性與監(jiān)控機(jī)制建立兩方面存在問題；首先酒店在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，有部分指標(biāo)如菜品銷售提成等，因?yàn)闆]有財(cái)務(wù)部參與其中，所以對指標(biāo)完成情況核定完全由餐飲部自行完成，這樣就失去了互為監(jiān)控的內(nèi)控機(jī)制，同時(shí)財(cái)務(wù)作為發(fā)放獎(jiǎng)金的部門，對標(biāo)準(zhǔn)和人員領(lǐng)取情況只能被動(dòng)接受結(jié)果，這也會(huì)在執(zhí)行過程中存在比較大的問題；又如中基層管理

17、人員的360度考核，針對德、能、勤，績四方面進(jìn)行評估5，這種脫胎于制造業(yè)的評估方式，要求參與測評的人在理念與理解水平上要保持相對接近，而且要求測評人能夠體現(xiàn)相對的公平性，但這并不適用于酒店管理的實(shí)際，最終導(dǎo)致出現(xiàn)的結(jié)果是360測評轉(zhuǎn)化為人際關(guān)系測評，平常人際關(guān)系相對較好的管理人員在考評中得分較高，而因工作性質(zhì)容易與其他部門人員發(fā)生工作爭議或個(gè)人工作作風(fēng)較為強(qiáng)硬的管理人員，在測評中往往成績不夠理想，但這顯然不符合績效考核初衷。績效考核反饋階段存在問題：績效考核，其根本目的是通過考核提升工作績效，換言之，被考核人在考核之后必須通過正當(dāng)渠道獲知考核結(jié)果，并由專人就其出現(xiàn)問題進(jìn)行溝通，以便其進(jìn)行修正提

18、升，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，酒店并沒有設(shè)置反饋與自省這個(gè)環(huán)節(jié)，所有的考核結(jié)果只公布名次，不反饋過程，特別在年終考核時(shí)，因涉及到較為敏感的年終獎(jiǎng)金發(fā)放問題，結(jié)果公布過程更為模糊，同時(shí)考核結(jié)果并未直接體現(xiàn)績效，也沒有因?yàn)榭己顺煽儗芾砣藛T崗位進(jìn)行調(diào)整與更新，這使考核在一定程度上成為獎(jiǎng)金之爭，失去其應(yīng)有的體現(xiàn)績效獎(jiǎng)懲的功能。課題中所涉及分析資料，是建立在對于卡麗酒店績效考核調(diào)研基礎(chǔ)之上形成的，因?yàn)橘Y料來源有限，可能會(huì)存在部分問題與實(shí)際情況有所出入的現(xiàn)象，但其考核所體現(xiàn)出來的行業(yè)特質(zhì)也基本能夠反映出中小服務(wù)企業(yè)績效考核方面存在的一般性特征。五、酒店績效考核發(fā)展對策及建議1 管理者觀念扭轉(zhuǎn)與全員參與管理者作

19、為績效考核的主導(dǎo)力量，必須對問題本身產(chǎn)生足夠的認(rèn)識(shí)與重視，要關(guān)注績效考核對于酒店經(jīng)營管理重要的促進(jìn)作用，不能將考核形式化或庸俗化，而且酒店管理者自身也要加強(qiáng)對績效考核相關(guān)理論的學(xué)習(xí)與理解，有能力根據(jù)形勢變化，不斷將新的理念融入考核工作中去，讓考核保持與時(shí)代同步的發(fā)展趨勢；管理者還要注重考核的全員參與性，通過考核充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，這就要求在進(jìn)行規(guī)劃與指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)就預(yù)先考慮到員工參與性的問題，讓員工從被動(dòng)接受變成主動(dòng)參與，提高績效考核的執(zhí)行力。2 建立體系化的績效考核制度績效考核工作并非單純考核方案，而需要建立一種體系化的運(yùn)作方式，這其中就包括績效考核方案（指標(biāo)確認(rèn)程序）、制度、參與人員和參

20、與程序、考核反饋機(jī)制與方案修訂機(jī)制等，就績效考核本身來說，還需要酒店成立專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，而人力資源部在績效考核工作中還應(yīng)承擔(dān)起發(fā)起者、組織者與信息反饋者的角色，績效考核絕非打分與發(fā)獎(jiǎng)金這么簡單，其中所涉及各個(gè)環(huán)節(jié)都需要有相應(yīng)的制度與流程作為支撐，否則考核就失去應(yīng)有意義6。3 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)需要體現(xiàn)酒店的真實(shí)需求績效評價(jià)既是績效管理的重要組成部分，又是一個(gè)獨(dú)立的管理系統(tǒng)，它是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的核心，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。其實(shí)，我們進(jìn)行績效管理的最終目的就是如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，因此，在選擇什么樣的績效評價(jià)方法之前，一定要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并使之與其聯(lián)系起來。明確了企業(yè)戰(zhàn)略目

21、標(biāo)后，選擇科學(xué)的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)系統(tǒng)，把經(jīng)營單位的任務(wù)和策略化為有形的目標(biāo)和計(jì)量指標(biāo)，能使公司中每一位員工清楚公司的戰(zhàn)略和自身作用，并能實(shí)現(xiàn)有效的交流和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，適用的績效考核指標(biāo)要能夠彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，綜合考慮各個(gè)關(guān)鍵因素，平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足內(nèi)部和外部的多方需要，適合對所有經(jīng)營單位營利和非營利單位進(jìn)行績效評價(jià)7，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)還要充分考核酒店的特點(diǎn)，不能一味照搬績效考核模式，作為酒店這個(gè)整體人員素質(zhì)相對較低的行業(yè)，如果選用流程復(fù)雜、理論性過高的績效考核指標(biāo)，很可能因?yàn)閱T工對考核概念不清導(dǎo)致考核結(jié)果嚴(yán)重失真。4 搭建匹配的制度與流程體系績效考核是對工作績效的評估，這就要求酒

22、店有相應(yīng)的流程制度與之相匹配，換言之，一個(gè)完善的績效考核體系運(yùn)行的前提，是要求酒店建立完善的工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn)8，在此之上，再對工作人員的工作執(zhí)行情況進(jìn)行評估，這樣評估的目標(biāo)選取就會(huì)相當(dāng)明晰，對績效關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定也會(huì)相對準(zhǔn)確，很難想象沒有形成固定工作流程與標(biāo)準(zhǔn)的酒店，能夠?qū)ふ也⒔⑵鹂茖W(xué)的考核指標(biāo)，如果對于酒店員工“不告而考、不教而考”，績效考核就失去了根本的前提；酒店完善的流程與制度對于績效考核來說，是基礎(chǔ)與根本，如果本末倒置，只追求所謂績效考核，而忽視考核的對象與目的，也會(huì)使績效考核失去現(xiàn)實(shí)意義。六、結(jié)論績效考核對于中小服務(wù)企業(yè)來說，具有重要的意義，在酒店市場競爭日益激烈的今天，績效考核能夠幫助酒店進(jìn)行有效人員業(yè)績評估，為酒店人力資源管理提供依據(jù)，為酒店管理人員的鑒別與培養(yǎng)提供平臺(tái)與渠道；績效考核面對的主要對象是企業(yè)中的人與事，通過績效考核使員工能夠立足本職崗位、將酒店的利益與自身發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)之上能夠充分發(fā)揮他們的工作積極性與創(chuàng)造性，從本部門工作出發(fā)，為客戶提供具有創(chuàng)造性的良好服務(wù)，進(jìn)而使酒店