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1、1.管理的定義及內(nèi)涵（特征、要素）管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。（一）管理是人類有意識有目的的活動（二）管理應(yīng)當(dāng)是有效的（三）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)（四）協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程2.管理的職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制3.管理者的角色（三大類、十種角色）人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾應(yīng)對者、資源分配者、談判者4.管理者的技能及含義（一）技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。（二）人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。（三）概念技能：把觀念設(shè)想出來并

2、加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。5.泰羅的科學(xué)管理理論（內(nèi)容、評價、應(yīng)用）內(nèi)容：（ 1） .科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率（ 2.）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。（ 3）實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。評價：（ 1）貢獻(xiàn)第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)講求效率和調(diào)查研究計(jì)劃和執(zhí)行相分離（ 2）局限性把工人看作 “經(jīng)濟(jì)人 ”僅重視技術(shù)，不重視人內(nèi)容窄，局限于車間管理6.法約爾的組織管理理論（六大職能、十四條原則、管理要素（職能）經(jīng)營的六項(xiàng)職能技術(shù)活動 :生產(chǎn) ,制造商業(yè)活動 :購買 ,銷售財(cái)務(wù)活動 :籌資 ,

3、投資會計(jì)活動 :記帳 ,盤點(diǎn)安全活動：保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員管理活動 :計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制十四條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個人要服從集體、人員的報酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神管理要素（職能）計(jì)劃：預(yù)測未來和制定行動方案組織：建立企業(yè)的物質(zhì)與人的雙重結(jié)構(gòu)指揮：使其人員發(fā)揮作用協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量控制：注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行對法約爾的評價：管理過程理論的創(chuàng)始人 “管理過程理論之父 ”* 彌補(bǔ)了泰勒的不足職能與原則不夠精煉7.人群關(guān)系論的主要觀點(diǎn)、霍桑實(shí)驗(yàn)如何發(fā)現(xiàn)的觀點(diǎn)：（ 1）人是社會人，具有

4、社會心理方面的需求(2) 企業(yè)中存在著非正式組織(3) 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。如何發(fā)現(xiàn)：試驗(yàn)背景：席卷整個資本主義社會的經(jīng)濟(jì)危機(jī)1920 1933年長達(dá)12 年之久且破壞嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)霍桑 :美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名實(shí)驗(yàn)時間 :1924-1932 年實(shí)驗(yàn)起因 :待遇很好 ,效率很低，為什么霍桑實(shí)驗(yàn)的四個階段：.第一階段：工場照明試驗(yàn)（1924-1927）；第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（1927-1928）；第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928-1931）；第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（1931-1932）8.馬斯洛的需要層次理論需要的層次追求目標(biāo)生理的薪水

5、、健康的工作環(huán)境、需要 各種福利。安全的職業(yè)的保障、意外事故需要 的防止。社交的友誼（良好的人際關(guān)系）需要 團(tuán)體的接納與組織的一致。尊重的地位、名分、權(quán)力、責(zé)任需要 與他人薪水相比之高低。自我實(shí)能發(fā)展個人特長的組織環(huán)的需要境、具有挑戰(zhàn)性的工作。管理制度與措施身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)備）、工作時間（時間）、住宅設(shè)施、福利設(shè)施。職業(yè)保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度。協(xié)談制度、團(tuán)體活動制度、互助金制度、教育訓(xùn)練制度。人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔制度。決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展制度。兩個基本論點(diǎn)：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行

6、為。二是人的需要都有輕重層次。評價：對需求層次排列存在爭議沒有說明具體需要的反映方式，以及各種和工作環(huán)境的關(guān)系。9.雙因素理論（內(nèi)容、評價、應(yīng)用）內(nèi)容：（ 1）保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極住、維持工作現(xiàn)狀的作用。在工作中，保健因素起著防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個人生活需要等。（ 2）激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，藉此可以提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。常見的激勵因素有：成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)

7、、晉升、成長、責(zé)任感等。赫茲伯格所說的保健因素和激勵在實(shí)際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。評價：赫茨伯格雙因素理論的核心在于強(qiáng)調(diào)保健因素與激勵因素不可相互替代，各自的作用不同。他認(rèn)為，滿意與不滿意不是相互對立的，與滿意對立的是沒有滿意，與不滿意對立的是沒有不滿意。在企業(yè)管理中的應(yīng)用：第一，管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責(zé)任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識，使他們感到自己受人重視和尊重。第二，管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性10.X 、Y 、超 Y

