授權(quán)的四個(gè)步驟

1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)Ling Dao Yi ShuLing Dao Yi Shu為了明天更美好，讓我們一起奮斗吧！為了明天更美好，讓我們一起奮斗吧！何謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)何謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的含義一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的含義 領(lǐng)導(dǎo)者在其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才能和氣質(zhì)等因素基礎(chǔ)上形成的，巧妙運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)條件、領(lǐng)導(dǎo)原則和領(lǐng)導(dǎo)方法的基本技能。 二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征 靈活、科學(xué)、實(shí)踐、創(chuàng)造、綜合等 注意：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不等于權(quán)術(shù)注意：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不等于權(quán)術(shù)第一節(jié)第一節(jié) 授權(quán)藝術(shù)授權(quán)藝術(shù)一、什么是授權(quán)一、什么是授權(quán) v1授權(quán)的涵義授權(quán)的涵義 v這里所說的授權(quán)，就是指由領(lǐng)導(dǎo)者授予這里所說的授權(quán)，就是指由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接被領(lǐng)導(dǎo)者

2、以一定的權(quán)力，使其能夠直接被領(lǐng)導(dǎo)者以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和自主地對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮和檢查處理。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮和檢查監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者負(fù)有完成任務(wù)與監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者負(fù)有完成任務(wù)與報(bào)告的責(zé)任。授權(quán)只發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與直報(bào)告的責(zé)任。授權(quán)只發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與直接被領(lǐng)導(dǎo)者之間，隔級(jí)之間不應(yīng)該存在接被領(lǐng)導(dǎo)者之間，隔級(jí)之間不應(yīng)該存在授權(quán)問題。授權(quán)問題。 2授權(quán)是一種權(quán)力分工授權(quán)是一種權(quán)力分工 授權(quán)實(shí)際上是一種權(quán)力分工，通過集中和借助下屬的授權(quán)實(shí)際上是一種權(quán)力分工，通過集中和借助下屬的智慧共同完成工作。下屬在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)闹腔?/p>

3、共同完成工作。下屬在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。權(quán)力大小應(yīng)該合適，權(quán)力過大容易自主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。權(quán)力大小應(yīng)該合適，權(quán)力過大容易濫用，滋生腐敗；權(quán)力過小，可能無法完成任務(wù)。濫用，滋生腐??；權(quán)力過小，可能無法完成任務(wù)。 v3 3領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū) 理由通常有：自己做的能比下屬更好，與其下理由通常有：自己做的能比下屬更好，與其下屬做，不如自己親自做；擔(dān)心下屬把事情辦糟，屬做，不如自己親自做；擔(dān)心下屬把事情辦糟，甚至說缺乏授權(quán)的環(huán)境等等。甚至說缺乏授權(quán)的環(huán)境等等。 v存在著授權(quán)的心理誤區(qū)：一部分領(lǐng)導(dǎo)者存在著授權(quán)的心理誤區(qū)：一部分領(lǐng)導(dǎo)者存在權(quán)力主義傾向，

4、擔(dān)心失去自己的權(quán)存在權(quán)力主義傾向，擔(dān)心失去自己的權(quán)力；一部分領(lǐng)導(dǎo)者存在工作主義傾向，力；一部分領(lǐng)導(dǎo)者存在工作主義傾向，以技術(shù)專家的心態(tài)來處理問題；另外一以技術(shù)專家的心態(tài)來處理問題；另外一部分領(lǐng)導(dǎo)者甚至擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制。部分領(lǐng)導(dǎo)者甚至擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制。這些心理誤區(qū)的存在，妨礙了領(lǐng)導(dǎo)者授這些心理誤區(qū)的存在，妨礙了領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的步伐。權(quán)的步伐。領(lǐng)導(dǎo)者真正授權(quán)的益處領(lǐng)導(dǎo)者真正授權(quán)的益處 授權(quán)的范圍授權(quán)的范圍 v從授權(quán)的角度來看，級(jí)別越高的領(lǐng)導(dǎo)者手中從授權(quán)的角度來看，級(jí)別越高的領(lǐng)導(dǎo)者手中所掌握的權(quán)力越大，因而級(jí)別高的領(lǐng)導(dǎo)者可所掌握的權(quán)力越大，因而級(jí)別高的領(lǐng)導(dǎo)者可以授權(quán)的范圍就比較廣闊。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來

5、說，以授權(quán)的范圍就比較廣闊。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，有些事情必須親力親為，不能將所有的事情有些事情必須親力親為，不能將所有的事情都授予下屬去完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)者所做的所都授予下屬去完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)者所做的所有事情中，確實(shí)有相當(dāng)一部分是領(lǐng)導(dǎo)者自身有事情中，確實(shí)有相當(dāng)一部分是領(lǐng)導(dǎo)者自身可做可不做的，完全可以將這些事情授權(quán)出可做可不做的，完全可以將這些事情授權(quán)出去讓下屬來完成。去讓下屬來完成。 下圖展示了不同層級(jí)的管理者可授權(quán)給下圖展示了不同層級(jí)的管理者可授權(quán)給下屬的范圍。下屬的范圍。 .授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)問題授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)問題 v授權(quán)下屬工作的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)肯定是難免存在授權(quán)下屬工作的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)肯定是難免存在的。有人擔(dān)心的

6、。有人擔(dān)心:一旦下屬掌握了工作的訣竅，一旦下屬掌握了工作的訣竅，很可能會(huì)青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。很可能會(huì)青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。 v“強(qiáng)人型強(qiáng)人型”的主管對(duì)業(yè)務(wù)和專業(yè)比較精通，的主管對(duì)業(yè)務(wù)和專業(yè)比較精通，喜歡自己包攬工作，造成了自己負(fù)擔(dān)過重而喜歡自己包攬工作，造成了自己負(fù)擔(dān)過重而下屬又得不到鍛煉的后果。所以，授權(quán)是給下屬又得不到鍛煉的后果。所以，授權(quán)是給下屬加壓、給領(lǐng)導(dǎo)者自己松綁的一種方式。下屬加壓、給領(lǐng)導(dǎo)者自己松綁的一種方式。下屬目標(biāo)完成得好，就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的成績(jī)。下屬目標(biāo)完成得好，就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的成績(jī)。 7.授權(quán)的級(jí)別授權(quán)的級(jí)別v根據(jù)授權(quán)受制約的程度，可以將授權(quán)的程度根據(jù)授權(quán)受制約的程度，可以將授權(quán)的

