內部控制環(huán)境案例分析

1、文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持內控專題案例分析內部控制環(huán)境案例分析海爾內控環(huán)境案例案例內容：海爾集團的前身是青島冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的集體企業(yè)。1984年有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入384萬元，固定資產500萬元，年虧損147萬元。幾年之后，青島電冰箱總廠獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優(yōu)金牌，成為我國家電第一名。1993年，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海爾總資產40.35億元，固定資產12多億元，年銷售收入接近50億元，利潤總額4億多元。目前，海爾在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產品銷往87個國家和地區(qū)。海爾在

2、短短20幾年內從一個瀕臨破產的集體企業(yè)而成為我國家電行業(yè)的龍頭老大和國家化公司？良好的內控環(huán)境是重要的因素。一、海爾內控環(huán)境：1、管理哲學和文化建設管理層重視內控制度，是海爾內控發(fā)揮效用的關鍵。海爾堅持管理高質量，不做表面文章，管理制度、標準、程序確定以后必須堅持執(zhí)行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺冰箱，挑出了許多毛病，最后買了一臺還有缺陷的冰箱。客戶走后，張瑞敏廠長派人將倉庫內所有冰箱翻箱，將70多臺有缺陷的冰箱擺在車間讓每位職工參觀，然大家發(fā)表處理意見，大家一致的處理意見是折價賣給職工。當時一臺冰箱的售價是800多元，而職工工資每月是40多元，一臺冰箱是職工兩年的工資。張

3、廠長說，今天將這70多臺冰箱折價處理給職工，明天就可能出現(xiàn)700多臺有問題的冰箱，因為大家認為有問題的冰箱企業(yè)可以生產。他的處理意見是將問題冰箱全部砸掉。職工在砸冰箱時留下了眼淚。從此，這種依法治廠的觀念根植與職工之心，使職工認識到企業(yè)的管理制度要嚴格執(zhí)行，這樣的制度才有效。迄今為止，海爾是我國家電企業(yè)唯一一家五大產品全部通過ISO9001國際質報體系認證和國內首家通過ISO14001認證的家電企業(yè)。是我國第一家產品在國內就可以獲得國際認證的企業(yè)。企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內控制度得以順利實施。多年來，海爾將企業(yè)文化作為與高科技發(fā)展同等重要的系統(tǒng)工程來建設。海爾文化由企業(yè)理念和管

4、理構成，滲透到海爾的各種機構和管理活動中，貫穿于海爾的管理、質量、檢測、銷售、服務、體制轉化、國際經營、科研、教育等各個領域。具體體現(xiàn)在企業(yè)的經營管理策略和規(guī)章制度的實踐中。如發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標體系、組織結構、人力資源開發(fā)和利用、獎懲制度、職業(yè)規(guī)范、環(huán)境建設、員工行為和儀表等方面。1995年，海爾兼并了青島紅星電器廠，展示了海爾企業(yè)文化的威力。當時，青島紅星電器廠的總資產4億多元，而負債高達5億多元，但是，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒有增加一臺設備，只派了幾個管理人員，將海爾的文化、管理體制，帶到被兼并的企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工在思想和觀念上實現(xiàn)脫胎換骨的轉變，3個月就止住了虧損，5個月盈利1

5、51萬元。2、管理組織結構合理的組織結構可以保障內控活動有條不紊的進行。1991年，海爾著手進行體制創(chuàng)新和組織結構調整問題，當年以海爾電冰箱總廠、青島空調器、青島電冰柜總廠為基礎共同組建了股份制的集團總公司。1993年在上交所上市，標志著海爾在體制上有一次創(chuàng)新。集團內部形成了適應經營特點的聯(lián)合艦隊體制框架，下屬企業(yè)也按照公司法進行了產權規(guī)范，建立了字母公司，子公司和子公司之文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持.間相互交叉持股、參股的多元化投資主體的產權關系。集團兼并的18個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分企業(yè)，均與集團形成了出資和被出資明晰的產權關系。隨著集團規(guī)模

6、的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業(yè)不現(xiàn)實，海爾又進行了一次組織結構的調整，改為事業(yè)部，形成了責權明晰的四個層次的管理體系，集團總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產工廠、公司為成本控制中心，員工為質量中心，個層次各負其責。這一事業(yè)部為基礎的聯(lián)合艦隊模式使每個加入海爾集團的單位，都成為具有很強戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為政，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)了整體大于各部門之和的經營效果。3、人事政策和程序海爾的成功其本質是人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認為企業(yè)發(fā)展來源于員工個人價值的實現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅感到來自企業(yè)內部競