8、理論、 Z 理論（內(nèi)容、評價）1） X 理論：人性本惡、無大志且不喜歡創(chuàng)新和壓力Y 理論：與X 理論相反2）超 Y 理論：不同的人對管理方式的要求不同（管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)來決定。）3） Z 理論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體11.“管理科學(xué)”學(xué)派（特點(diǎn)、評價）特點(diǎn)（ P76）評價： 是使用先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)技術(shù)研究管理問題，注重量化研究，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。該學(xué)派較少考慮人的行為因素，這使其在實(shí)際應(yīng)用中的效果受到一定的影響。12.“決策理論”學(xué)派（觀點(diǎn)4 方面、 4 階段）（ 1）決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。（

9、2）決策的標(biāo)準(zhǔn)并非是 “最優(yōu) ”（ 3）決策的過程情報活動設(shè)計(jì)活動抉擇活動審查活動（ 4）決策分為程序性決策和非程序性決策。13.決策的定義及內(nèi)涵管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。主體：管理者本質(zhì)：多步驟組成的過程目的：解決問題和利用機(jī)會14.決策的原則（是什么、為什么）決策原則： “滿意”而不是“最優(yōu)”為什么：要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須：（ 1）獲得與決策有關(guān)的全部信息（ 2）了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案（ 3）準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果而在現(xiàn)實(shí)中上述要求往往得不到滿足15.決策的類型與特點(diǎn)類型：時間：長期（長遠(yuǎn)、全局、戰(zhàn)略）、短期（策略手段、戰(zhàn)役）范圍：戰(zhàn)略決

10、策，戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策決策對象：程序化決策（例行問題），非程序化決策（例外問題）主體：集體決策，個人決策環(huán)境可控程度：確定型決策、非確定型決策、風(fēng)險型決策起點(diǎn)：初始決策（未受環(huán)境影響）、追蹤決策（環(huán)境變化）特點(diǎn)：目的性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性16.決策的過程和影響因素過程（舉例、如何做） ： 1）診斷問題，識別機(jī)會2）識別目標(biāo)3）擬定備選方案4）評估備選方案5）作出決定6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略7）監(jiān)督和評估富士康的例子1）識別機(jī)會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）用工荒引起成本上升、2010 年 13 連跳2）識別目標(biāo)安撫員工，降低成本，保證員工投入a 增加工資。b 大規(guī)模內(nèi)遷 中國員工達(dá)到c 百萬機(jī)

11、器人計(jì)劃 未來 3150 萬，深圳員工從40 萬減少到10 萬年投資至少1000 億元，引入100 萬臺機(jī)器人3）擬訂備選方案：設(shè)計(jì)方案河南？河北？湖北？天津？4）評估備選方案政府支持？用戶流向？勞動力市場？5）作出決定6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略a一月之內(nèi)兩次加薪，普通工人薪水從900 元漲到 1200 元再漲到2000元，增幅達(dá)到66% 。b 生產(chǎn)基地橫跨了四個策略性地理區(qū)域：1、珠三角： 深圳、 東莞、佛山、中山； 2、長三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟； 3、環(huán)渤海：北京、廊坊、秦皇島、天津、太原、煙臺、營口、沈陽； 4、中西部：重慶、成都、鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。

12、7）監(jiān)督和評估a2012 年 9 月 23 日，富士康太原工廠一名員工與一名警衛(wèi)的爭執(zhí)升級為一場騷亂。在這起事件中，約 40 人受傷，多家商店被搶，汽車被掀翻。b2012 年 10 月 6 日，富士康鄭州工廠部分工人因加班及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，導(dǎo)致約 30004000 名員工 “罷工 ”。c 2012 年 10 月 16 日，富士康科技集團(tuán)發(fā)布公告，確認(rèn)媒體報道基本屬實(shí)，煙臺工廠確有部分實(shí)習(xí)學(xué)員低于16 歲。影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間17.集體決策方法（ 1）頭腦風(fēng)暴法的原則：不允許批評他人的意見，讓所有的人暢所欲言，創(chuàng)造一種隨意的氣氛歡迎各抒己見，歡

13、迎新的思路爭取較多的意見，意見越多，成功的可能性越大探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)的辦法（ 2）德爾菲技術(shù)如何做： a。設(shè)法取得有關(guān)專家的合作b 把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見并對解決問題所需的時間作出估計(jì)c管理者收集并綜合各位專家的意見再反饋給各位專家，讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見d 最終形成代表專家組意見的方案18.有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司法）（ 1） 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。（ 2） 步驟：把公司分成不同的經(jīng)營單位對不同戰(zhàn)略事業(yè)單位計(jì)算各單位相對