7、程度分成分成 5種方式：種方式： 小竅門小竅門:建立建立“約定約定” v目前，企業(yè)中大量的授權(quán)還沒有形成制度化、目前，企業(yè)中大量的授權(quán)還沒有形成制度化、法律化，加之上司與下屬對(duì)于授權(quán)有著不同法律化，加之上司與下屬對(duì)于授權(quán)有著不同的想法，盡管劃分了五個(gè)級(jí)別，但實(shí)際中還的想法，盡管劃分了五個(gè)級(jí)別，但實(shí)際中還存在大量授權(quán)的問題，這就需要我們事先建存在大量授權(quán)的問題，這就需要我們事先建立約定。建立適度的約定，才能夠做到適度立約定。建立適度的約定，才能夠做到適度授權(quán)。授權(quán)。 v建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個(gè)方面的工作：個(gè)方面的工作： 1.事先溝通期望事先溝

8、通期望; 2.平等對(duì)話平等對(duì)話3.約定約定“條款條款”(特殊情況特殊情況) ; 4.約定約定“硬約硬約束束”(目的、程度、可能出現(xiàn)的問題、處理方目的、程度、可能出現(xiàn)的問題、處理方法等法等 ) .【自檢自檢】 v有一次，招聘主管接到招聘任務(wù)后，第二天就在網(wǎng)上發(fā)布了有一次，招聘主管接到招聘任務(wù)后，第二天就在網(wǎng)上發(fā)布了公司招聘的信息，結(jié)果由于任職資格描述不準(zhǔn)而導(dǎo)致大量無公司招聘的信息，結(jié)果由于任職資格描述不準(zhǔn)而導(dǎo)致大量無用的用的應(yīng)聘登記表應(yīng)聘登記表進(jìn)入公司郵箱，任經(jīng)理很生氣。以后任進(jìn)入公司郵箱，任經(jīng)理很生氣。以后任經(jīng)理再交給招聘主管招聘任務(wù)時(shí)，招聘主管總是事事請(qǐng)示，經(jīng)理再交給招聘主管招聘任務(wù)時(shí)，招聘

9、主管總是事事請(qǐng)示，許多授權(quán)都流于形式。你認(rèn)為這種問題是怎么造成的？許多授權(quán)都流于形式。你認(rèn)為這種問題是怎么造成的？ v_v_v_【自檢自檢】 v銷售部肖經(jīng)理讓下屬小李負(fù)責(zé)銷售部肖經(jīng)理讓下屬小李負(fù)責(zé)“攻克攻克”一個(gè)大客戶，并在事一個(gè)大客戶，并在事前口頭承諾：如果在一個(gè)月內(nèi)簽下高于前口頭承諾：如果在一個(gè)月內(nèi)簽下高于 3000萬元的合同，萬元的合同，將為小李提供免費(fèi)到新馬泰旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過努力，小李簽將為小李提供免費(fèi)到新馬泰旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過努力，小李簽下了下了3100萬元的合同，肖經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定給小李兌現(xiàn)了萬元的合同，肖經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定給小李兌現(xiàn)了提成，卻不再提旅游獎(jiǎng)勵(lì)的事。你如何看待這件事？提成

10、，卻不再提旅游獎(jiǎng)勵(lì)的事。你如何看待這件事？ v_v_v_二、二、 授權(quán)原則授權(quán)原則v1.因事設(shè)人，視能授權(quán)因事設(shè)人，視能授權(quán) v將權(quán)力授予靠得住的人，這是授權(quán)的一條最將權(quán)力授予靠得住的人，這是授權(quán)的一條最根本的準(zhǔn)則。授權(quán)不是權(quán)力分配，不是利益根本的準(zhǔn)則。授權(quán)不是權(quán)力分配，不是利益分配，不是榮譽(yù)照顧，而是為了把事情辦好，分配，不是榮譽(yù)照顧，而是為了把事情辦好，因此必須把思想品質(zhì)靠得住、有事業(yè)心、有因此必須把思想品質(zhì)靠得住、有事業(yè)心、有責(zé)任心、有相應(yīng)才能、有充沛精力的人作為責(zé)任心、有相應(yīng)才能、有充沛精力的人作為授權(quán)對(duì)象。其中，有必要的才能來完成任務(wù)授權(quán)對(duì)象。其中，有必要的才能來完成任務(wù)很重要，如果

11、沒有這方面的才能，完不成授很重要，如果沒有這方面的才能，完不成授權(quán)的目標(biāo)，那授權(quán)就是失敗的。權(quán)的目標(biāo)，那授權(quán)就是失敗的。 v2.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 v授權(quán)解決了下屬有責(zé)無權(quán)的狀態(tài)，有利于授權(quán)解決了下屬有責(zé)無權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但在實(shí)踐中要防止另一調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但在實(shí)踐中要防止另一種傾向，即避免發(fā)生有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)姆N傾向，即避免發(fā)生有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。有權(quán)無責(zé)，用權(quán)時(shí)就容易出現(xiàn)隨心所現(xiàn)象。有權(quán)無責(zé)，用權(quán)時(shí)就容易出現(xiàn)隨心所欲、缺乏責(zé)任心的情況；權(quán)大責(zé)小，用權(quán)時(shí)欲、缺乏責(zé)任心的情況；權(quán)大責(zé)小，用權(quán)時(shí)就會(huì)疏忽大意，責(zé)任心也不會(huì)很強(qiáng)；權(quán)小責(zé)就會(huì)疏忽大意，責(zé)任心也不會(huì)很強(qiáng)

12、；權(quán)小責(zé)大，下屬將無法承擔(dān)權(quán)力運(yùn)用的責(zé)任。大，下屬將無法承擔(dān)權(quán)力運(yùn)用的責(zé)任。 v因此，授予多大的權(quán)力，就要負(fù)有多大的因此，授予多大的權(quán)力，就要負(fù)有多大的責(zé)任；要求負(fù)多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大責(zé)任；要求負(fù)多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大的權(quán)力。注意保持權(quán)力和責(zé)任的對(duì)應(yīng)、對(duì)等的權(quán)力。注意保持權(quán)力和責(zé)任的對(duì)應(yīng)、對(duì)等關(guān)系。關(guān)系。 v3.逐級(jí)授予原則逐級(jí)授予原則 v授權(quán)應(yīng)在直接上司與在他領(lǐng)導(dǎo)的直授權(quán)應(yīng)在直接上司與在他領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬之間進(jìn)行，不能越級(jí)授權(quán)。例接下屬之間進(jìn)行，不能越級(jí)授權(quán)。例如，局長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)處長(zhǎng)，就應(yīng)向處長(zhǎng)如，局長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)處長(zhǎng)，就應(yīng)向處長(zhǎng)授權(quán)，而不能越過處長(zhǎng)直接向科長(zhǎng)或授權(quán)，而不能越過處長(zhǎng)直接向科