7、爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。集團各企業(yè)根據實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。第一，聘用機制。企業(yè)實行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經過筆試、面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才儲備庫提供信息和建議，經公司黨政聯(lián)席會議決定、總裁同意后生效。第二，考核機制。對已經在崗的干部進行控制，每月考評一次，根據考評的結果進行選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存，動態(tài)轉換的用工制度，即設置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降，每年必須有一定比例的員工淘汰，以保證企業(yè)人員的活力；

8、將實際完成值、目標值和上期完成值進行對比，給予A、B、C三個等級的評價，月末按照考核成績計算出該崗位的工資金額。第三，激勵機制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬，為管理人員設立了海爾金、銀、銅獎，為工人設立了海爾希望獎、合理化建議獎、信得過班組獎、自主管理班組獎，根據考核績效，給予突出員工以獎勵。第四，培訓機制。海爾有上崗前培訓、適用性培訓、提高再培訓幾種培訓方式，培訓內容根據具體崗位而定。工人接受入廠培訓、中級工培訓等；管理人員實行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據需要參加短期培訓和出國培訓。4、授權和職責海爾有一套層次分明、內容完整、職責明確的目標計劃體系。每年12月，集團公司

9、根據市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標和計劃，各部門將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任。在精細化管理控制上，海爾人堅持人人都管事的原則，將每項管理職責精細到每個員工，大到機器設備，小到每塊玻璃均掛有負責員工檢查的牌子，每名員工既是責任者又是管理者，這樣就是企業(yè)管理是少數人的事成為全體員工的事，堅持“事事、物物有人管”的原則，實施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責任者、配合者、審核者、復審者，工作程序等責權明確的組織管理系統(tǒng)，

10、通過自控、互控和?？匦纬蓢烂艿目刂葡到y(tǒng)。例如，電冰箱有156道工序，545個工位責任區(qū)，全部的生產與管理的責任文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持都分解落實到每個人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃，也是每個員工負責一塊，必須擦得干干靜靜。二、啟示海爾的實踐說明，內控環(huán)境是構成內控體系的基礎；嚴密的內控也熏陶著內控的主體之一-員工。內控制度的制定和實行首先取決于“人”的影響，這些人包括企業(yè)董事會成員、管理階層和其他員工。COSO報告將內控環(huán)境構建作為企業(yè)內控建立和有效運行的基礎，居于五大要素之首，是內控“人本觀”最具體的體現(xiàn)。內控的效果完全取決于制定并執(zhí)行控制政策和程序

11、的人的素質與觀念；反過來，內控通過員工的行為和習慣，上述長期形成的企業(yè)文化又不斷強化、影響著員工的觀念、意識能力和水平等。美國政府為恢復投資者信心，挽救由安然、世通等一系列財務丑聞引發(fā)的信任危機，啟動緊急立法機制。美國國會在02年7月通過并頒布了薩班斯-奧克斯利法案。第一次對財務報告和內控的有效性提出了明確的要求，要求對上市公司董事和高層管理人員問責。公司的CEO和CFO必須對公司財務報告承擔個人責任，他們需要聲明與財務報告相關的所有材料都是對公司財務狀況和運行績效的準確和公正反映。對未遵守法案的公司和個人要采取處罰和監(jiān)禁等法律處罰措施?？梢?，法案將公司內部控制的外部監(jiān)管要求落實到上市公司董事

12、及公司高管階層，專門規(guī)定了財務信息對外報告作為公司的CEO和CFO的具體責任，充分體現(xiàn)內控實質以人為核心的思想。要求：1、簡述內部控制環(huán)境的基本原理；2、運用原理分析案例。內部控制要素案例分析-風險評估案例線索：娃哈哈商標爭端案例1996年2月，娃哈哈集團、娃哈哈美食城與金加公司（有達能公司、香港百富勤公司控股）共同出資建立了5家公司，簽訂了合資企業(yè)合同，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。其中娃哈哈持有股份49%,其以估價1億元的娃哈哈商標中的5千萬出資，另外5千萬作為合資公司對娃哈哈商標的購買，當時5千萬已經出資到位。同時達能與娃哈哈簽訂商標轉讓合同，欲將商標由娃哈哈轉

13、讓給達能，商標局未同意。亞洲金融危機之后，百富勤公司將股權轉讓給了達能，達能持股打到51%,成為其公司的第一股東。商標轉讓未果后，1999年5月，雙方改簽一份商標使用合同，其簡式商標使用合同報商標局備案。正是這一合同，引發(fā)了強行收購風波。2005年雙方簽訂了商標使用合同的第一號修改協(xié)定，在此協(xié)定中規(guī)定了娃哈哈的非合資企業(yè)在一定前提和條件下獲得合資公司授予的商標使用許可。2006年年底，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權，但娃哈哈掌門人宗慶后表示后悔當初與達能的合資合同且透露合同條款的“不平等性”。娃哈哈拒絕達能的收購行