14、市場占有率、業(yè)務(wù)增長率；以資產(chǎn)比例來衡量單位相對規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；根據(jù)位置，確定活動方向。19.計(jì)劃與決策的關(guān)系區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的20.計(jì)劃的性質(zhì)a計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)b 計(jì)劃工作是管理活動的基礎(chǔ)c計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性d 計(jì)劃工作要追求效率21.計(jì)劃的類型（ 1）按時間長短：長期計(jì)劃、短期計(jì)劃（ 2）按職能空間：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃（ 3）按綜合性程度

15、：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（ 4）按明確性：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃（ 5）按程序化程度：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃22.計(jì)劃的層次體系哈羅德 ·孔茨和海因 ·韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系抽象具體23.計(jì)劃編制過程（論述并舉例）一、確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)二、認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神三、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法四、預(yù)測并有效地確定

16、計(jì)劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件五、擬定和選擇可行性行動計(jì)劃擬定可行性行動計(jì)劃擬定盡可能多的計(jì)劃評估計(jì)劃選定計(jì)劃六、制定主要計(jì)劃將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件清楚地確定和描述 5W1H 的內(nèi)容七、制定派生計(jì)劃如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制24.目標(biāo)管理（核心：自我管理）基本思想：（ 1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下

17、級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并一次保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2）目標(biāo)管理是一種程序，是每個人一同來制定共同的目標(biāo)。（ 3）分目標(biāo)是總目標(biāo)對他的要求，也是個人的貢獻(xiàn)（ 4）管理人員和工人靠目標(biāo)來管理（ 5）考核和獎懲依據(jù)目標(biāo)過程： 1）制定目標(biāo)2）明確組織的作用3）執(zhí)行目標(biāo)4）成果評價5）實(shí)行獎懲6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)25.目標(biāo)的性質(zhì)1）層次性2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)3）多樣性4）可考核性5）可接受性工作積極性效價×期望值（維克多·弗魯姆）效價是對目標(biāo)有性性的評價期望值是對目標(biāo)順利完成可能性的評價6）挑戰(zhàn)性弗魯姆的期望理論7)目標(biāo)的伴隨信息反饋性26.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（基本原理、構(gòu)成要素、評價）

18、1）原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制， 以便用最少的人力、 物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作2） 三要素：工序、事項(xiàng)、路線3） 評價： a。能清晰地表明整個工程的各個項(xiàng)目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線b 可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化c可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性d便于組織與控制e易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)27.管理幅度與管理層次之間的關(guān)系反比關(guān)系：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。28.有效管理幅度的影響因素1）工作能

19、力：主管工作能力強(qiáng)下屬工作能力強(qiáng)2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：a。主管所處的管理層次b 。下屬工作的相似性；c。計(jì)劃的完善程度；d 。非管理性事務(wù)的多少3）工作條件：a助手的配備情況；b信息手段的配備情況；c工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。29.組織設(shè)計(jì)的原則1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2）權(quán)責(zé)對等的原則3）命令統(tǒng)一的原則30.組織設(shè)計(jì)的影響因素分析1）外部環(huán)境定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，

20、但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動性2）經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織目標(biāo)的影響（ 1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（ 2）結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)從企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風(fēng)險型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性3）技術(shù)組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1： 231： 161： 8技術(shù)人員

21、的比例高低高規(guī)范體程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)4） 企業(yè)發(fā)展階段（組織發(fā)展階段理論）組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇也不同。a 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)b 職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上（出現(xiàn)專業(yè)化部門）c 分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立（成立分公司）d 參謀激增階段：增加許多參謀、助手e 再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力5） 規(guī)模31.矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。32.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制、職能制、直線職能制

22、、事業(yè)部制、矩陣制（重點(diǎn)掌握直線制）33.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織常用的行業(yè)主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計(jì)和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個項(xiàng)目工作的管理咨詢公司34.集權(quán)與分權(quán)1）集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個性政策的統(tǒng)一與行政的效率2）過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情3）分權(quán)的影響因素（ 1）促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤?xùn)管理人員的需要（

23、 2）不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員4）分權(quán)的兩途徑：制度分權(quán)（正式）、授權(quán)（非正式）制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別：a。制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。b 。制度分權(quán)的依據(jù)是整個組織結(jié)構(gòu)的要求，授權(quán)不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。c制度分權(quán)是相對穩(wěn)定，授權(quán)相對靈活d 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)35.人員配備的原則1）因事?lián)袢说脑瓌t2）因材器使的原則3）人事動態(tài)平衡的原則36.管理人員的來源外部招聘 內(nèi)部提升A 高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則B外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才