13、長(zhǎng)或科員授權(quán)。越級(jí)授權(quán)，勢(shì)必造成權(quán)力科員授權(quán)。越級(jí)授權(quán)，勢(shì)必造成權(quán)力紊亂，破壞上下級(jí)之間的正常工作關(guān)紊亂，破壞上下級(jí)之間的正常工作關(guān)系，將不利于工作正常運(yùn)行。系，將不利于工作正常運(yùn)行。 v4.信任原則信任原則 v授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)本著授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)本著“用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用”的精神，信任下屬，讓他們?cè)谧缘木瘢湃蜗聦?，讓他們?cè)谧约郝殭?quán)內(nèi)自主地處理工作，不要過多地干預(yù)己職權(quán)內(nèi)自主地處理工作，不要過多地干預(yù)他們的工作。他們的工作。v 但是，不多干預(yù)不等于不能干預(yù)，不等于但是，不多干預(yù)不等于不能干預(yù)，不等于不聞不問。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)超越指揮層次去聽取不聞不問。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)超越指揮層

14、次去聽取群眾的意見，了解實(shí)際情況，需要時(shí)對(duì)被授群眾的意見，了解實(shí)際情況，需要時(shí)對(duì)被授權(quán)者給以必要的指導(dǎo)和幫助，以便使授予的權(quán)者給以必要的指導(dǎo)和幫助，以便使授予的權(quán)力能夠得到順暢、充分、有效的行使。權(quán)力能夠得到順暢、充分、有效的行使。 v5.有效控制原則有效控制原則 v授權(quán)不是撒手不管。撒手不管的結(jié)果必然是失授權(quán)不是撒手不管。撒手不管的結(jié)果必然是失控，而失控將會(huì)降低授權(quán)的所有積極作用。權(quán)力控，而失控將會(huì)降低授權(quán)的所有積極作用。權(quán)力一旦失控一旦失控,后果不堪設(shè)想。因此后果不堪設(shè)想。因此,既要授權(quán)既要授權(quán),又不能又不能失控。這是授權(quán)工作中必須遵守的一條原則，同失控。這是授權(quán)工作中必須遵守的一條原則，

15、同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力學(xué)習(xí)掌握的藝術(shù)。時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力學(xué)習(xí)掌握的藝術(shù)。 v要防止失控，確?？刂频挠行?，可以通過制要防止失控，確?？刂频挠行裕梢酝ㄟ^制定明確的工作準(zhǔn)則和考核方法，實(shí)行嚴(yán)格的報(bào)告定明確的工作準(zhǔn)則和考核方法，實(shí)行嚴(yán)格的報(bào)告制度，完善行之有效的監(jiān)督措施，一旦發(fā)現(xiàn)下屬制度，完善行之有效的監(jiān)督措施，一旦發(fā)現(xiàn)下屬嚴(yán)重偏離目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以糾正。嚴(yán)重偏離目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以糾正。 三、授權(quán)的前期準(zhǔn)備三、授權(quán)的前期準(zhǔn)備 v1.企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備 v在授權(quán)的過程中，企業(yè)本身要做好相應(yīng)的在授權(quán)的過程中，企業(yè)本身要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，要從傳統(tǒng)型的企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡。準(zhǔn)

16、備，要從傳統(tǒng)型的企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡。成功公司的領(lǐng)導(dǎo)者，都是授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，這成功公司的領(lǐng)導(dǎo)者，都是授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，這些企業(yè)中已經(jīng)形成了授權(quán)的大環(huán)境和空間。些企業(yè)中已經(jīng)形成了授權(quán)的大環(huán)境和空間。如果企業(yè)還是停留在過去集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制之如果企業(yè)還是停留在過去集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制之下，很難有授權(quán)的環(huán)境。下，很難有授權(quán)的環(huán)境。 v真正的授權(quán)，不是個(gè)人想做就做到的，而真正的授權(quán)，不是個(gè)人想做就做到的，而是一個(gè)整體的鏈條。企業(yè)只有從傳統(tǒng)型的企是一個(gè)整體的鏈條。企業(yè)只有從傳統(tǒng)型的企業(yè)向現(xiàn)代型的企業(yè)邁進(jìn)，才能真正體驗(yàn)到授業(yè)向現(xiàn)代型的企業(yè)邁進(jìn)，才能真正體驗(yàn)到授權(quán)對(duì)于企業(yè)的好處，這就是企業(yè)的轉(zhuǎn)變。權(quán)對(duì)于企業(yè)的好處，這就是企業(yè)

17、的轉(zhuǎn)變。 v2.相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備 v在人員方面也要做好準(zhǔn)備。這涉及到人員在人員方面也要做好準(zhǔn)備。這涉及到人員態(tài)度和觀念態(tài)度和觀念的轉(zhuǎn)變。的轉(zhuǎn)變。v領(lǐng)導(dǎo)者必須接受授權(quán)的觀念，不能抵觸授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者必須接受授權(quán)的觀念，不能抵觸授權(quán)。成熟公司的領(lǐng)導(dǎo)者，需要管理很大的范圍。成熟公司的領(lǐng)導(dǎo)者，需要管理很大的范圍。他們依然覺得輕松自如，就是因?yàn)樗麄儼咽谒麄円廊挥X得輕松自如，就是因?yàn)樗麄儼咽跈?quán)當(dāng)成了一種工作習(xí)慣；如果不愿意授權(quán)，權(quán)當(dāng)成了一種工作習(xí)慣；如果不愿意授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者將變成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但領(lǐng)導(dǎo)者將變成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作績(jī)效卻不如別人。工作績(jī)效卻不如別人。

18、v3.標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù) v越是標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的事情越好授權(quán)。如越是標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的事情越好授權(quán)。如果事情已經(jīng)有標(biāo)準(zhǔn)化、操作化的流程，就只果事情已經(jīng)有標(biāo)準(zhǔn)化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，結(jié)果一般差別不大。所需要按照流程去做，結(jié)果一般差別不大。所以，越有標(biāo)準(zhǔn)化流程的任務(wù)越好授權(quán)，越是以，越有標(biāo)準(zhǔn)化流程的任務(wù)越好授權(quán)，越是不確定的任務(wù)，越要慎重去授權(quán)。不確定的任務(wù)，越要慎重去授權(quán)。 4.強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛 授權(quán)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛，每一授權(quán)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛，每一個(gè)主管都要把自己扮演成授權(quán)的鼓吹者。領(lǐng)導(dǎo)個(gè)主管都要把自己扮演成授權(quán)的鼓吹者。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)時(shí)，要

19、明確鼓勵(lì)下屬不怕失敗，者向下屬授權(quán)時(shí)，要明確鼓勵(lì)下屬不怕失敗，充分去行使自己的職權(quán)。出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者勇充分去行使自己的職權(quán)。出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任。適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)是值得鼓勵(lì)的。于承擔(dān)責(zé)任。適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)是值得鼓勵(lì)的。 【自檢與思考自檢與思考】 v通過以上內(nèi)容的學(xué)習(xí)，請(qǐng)你回答授權(quán)的基本通過以上內(nèi)容的學(xué)習(xí)，請(qǐng)你回答授權(quán)的基本原則是什么？結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)動(dòng)霸瓌t是什么？結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)動(dòng)绊懯跈?quán)的權(quán)變因素有哪些？響授權(quán)的權(quán)變因素有哪些？_v_v_v_v影響授權(quán)的權(quán)變因素影響授權(quán)的權(quán)變因素 v有一些因素會(huì)影響到授權(quán)，這些因素有一些因素會(huì)影響到授權(quán)，這些因素包括工作任務(wù)本身、決策的代價(jià)、主管包