14、為后，達能以娃哈哈違反了所謂的“同業(yè)競爭”條款及“濫用娃哈哈商標”為由，于2007年5月9日在斯德哥爾摩申請了對娃哈哈的沖裁，隨后的6月4日，達能有在美國把宗慶后的妻子和女兒以危害股東利益為由告上了法庭。此案引發(fā)了各方廣泛關注，同時也激起了企業(yè)界警惕外資控股、保護民族品牌的大討論。達娃之爭主要圍繞雙方簽訂的幾個合同展開，尤其是商標轉讓合文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持同與商標使用合同。根據我國合同法條款的相關規(guī)定，達能與娃哈哈的商標轉讓合同符合合同法的法定的生效條件，并且其生效不需要另外的條件，應當自雙方簽訂時生效。關于達能與娃哈哈的糾紛，在國家商標局商監(jiān)字2007

15、第90號關于娃哈哈商標轉讓申請審核情況的復函中提到：“娃哈哈集團于1996年4月河1997年9月先后向我局提交了關于請求轉讓娃哈哈商標的報告和關于轉讓娃哈哈注冊商標的報告，要求將公司名下的200多件注冊商標轉讓給合資公司，但我局根據企業(yè)商標管理若干規(guī)定，均未同意轉讓?！边@一復函表明，當時的娃哈哈商標權并未獲得批準轉讓給達能公司，更沒有經過公告，商標權仍然屬于娃哈哈。達能與娃哈哈集團之爭，是我國引進外資中典型的爭端，其中有許多經驗和教訓值得吸取。一個成功品牌往往是任何有形資產所不能比擬的，商標既是企業(yè)的標志和根基，也是企業(yè)戰(zhàn)勝對手、爭奪市場、開辟財源的強大武器。中國企業(yè)在尋求外資合資時，為了擴大

16、再合資企業(yè)中所占的份額，往往將無形資產評估后作價出資，這樣做看起來可以獲得短期收益，但是卻將辛苦培育起來的知名品牌或馳名商標捆綁在合資公司上，一旦合資企業(yè)經營出現(xiàn)問題，或者合資企業(yè)股權發(fā)生變化，中方企業(yè)的知名品牌或馳名商標便難以保全。因此，要提醒國內知名品牌或馳名商標謹防外資控股陷阱。國家要通過進一步完善引進外資的條款和法規(guī)限制外資公司的惡意并購，防止內資公司的控制權旁落。要求：1、簡述風險評估要素的的基本原理；2、運用原理分析案例。內部控制-控制活動案例分析神東集團煤炭公司財務集中管理與內部控制1、神東煤炭公司財務集中的背景：神東煤炭公司是中國神華能源股份有限公司的骨干煤炭生產企業(yè)，負責中國

17、神華能源股份公司在內蒙南部、陜西北部交界地的神府東勝礦區(qū)以及山西省等地區(qū)的煤礦開發(fā)建設。公司已經取得礦權開發(fā)。1998年2005年實現(xiàn)了連續(xù)7年產量千萬噸增長，生產能力位居國內第一國際第三，是世界最大、現(xiàn)代化程度最高的井工開采煤炭企業(yè)。經過多年的管理實踐，神東煤炭公司已經由勞動密集型企業(yè)轉化為技術密集型企業(yè)，由高位區(qū)域向安全型企業(yè)轉化。成為我國煤炭企業(yè)的標桿。2、神東煤炭公司財務集中的模式：神東煤炭公司財務集中管理的模式概括總結為4U2C1E。4U即四個統(tǒng)一。統(tǒng)一核算業(yè)務。在統(tǒng)一核算業(yè)務基礎上，實現(xiàn)了八個方面的統(tǒng)一。統(tǒng)一商品煤炭核算。改變過去按商品煤炭和原煤兩種對象核算模式為統(tǒng)一以商品煤核算進

18、行成本歸集，將逐步結轉分步法改為平行結轉分步法。簡化了成本核算，提高了核算效率，并形成較為科學的成本預算、核算、分析、考核的管理體系。專項資金統(tǒng)一管理。對專項資金實行分散提取、統(tǒng)一上交、集中使用的辦法，由公司下達計劃，實行招投標，統(tǒng)一組織實驗和驗工計價，統(tǒng)一進行結算。各煤礦根據國家政策和規(guī)定的標準在成本項目中提取折舊、井巷維簡基金、大修理費用、安全技措費、綠化費，并按月上交財務部門，公司根據年度計劃安排各項支出。對所有基建項目資金統(tǒng)一核算和管理。公司所有的基建項目均由公司組織統(tǒng)一的項目建設部門，模擬法人運作，對項目建設進行專業(yè)化、全過程管理。分公司基本建設項目資金實行由公司財務部集中統(tǒng)一核算，