24、選拔方式C快速成長期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道37.管理人員的考評（目的、內(nèi)容）（ 1）目的： a。為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) b 為人事調(diào)整提供依據(jù)c為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)d 促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通（ 2）內(nèi)容： 1）貢獻(xiàn)考評 考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)， 即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬的主要因素 貢獻(xiàn)是努力程度和能力強(qiáng)度的函數(shù)注意（ 1）區(qū)分管理人員的個人努力和部門成就（ 2）貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評2）能力考評 通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評

25、估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作?？状?應(yīng)該根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，借助管理學(xué)的知識、將管理工作進(jìn)行發(fā)展，然后用一系列具體的問題說明每項(xiàng)工作，來考評管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出來的能力。避免抽象空洞，而應(yīng)根據(jù)對管理者的工作要求來進(jìn)行能力考評38.彼得原理（ P344）（如何才能防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生）彼得原理 在實(shí)現(xiàn)等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次。原因：提拔管理人員往往主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力。39.非正式組織（消極、積極作用，如何發(fā)揮其作用）（ 1）積極作用：a。能

26、滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。b 使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定。c非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。d 非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。（ 2）消極作用： a。當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。b 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。c非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性（ 3）正確發(fā)揮其作用1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使

27、之與正式組織相吻合。2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)40.如何發(fā)揮委員會的作用A 審慎使用委員會工作的形式B 選擇合格的委員會成員C 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模D 發(fā)揮委員會主席的作用E 考核委員會的工作41.解決直線與參謀的矛盾1）矛盾：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則2）解決矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，同時，直線經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息條件。A 明確職權(quán)關(guān)系B授予必要的職能權(quán)力C向參謀人員提供必要的條件42.領(lǐng)導(dǎo)的定義及要素

28、1）定義：領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。2）三要素： A. 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者B 領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量C 領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)43.個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素具備的素質(zhì)：思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)44.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（內(nèi)容、特點(diǎn)）又叫管理風(fēng)格理論三種類型：（ 1）專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。（ 2）民主式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定（ 3）放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為

29、根本不受約束的程度。45.管理方格理論（內(nèi)容、判斷）側(cè)重于關(guān)心員工還是工作內(nèi)容： (1)l-1 型， “貧乏型 (impoverish management) ：對人、對生產(chǎn)都很少關(guān)心，是 “一無所長 ”、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，注定失敗。(2)1-9 型， “俱樂部型 ” (country club management) ：對人關(guān)心，企業(yè)內(nèi)充滿友好氣氛，認(rèn)為只要人們心情舒暢，生產(chǎn)就一定會上去。對生產(chǎn)控制、監(jiān)督、規(guī)章制度等不重視。(3)9-1 型， “權(quán)威型 ” (authorityobedience management) ：只問生產(chǎn)，不關(guān)心人。用工作條件來提高生產(chǎn)率，而沒有充分利用人力資源因素，靠

30、權(quán)力管理。(4)5-5 型， “中庸之道型 ” (organization manmanagement) ：這是一種中間式管理，對人和生產(chǎn)的關(guān)心程度保持適中，做不出什么成績，但又不出大的差錯。(5)9-9 型， “團(tuán)隊(duì)型 ” (teammanagement)：這是一種戰(zhàn)斗集體管理，生產(chǎn)任務(wù)完成好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，職工利益與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，是團(tuán)結(jié)協(xié)作的最有效的領(lǐng)導(dǎo)。46.菲德勒模型菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個方面：上下級關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)和支持的程度；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,要提高領(lǐng)導(dǎo)效率, 可以從決定領(lǐng)導(dǎo)效率的兩個

31、方面著手。1)改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即改變領(lǐng)導(dǎo)者的個性和領(lǐng)導(dǎo)方式,改變 LPC 分。2)改變領(lǐng)導(dǎo)情景。即改變領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系,如改變下屬的組成,使下屬在經(jīng)歷、文化水平、 技術(shù)專長等方面同領(lǐng)導(dǎo)者更適應(yīng);改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)性的高低。如詳細(xì)規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示: 改變領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán),如由更高級領(lǐng)導(dǎo)授予領(lǐng)導(dǎo)者更大的權(quán)力等。47.三個經(jīng)典的激勵理論（ 1）期望理論包含三項(xiàng)變量或聯(lián)系1)激勵水平(M) =效價 (V)× 期望值 (E)2)效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。3)期望值：對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。努力 績效：通過努力達(dá)到工作績效的可能性。目標(biāo)不要太高或太低！績效 獎賞： 達(dá)到工作績效后即可獲得獎賞結(jié)