20、括工作任務(wù)本身、決策的代價(jià)、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬特性、企業(yè)特性、團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬特性、企業(yè)特性、團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)以及時(shí)間限制等。隊(duì)的狀態(tài)以及時(shí)間限制等。 四、授權(quán)的四個(gè)步驟四、授權(quán)的四個(gè)步驟 v步驟一：確定任務(wù)步驟一：確定任務(wù) v授權(quán)的第一步驟就是確定什么樣的工作任授權(quán)的第一步驟就是確定什么樣的工作任務(wù)需要授權(quán)。需要注意的是，并不是所有的務(wù)需要授權(quán)。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授權(quán)，有些事情是不能授權(quán)給下事情都可以授權(quán)，有些事情是不能授權(quán)給下屬的。屬的。 v對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以授權(quán)出去的對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以授權(quán)出去的任務(wù)范圍不同，領(lǐng)導(dǎo)者級(jí)別越高，可授權(quán)的任務(wù)范圍不同，領(lǐng)導(dǎo)者級(jí)別

21、越高，可授權(quán)的范圍就越多。下面具體說明可以授權(quán)的任務(wù)范圍就越多。下面具體說明可以授權(quán)的任務(wù)范圍以及不可授權(quán)的事務(wù)。范圍以及不可授權(quán)的事務(wù)。 1.哪些事情可以授權(quán)哪些事情可以授權(quán) 【案例】 野雁的啟示野雁的啟示 v很久以前，有個(gè)慈悲的老人每天傍晚都到海邊散步，很久以前，有個(gè)慈悲的老人每天傍晚都到海邊散步，每次出來的時(shí)候，都會(huì)帶些面包之類的食物分給海每次出來的時(shí)候，都會(huì)帶些面包之類的食物分給海邊的野雁吃。大雁隨季節(jié)性不斷的遷移，每年冬天邊的野雁吃。大雁隨季節(jié)性不斷的遷移，每年冬天快要來臨的時(shí)候，它們會(huì)從北方飛到氣候溫暖的南快要來臨的時(shí)候，它們會(huì)從北方飛到氣候溫暖的南方去越冬。等到第二年春暖花開的時(shí)

22、候，野雁又從方去越冬。等到第二年春暖花開的時(shí)候，野雁又從南方的棲息地飛回到北方的故鄉(xiāng)。由于老人施舍食南方的棲息地飛回到北方的故鄉(xiāng)。由于老人施舍食物，結(jié)果到冬天快要來臨的時(shí)候，這些野雁留了下物，結(jié)果到冬天快要來臨的時(shí)候，這些野雁留了下來，有吃有喝。這位老人天天如約而至，大雁們也來，有吃有喝。這位老人天天如約而至，大雁們也天天圍繞著老人轉(zhuǎn)。就這樣一天一天地過去。等到天天圍繞著老人轉(zhuǎn)。就這樣一天一天地過去。等到第二年春暖花開的時(shí)候，野雁由于吃得太肥，再也第二年春暖花開的時(shí)候，野雁由于吃得太肥，再也飛不遠(yuǎn)了。飛不遠(yuǎn)了。 啟示：?jiǎn)⑹荆汉芏囝I(lǐng)導(dǎo)者就像野雁故事中慈悲的老人那樣，很多領(lǐng)導(dǎo)者就像野雁故事中慈悲的

23、老人那樣，對(duì)所有的事情大包大攬，造成了下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴對(duì)所有的事情大包大攬，造成了下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性，下屬已經(jīng)失去了創(chuàng)造性，已經(jīng)失去了面對(duì)挑戰(zhàn)性性，下屬已經(jīng)失去了創(chuàng)造性，已經(jīng)失去了面對(duì)挑戰(zhàn)性工作去奮斗的機(jī)會(huì)（工作去奮斗的機(jī)會(huì)（如諸葛亮如諸葛亮）。結(jié)果，下屬什么事）。結(jié)果，下屬什么事情也不干，能力越來越糟。情也不干，能力越來越糟。 2.哪些事情不可以授權(quán)哪些事情不可以授權(quán) v人事或者機(jī)密事務(wù)人事或者機(jī)密事務(wù) v人的問題是最重要的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要把握人的問題是最重要的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。這樣就能

24、保證領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)正常和高效。對(duì)權(quán)。這樣就能保證領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)正常和高效。對(duì)于高度機(jī)密的事務(wù)，也必須由領(lǐng)導(dǎo)者親自完成，否于高度機(jī)密的事務(wù)，也必須由領(lǐng)導(dǎo)者親自完成，否則領(lǐng)導(dǎo)者就有逃避責(zé)任的嫌疑。則領(lǐng)導(dǎo)者就有逃避責(zé)任的嫌疑。 v制定決策的事務(wù)制定決策的事務(wù) v制定政策的事務(wù)，其影響面非常廣，因而屬于非制定政策的事務(wù)，其影響面非常廣，因而屬于非常重要的事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好親自關(guān)注。另外，還有常重要的事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好親自關(guān)注。另外，還有一些事情也需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，這些事務(wù)具體包一些事情也需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，這些事務(wù)具體包括：危機(jī)問題、對(duì)直接下屬的培養(yǎng)以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者括：危機(jī)問題、對(duì)直接下屬的培養(yǎng)以及上級(jí)領(lǐng)

25、導(dǎo)者要求親自處理的事情。要求親自處理的事情。 步驟二：選擇授權(quán)人步驟二：選擇授權(quán)人 v選擇授權(quán)人，也就是選擇領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的對(duì)象。選擇授權(quán)人，也就是選擇領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找具有工作能力、又能夠負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找具有工作能力、又能夠負(fù)責(zé)的人員作為授權(quán)人。選擇授權(quán)人的原則是做的人員作為授權(quán)人。選擇授權(quán)人的原則是做到人事相宜，授權(quán)人的能力必須與工作任務(wù)到人事相宜，授權(quán)人的能力必須與工作任務(wù)相吻合，量其能，授其權(quán)。相吻合，量其能，授其權(quán)。 v為了確保授權(quán)人的正確選擇，領(lǐng)導(dǎo)者必須了為了確保授權(quán)人的正確選擇，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解授權(quán)人。解授權(quán)人。 v選擇授權(quán)人的考慮指標(biāo)選擇授權(quán)人的考慮指標(biāo) 考慮下屬的能力（