19、公司財務部統(tǒng)一設置基建財務文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持崗位，由其負責基建項目的核算與管理，從基建概預算審查、工程招投標到驗工計價、竣工結算。財務人員全程參與，基建項目部負責報賬即可。物資統(tǒng)一管理和核算。公司物資管理實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一核算。采購物資實行公開招標、集中采購、分級審批的原則進行，每月至少進行一次招投標。對于應付采購物資款，每月由物資供應中心上報分公司動力部和基建部，審批后，由財務部根據資金情況下達付款計劃。公司總經理授權物資供應中心主任審批，任何單位、任何個人均不得自行采購材料，確因特殊情況需要采購且技術性很強的材料資金支出，由分管

20、領導審批執(zhí)行。統(tǒng)一會計基礎資料。全公司會計資料基本達到統(tǒng)一，包括統(tǒng)一會計憑證格式、統(tǒng)一憑證裝訂封面及裝訂方式、統(tǒng)一賬簿格式、統(tǒng)一會計報表（種類、附注、說明書的內容和格式等）、統(tǒng)一會計檔案、統(tǒng)一內部收據、統(tǒng)一報銷單據格式等。會計資料統(tǒng)一后，體現(xiàn)了會計核算與管理規(guī)范化的管理特征。統(tǒng)一會計科目和報表體系。實現(xiàn)帳表一體化，并根據集團公司財務會計制度要求，對現(xiàn)有的會計科目及賬簿進行修訂，形成了在神化內部范圍統(tǒng)一使用的會計科目和賬簿體系。統(tǒng)一業(yè)務核算流程。公司編制了神東煤炭分公司會計核算業(yè)務標準，以會計對各類經濟業(yè)務的確認、計量、記錄、報告的流程和方法為主線，列明了各類經濟業(yè)務的會計核算過程及各種經濟業(yè)務

21、賬務處理時須附的原始憑證，明確了分公司所屬各單位統(tǒng)一的會計政策及具體的賬務處理辦法。統(tǒng)一票據集中管理。公司財務部和核算中心設專職稅費核算人員，集中管理全公司各類票據。集中管理的票據有：電腦版普通發(fā)票、手工版普通發(fā)票、增值稅專用發(fā)票及銷貨清單、稅務普通收據、稅務定額發(fā)票、代扣代收稅款憑證、公司內部收款收據等。統(tǒng)一稅費管理。由于公司所處三省地，個別稅種的納稅比率不同，形成了公司較為復雜的納稅環(huán)境。公司將三地區(qū)的領導請到一塊集中協(xié)商，擬定分稅方案。使得各項稅包括所得稅的納稅問題得到了解決，統(tǒng)一納稅避免了多頭納稅造成的納稅混亂以及所產生的各種風險。統(tǒng)一預算管理。公司的預算組織、編制、執(zhí)行和考核，均是按

22、照統(tǒng)一模式和規(guī)則執(zhí)行。公司設有預算委員會，負責擬定預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和方法，批準年度預算，組織預算的分解、下達和執(zhí)行情況的檢查考核。預算委員會之人由總經理擔任，委員會成員包括：策劃部、生產技術部、人力資源部、基建部、動力部、財務部等。各基層單位是主要的預算執(zhí)行單位，在公司預算管理部門的指導下，負責本單位各項預算指標的編制、控制、分析和考核工作，在公司預算下達后，層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各區(qū)隊、各班組和各崗位。全公司從上至下，形成了全方位的預算執(zhí)行責任體系。統(tǒng)一財務制度。公司財務部和核算中心從財務業(yè)務制度、基建業(yè)務制度、財務常用指標、人力資源管理、生產機電制

23、度、綜合業(yè)務制度、適用會計制度等七個方面，匯編和整合了公司會計核算和財務管理方面的制度、文件。公司財務部和核算中心修訂了財務人員崗位分工與職責，從原始憑證、核算程序、賬簿報表、資金管理、往來賬項、資產管理、稅費核算、預算管理、成本管理、檔案管理、制度建設、財經紀律等方面對財務會計工作進行了規(guī)范。文檔來源為：從網絡收集整理,word版本可編輯.歡迎下載支持2C即兩個集中資金集中管理。公司對各項資金以內部銀行為載體，以收支兩條線的方式集中管理，各單位提取或上繳的各項資金，財務部于每月終了以委托收款通知單收繳，存入財務部在內部銀行開設的賬戶；分公司下?lián)艿馁Y金，由內部銀行從財務部開設的賬戶中以委托付款的方式劃入各單位在內部銀行開設的賬戶；經費單位的經費補貼，以內部轉賬支票按月均衡支出。為保證各單位之間及時結算，減少內部往來，真實的反映各單位的經營成果，公司實行了資金集中結算制