26、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)）、態(tài)考慮下屬的能力（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)）、態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等；考慮下屬度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等；考慮下屬目前的工作量；考慮下屬目前正在從事的工目前的工作量；考慮下屬目前正在從事的工作類型；獲得直接的工作績(jī)效。作類型；獲得直接的工作績(jī)效。 v了解授權(quán)人的方法了解授權(quán)人的方法 與以前的上司討論；回顧個(gè)人檔案；工作風(fēng)與以前的上司討論；回顧個(gè)人檔案；工作風(fēng)格測(cè)試。格測(cè)試。 步驟三：明確溝通步驟三：明確溝通 v1.明確溝通的內(nèi)容明確溝通的內(nèi)容 v領(lǐng)導(dǎo)者與下屬溝通時(shí)，應(yīng)該明確告訴下屬：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬溝通時(shí)，應(yīng)該明確告訴下屬：要做什么（），為什么（），要做什么（），為什么（），

27、工作對(duì)象（）以及成本（工作對(duì)象（）以及成本（）。）。 2.溝通時(shí)傳授工作訣竅溝通時(shí)傳授工作訣竅 3.宣布授權(quán)的技巧宣布授權(quán)的技巧 領(lǐng)導(dǎo)重視這項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作對(duì)于公司整體的使命領(lǐng)導(dǎo)重視這項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作對(duì)于公司整體的使命負(fù)有責(zé)任。負(fù)有責(zé)任。 領(lǐng)導(dǎo)信任他們有能力把這件事做得十分出色。領(lǐng)導(dǎo)信任他們有能力把這件事做得十分出色。 這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。夠的奮斗與智慧。 這件工作只有他們做才是最合適的，領(lǐng)導(dǎo)在充分思這件工作只有他們做才是最合適的，領(lǐng)導(dǎo)在充分思考之后決定交給他們來完成。考之后決定交給他們來完成。 領(lǐng)導(dǎo)是他們堅(jiān)強(qiáng)

28、的后盾，遇到確實(shí)不能解決的困難，領(lǐng)導(dǎo)是他們堅(jiān)強(qiáng)的后盾，遇到確實(shí)不能解決的困難，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)出面為他們掃清障礙。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)出面為他們掃清障礙。 步驟四：授權(quán)后跟蹤步驟四：授權(quán)后跟蹤 v跟蹤過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的發(fā)展階跟蹤過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的發(fā)展階段確定對(duì)這名員工跟蹤的頻率。段確定對(duì)這名員工跟蹤的頻率。 v跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)員工存在問題是正常的。跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)員工存在問題是正常的。遇到問題，可以與下屬一起討論，共同解決遇到問題，可以與下屬一起討論，共同解決主要的問題。主要的問題。v跟蹤過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意加強(qiáng)對(duì)授權(quán)工跟蹤過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意加強(qiáng)對(duì)授權(quán)工作的控制。真正的授權(quán)就是讓下屬放手工作

29、，作的控制。真正的授權(quán)就是讓下屬放手工作，但絕不能放棄控制和監(jiān)督。但絕不能放棄控制和監(jiān)督。 授權(quán)應(yīng)注意的問題授權(quán)應(yīng)注意的問題 v1、蝴蝶的啟示、蝴蝶的啟示 v這個(gè)好心人并不知道，蝴蝶從繭上的小口掙這個(gè)好心人并不知道，蝴蝶從繭上的小口掙脫而出，需要通過擠壓過程將體液從身體擠脫而出，需要通過擠壓過程將體液從身體擠壓到翅膀，這樣它才能夠脫繭后展翅飛翔。壓到翅膀，這樣它才能夠脫繭后展翅飛翔。 v蝴蝶的故事給了人們蝴蝶的故事給了人們啟示啟示：有的時(shí)候，人的：有的時(shí)候，人的生命需要奮斗，乃至掙扎。如果人的生命沒生命需要奮斗，乃至掙扎。如果人的生命沒有障礙，他將會(huì)很脆弱。領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要做有障礙，他將會(huì)很脆弱

30、。領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要做好心人，處處幫下屬解開缺口，而這樣做的好心人，處處幫下屬解開缺口，而這樣做的結(jié)果只能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者自身面臨更大的被動(dòng)，結(jié)果只能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者自身面臨更大的被動(dòng)，下屬將永遠(yuǎn)也不會(huì)成長(zhǎng)。下屬將永遠(yuǎn)也不會(huì)成長(zhǎng)。 2、放風(fēng)箏的比喻、放風(fēng)箏的比喻 v領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把授權(quán)當(dāng)作生活的一種習(xí)慣，要學(xué)會(huì)如領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把授權(quán)當(dāng)作生活的一種習(xí)慣，要學(xué)會(huì)如何放風(fēng)箏。授權(quán)藝術(shù)就像放風(fēng)箏的道理：何放風(fēng)箏。授權(quán)藝術(shù)就像放風(fēng)箏的道理： 一方面，要把風(fēng)箏線放得盡可能的遠(yuǎn)，下屬可能發(fā)一方面，要把風(fēng)箏線放得盡可能的遠(yuǎn)，下屬可能發(fā)揮的空間就會(huì)越大；揮的空間就會(huì)越大； 另一方面，放風(fēng)箏的時(shí)候千萬不要讓風(fēng)箏斷了線，另一方面，放風(fēng)箏的

31、時(shí)候千萬不要讓風(fēng)箏斷了線，一旦風(fēng)箏斷了線，就像授權(quán)失去控制一樣。一旦風(fēng)箏斷了線，就像授權(quán)失去控制一樣。 v通過放權(quán)可以得權(quán)。隨著下屬權(quán)力的增多，他們一通過放權(quán)可以得權(quán)。隨著下屬權(quán)力的增多，他們一方面獲得能力；另一方面有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更大的成就，方面獲得能力；另一方面有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更大的成就，下屬的成就越多，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威就越大。被授權(quán)的下屬的成就越多，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威就越大。被授權(quán)的員工往往更容易知足，更易于接受領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，員工往往更容易知足，更易于接受領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠行使更大的權(quán)力。使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠行使更大的權(quán)力。 3、控制下屬要講技巧、控制下屬要講技巧 v對(duì)下屬加強(qiáng)控制的技巧包括：命令跟蹤、反

32、對(duì)下屬加強(qiáng)控制的技巧包括：命令跟蹤、反饋控制和撤回授權(quán)。饋控制和撤回授權(quán)。 v1.命令跟蹤命令跟蹤 v命令跟蹤采用讓下屬定期給領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)命令跟蹤采用讓下屬定期給領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作情況的形式。按照預(yù)先約定的時(shí)間和工作情況的形式。按照預(yù)先約定的時(shí)間和頻率，下屬遞交公文，匯報(bào)工作的進(jìn)展，頻率，下屬遞交公文，匯報(bào)工作的進(jìn)展，接受領(lǐng)導(dǎo)者的咨詢。接受領(lǐng)導(dǎo)者的咨詢。v 需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)過自己的需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)過自己的調(diào)查，而不能只聽信下屬的報(bào)告，防止被調(diào)查，而不能只聽信下屬的報(bào)告，防止被下屬蒙蔽。命令跟蹤的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者采下屬蒙蔽。命令跟蹤的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的主動(dòng)管理是很有好處的。取必

33、要的主動(dòng)管理是很有好處的。 【自檢自檢】請(qǐng)閱讀請(qǐng)閱讀“八佰半八佰半”倒閉的案例，回倒閉的案例，回答相應(yīng)的問題。答相應(yīng)的問題。v著名的日本連鎖企業(yè)著名的日本連鎖企業(yè)“八佰半八佰半”曾經(jīng)盛極一時(shí)，在曾經(jīng)盛極一時(shí)，在中國就擁有很多家分店。到了后期，中國就擁有很多家分店。到了后期，“八佰半八佰半”的的創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)都授權(quán)給自己的弟創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)都授權(quán)給自己的弟弟處理，而自己天天躲在家里看公文或報(bào)告。他的弟處理，而自己天天躲在家里看公文或報(bào)告。他的弟弟送來的財(cái)務(wù)報(bào)告每次做得很漂亮。但實(shí)際上，弟弟送來的財(cái)務(wù)報(bào)告每次做得很漂亮。但實(shí)際上，他弟弟背地里做了假賬來蒙蔽他。最后，龐大的

34、商他弟弟背地里做了假賬來蒙蔽他。最后，龐大的商業(yè)帝國業(yè)帝國“八佰半八佰半”頃刻間便宣告倒閉，禾田一夫也頃刻間便宣告倒閉，禾田一夫也變得一無所有。變得一無所有。 v后來，禾田在中央電視臺(tái)后來，禾田在中央電視臺(tái)對(duì)話對(duì)話欄目采訪時(shí)，有欄目采訪時(shí)，有人問他，回顧過去的教訓(xùn)是什么？他的回答是：不人問他，回顧過去的教訓(xùn)是什么？他的回答是：不要輕信別人的話。要輕信別人的話。 v請(qǐng)問：禾田一夫先生在授權(quán)給自己弟弟后，具體采請(qǐng)問：禾田一夫先生在授權(quán)給自己弟弟后，具體采取了什么樣的控制技巧？在實(shí)施控制的過程中，禾取了什么樣的控制技巧？在實(shí)施控制的過程中，禾田一夫先生犯了什么錯(cuò)誤？你對(duì)本案例有何感想？田一夫先生犯了

35、什么錯(cuò)誤？你對(duì)本案例有何感想？ v_v_v_v2.反饋控制反饋控制 v反饋，就是把給定信息作用于被控制對(duì)象反饋，就是把給定信息作用于被控制對(duì)象后，再把對(duì)象所產(chǎn)生的反應(yīng)、結(jié)果（實(shí)際后，再把對(duì)象所產(chǎn)生的反應(yīng)、結(jié)果（實(shí)際信息）返送回來，與給定信息進(jìn)行比較，信息）返送回來，與給定信息進(jìn)行比較，從中尋找差異。這種返送信息的過程就是從中尋找差異。這種返送信息的過程就是反饋。而按差異所進(jìn)行的控制過程即消除反饋。而按差異所進(jìn)行的控制過程即消除差異的過程，就叫做反饋控制過程。差異的過程，就叫做反饋控制過程。 v反饋控制有四種方式：反饋控制有四種方式： 正面反饋：正面的反饋可以鼓勵(lì)好的行為再正面反饋：正面的反饋可

36、以鼓勵(lì)好的行為再出現(xiàn)。出現(xiàn)。 修正性反饋：也就是通常所說的修正性反饋：也就是通常所說的“三明治的三明治的原則原則”。 負(fù)面反饋：負(fù)面反饋是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)禁止使用負(fù)面反饋：負(fù)面反饋是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)禁止使用的反饋方式。的反饋方式。 沒有反饋：最糟糕的就是沒有反饋，好壞沒沒有反饋：最糟糕的就是沒有反饋，好壞沒人管。人管。 【案例案例】 v管理學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將管理學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將 60個(gè)兒童分成了個(gè)兒童分成了3個(gè)組，每一組個(gè)組，每一組20個(gè)兒童。對(duì)于第一組的個(gè)兒童。對(duì)于第一組的20個(gè)兒童，個(gè)兒童，只要看到好的事情就加以表揚(yáng)；對(duì)于第二組的兒童只要看到好的事情就加以表揚(yáng)；對(duì)于第二組的兒童天天不管不

37、聞不問；對(duì)于第三組的兒童，看到糟糕天天不管不聞不問；對(duì)于第三組的兒童，看到糟糕的事情就加以批評(píng)，從來不表揚(yáng)。的事情就加以批評(píng)，從來不表揚(yáng)。 v兩個(gè)月以后，管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一組兒童的績(jī)效要兩個(gè)月以后，管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一組兒童的績(jī)效要明顯好于其他兩個(gè)小組，其中最差的是天天受批評(píng)明顯好于其他兩個(gè)小組，其中最差的是天天受批評(píng)的小組。在企業(yè)中，對(duì)于成人來說，最糟糕的結(jié)果的小組。在企業(yè)中，對(duì)于成人來說，最糟糕的結(jié)果是不管不聞不問的，那樣將是最沒有績(jī)效的。是不管不聞不問的，那樣將是最沒有績(jī)效的。 v3.撤回授權(quán)撤回授權(quán) 撤回授權(quán)也是有效保持對(duì)下屬控制的手段之撤回授權(quán)也是有效保持對(duì)下屬控制的手段之一。授權(quán)之后

38、，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)受權(quán)人沒有一。授權(quán)之后，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)受權(quán)人沒有辦法完成任務(wù)或者完成任務(wù)非常困難，或者辦法完成任務(wù)或者完成任務(wù)非常困難，或者授權(quán)后情況改變，目標(biāo)需要有所調(diào)整，這時(shí)授權(quán)后情況改變，目標(biāo)需要有所調(diào)整，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者有必要撤回授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者有必要撤回授權(quán)?！凹热粵]有時(shí)間把任務(wù)做好，但是總有時(shí)間把任務(wù)既然沒有時(shí)間把任務(wù)做好，但是總有時(shí)間把任務(wù)給結(jié)束吧給結(jié)束吧”。 -巴達(dá)維巴達(dá)維4 4、授權(quán)時(shí)應(yīng)考慮的因素、授權(quán)時(shí)應(yīng)考慮的因素(5(5個(gè)個(gè)W W和和1 1個(gè)個(gè)H)H) WHAT 什么什么? 考慮哪些事情要做考慮哪些事情要做,哪些任務(wù)要處理哪些任務(wù)要處理,哪些結(jié)果要達(dá)成目標(biāo)等。哪些結(jié)果要達(dá)成目標(biāo)等。

39、 WHO 誰？誰？ 誰最適合執(zhí)行或誰應(yīng)該參與這項(xiàng)任務(wù)。誰最適合執(zhí)行或誰應(yīng)該參與這項(xiàng)任務(wù)。 WHY 為什么？為什么？ 任務(wù)或工作的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)。任務(wù)或工作的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)。 HOW 如何？如何？ 應(yīng)該如何執(zhí)行任務(wù)。應(yīng)該如何執(zhí)行任務(wù)。 WHICH 用什么？用什么？ 使用哪些方法完成任務(wù)。使用哪些方法完成任務(wù)。 WHEN 何時(shí)？何時(shí)？ 何時(shí)開始工作、何時(shí)結(jié)束等。何時(shí)開始工作、何時(shí)結(jié)束等。 【自檢自檢】 v假如你是公司的主管，在你的工作范圍內(nèi)，你將怎樣授權(quán)的? 你的授權(quán)有沒有考慮到 5W 和 1H ？ v_ v_ v_ 第二節(jié)第二節(jié) 激勵(lì)藝術(shù)激勵(lì)藝術(shù)v一、什么是激勵(lì)一、什么是激勵(lì) v激勵(lì)是指通過一定的手段使

40、員工的需要和愿激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。 v激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。 激勵(lì)信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺戳思?lì)信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺戳?？v員工是否需要激勵(lì)，都是有跡可循的。當(dāng)員員工是否需要激勵(lì)，都是有跡可循的。當(dāng)員工們表現(xiàn)出下面所列舉出的反應(yīng)時(shí)，作為領(lǐng)工們表現(xiàn)出下面

41、所列舉出的反應(yīng)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該意識(shí)到：該是對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)激導(dǎo)者就應(yīng)該意識(shí)到：該是對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)的時(shí)機(jī)了！勵(lì)的時(shí)機(jī)了！ v員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào) v癥狀癥狀 1 需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作 v癥狀癥狀 2 不愿自動(dòng)做額外的工作不愿自動(dòng)做額外的工作 v癥狀癥狀 3 遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋v癥狀癥狀 4 午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作 v癥狀癥狀 5 不能按時(shí)完成工作不能按時(shí)完成工作 v癥狀癥狀 6 不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn) v癥狀癥狀 7 常抱

42、怨雞毛蒜皮的瑣事常抱怨雞毛蒜皮的瑣事 v癥狀癥狀 8 工作出問題時(shí)盡埋怨別人工作出問題時(shí)盡埋怨別人 v癥狀癥狀 9 拒絕服從指示拒絕服從指示 二、激勵(lì)的對(duì)象二、激勵(lì)的對(duì)象 v要對(duì)處于不同發(fā)展階段的員工實(shí)施不同的領(lǐng)要對(duì)處于不同發(fā)展階段的員工實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。事實(shí)上，采用激勵(lì)方法也是很有針導(dǎo)方式。事實(shí)上，采用激勵(lì)方法也是很有針對(duì)性的。能力低但意愿高的員工可以采取教對(duì)性的。能力低但意愿高的員工可以采取教練式的方法培養(yǎng)；對(duì)待能力高而意愿低的員練式的方法培養(yǎng)；對(duì)待能力高而意愿低的員工，則需要通過適當(dāng)?shù)募?lì)手段來提高工作工，則需要通過適當(dāng)?shù)募?lì)手段來提高工作意愿，增強(qiáng)工作動(dòng)力。如下圖意愿，增強(qiáng)工作動(dòng)力。

43、如下圖 所示。所示。 三、需求與動(dòng)力三、需求與動(dòng)力v什么是動(dòng)力？通常把它定義為一種促使人們什么是動(dòng)力？通常把它定義為一種促使人們做某事的力量。人們總是有動(dòng)力去做那些對(duì)做某事的力量。人們總是有動(dòng)力去做那些對(duì)他們有利的事情。工作動(dòng)力是激勵(lì)的一個(gè)核他們有利的事情。工作動(dòng)力是激勵(lì)的一個(gè)核心問題。心問題。影響動(dòng)力的三個(gè)要素影響動(dòng)力的三個(gè)要素 員工動(dòng)力來自于需求，不同人的需求是不同的。員工動(dòng)力來自于需求，不同人的需求是不同的。有什么樣的需求就可能產(chǎn)生什么樣的工作動(dòng)力。有什么樣的需求就可能產(chǎn)生什么樣的工作動(dòng)力?！咀詸z自檢】 v小劉是個(gè)失業(yè)青年。他每個(gè)月靠領(lǐng)政府的救濟(jì)金為小劉是個(gè)失業(yè)青年。他每個(gè)月靠領(lǐng)政府的救

44、濟(jì)金為生，但他并不甘于這樣的生活，他希望自己的生活生，但他并不甘于這樣的生活，他希望自己的生活能和其他人那樣美好。能和其他人那樣美好。 v小劉目前處于需求的第小劉目前處于需求的第 _層次，他目前最層次，他目前最主要的需求是主要的需求是_。 v經(jīng)過自己若干年的辛勤奮斗和自己靈活頭腦，小劉經(jīng)過自己若干年的辛勤奮斗和自己靈活頭腦，小劉不再是以前那個(gè)窮光蛋，他已經(jīng)成為了百萬富翁。不再是以前那個(gè)窮光蛋，他已經(jīng)成為了百萬富翁。但他并不滿足，最近又出巨資興建了一個(gè)中型的工但他并不滿足，最近又出巨資興建了一個(gè)中型的工廠，知名度越來越高。廠，知名度越來越高。 v小劉目前處于需求的第小劉目前處于需求的第 _層次，

45、他目前最層次，他目前最主要的需求是主要的需求是_。讀了這個(gè)案例，你認(rèn)為。讀了這個(gè)案例，你認(rèn)為促使小劉奮斗幾年的動(dòng)力是什么？促使小劉奮斗幾年的動(dòng)力是什么？ v在激勵(lì)過程中，個(gè)人的需求決定了工作動(dòng)力；在激勵(lì)過程中，個(gè)人的需求決定了工作動(dòng)力；有了足夠的工作動(dòng)力才會(huì)去努力追求目標(biāo)；有了足夠的工作動(dòng)力才會(huì)去努力追求目標(biāo)；只有達(dá)成目標(biāo)，才能滿足個(gè)人的需求，獲得只有達(dá)成目標(biāo)，才能滿足個(gè)人的需求，獲得相對(duì)的滿足感。相對(duì)的滿足感。 v在滿足了一定的需求后，在此基礎(chǔ)上催生出在滿足了一定的需求后，在此基礎(chǔ)上催生出新的需求，又開始新一輪的激勵(lì)循環(huán)。如下新的需求，又開始新一輪的激勵(lì)循環(huán)。如下圖圖 所示過程。需求永遠(yuǎn)也不

46、會(huì)得到滿足，領(lǐng)所示過程。需求永遠(yuǎn)也不會(huì)得到滿足，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用這些因素，反復(fù)地刺激和激勵(lì)導(dǎo)者可以利用這些因素，反復(fù)地刺激和激勵(lì)下屬。下屬。 v從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解下屬的從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解下屬的需求，根據(jù)需求來增強(qiáng)下屬的工作動(dòng)力。需求，根據(jù)需求來增強(qiáng)下屬的工作動(dòng)力?！景咐咐?v小張是一位個(gè)體工商戶。在大多數(shù)人一個(gè)月小張是一位個(gè)體工商戶。在大多數(shù)人一個(gè)月工資才幾百塊錢的時(shí)候，她已經(jīng)擁有自己的工資才幾百塊錢的時(shí)候，她已經(jīng)擁有自己的小轎車了。因?yàn)樗瞎亲雠Ｗ醒澟l(fā)生意小轎車了。因?yàn)樗瞎亲雠Ｗ醒澟l(fā)生意的，一個(gè)月能賺十幾萬塊錢，對(duì)于她來說，的，一個(gè)月能賺十幾萬塊錢，對(duì)

47、于她來說，錢已經(jīng)不是什么問題。但是她為什么還要來錢已經(jīng)不是什么問題。但是她為什么還要來企業(yè)上班呢？她的回答很簡(jiǎn)單，就是學(xué)一技企業(yè)上班呢？她的回答很簡(jiǎn)單，就是學(xué)一技之長(zhǎng)，她不想在家里做全職太太。她想學(xué)點(diǎn)之長(zhǎng)，她不想在家里做全職太太。她想學(xué)點(diǎn)本事，也許有一天等她老公可以把生意做大本事，也許有一天等她老公可以把生意做大的時(shí)候，她能夠成為這個(gè)公司的有效的管理的時(shí)候，她能夠成為這個(gè)公司的有效的管理者。所以學(xué)一技之長(zhǎng)，對(duì)于她來說是她目前者。所以學(xué)一技之長(zhǎng)，對(duì)于她來說是她目前最大的需求。最大的需求。 四、激勵(lì)方法四、激勵(lì)方法v1.威脅激勵(lì)威脅激勵(lì) v威脅激勵(lì)指的是當(dāng)員工沒有達(dá)到工作要求時(shí)即遭到威脅激勵(lì)指的是

48、當(dāng)員工沒有達(dá)到工作要求時(shí)即遭到處罰。威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，處罰。威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無能者下。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條并且合格員工數(shù)量多于工作無能者下。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條并且合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。 v但是，如果過多地使用威脅激勵(lì)將會(huì)使員工長(zhǎng)期處但是，如果過多地使用威脅激勵(lì)將會(huì)使員工長(zhǎng)期處于緊張和巨大的工作壓力下。在這種情況下，員工于緊張和巨大的工作壓力下。在這種情況下，員工沒有歸屬感，也沒有安全感，甚至可能會(huì)出現(xiàn)集體沒有歸屬感，也沒有安全感，甚至可能會(huì)出現(xiàn)集體跳槽的現(xiàn)象，所以要慎重使用威脅激勵(lì)的方法。跳槽的現(xiàn)象，所以要慎重使用威脅激

49、勵(lì)的方法。 【案例案例】 v北京現(xiàn)代城過去有北京現(xiàn)代城過去有 6個(gè)銷售總監(jiān)和副總監(jiān)?，F(xiàn)代個(gè)銷售總監(jiān)和副總監(jiān)?，F(xiàn)代 城采用末位淘汰制：每一個(gè)銷售副總監(jiān)都有自己城采用末位淘汰制：每一個(gè)銷售副總監(jiān)都有自己 的任務(wù)，業(yè)績(jī)最差的銷售副總監(jiān)就將被降級(jí)成為的任務(wù)，業(yè)績(jī)最差的銷售副總監(jiān)就將被降級(jí)成為 銷售經(jīng)理；業(yè)績(jī)最好的銷售經(jīng)理將被提升成為銷銷售經(jīng)理；業(yè)績(jī)最好的銷售經(jīng)理將被提升成為銷 售副總監(jiān)，年年如此。最終，現(xiàn)代城的銷售副總售副總監(jiān)，年年如此。最終，現(xiàn)代城的銷售副總監(jiān)集體辭職，監(jiān)集體辭職，6個(gè)副總監(jiān)一共走了個(gè)副總監(jiān)一共走了4個(gè)，他們集體個(gè)，他們集體跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每個(gè)人跳槽到了第一山城。

50、到了第一山城以后，每個(gè)人的口袋里揣了一張的口袋里揣了一張25萬元的支票。他們跳槽的同萬元的支票。他們跳槽的同時(shí)將現(xiàn)代城最優(yōu)秀的骨干全部帶走了，現(xiàn)代城最時(shí)將現(xiàn)代城最優(yōu)秀的骨干全部帶走了，現(xiàn)代城最后成了一個(gè)后成了一個(gè) “ 空城空城 ” 。 v啟示：?jiǎn)⑹荆核裕?jīng)常使用威脅激勵(lì)的方式會(huì)造成人所以，經(jīng)常使用威脅激勵(lì)的方式會(huì)造成人們?nèi)狈w屬感和安全感。們?nèi)狈w屬感和安全感。 2.獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) v獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)就是當(dāng)員工工作績(jī)效好的時(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)就是當(dāng)員工工作績(jī)效好的時(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)。 v領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)把幾種激勵(lì)的方式展現(xiàn)出來，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)把幾種激勵(lì)的方式展現(xiàn)出來，達(dá)到了工作要求就能獲得相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)甚至物了

51、工作要求就能獲得相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)甚至物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如海爾公司，如果有一些維修創(chuàng)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如海爾公司，如果有一些維修創(chuàng)新的做法，那么海爾就會(huì)用他的名字來命名新的做法，那么海爾就會(huì)用他的名字來命名這個(gè)計(jì)劃，同時(shí)還給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)這個(gè)計(jì)劃，同時(shí)還給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的方式能激發(fā)員工的積極性。勵(lì)激勵(lì)的方式能激發(fā)員工的積極性。 3.個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì) v威脅激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)都有其不足之處，最好威脅激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)都有其不足之處，最好的激勵(lì)方式是采用個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)方式。這的激勵(lì)方式是采用個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)方式。這種激勵(lì)方式是最大限度地激勵(lì)員工的辦法，種激勵(lì)方式是最大限度地激勵(lì)員工的辦法，它將員

52、工追求自我發(fā)展的本能容納于其中。它將員工追求自我發(fā)展的本能容納于其中。 v只有讓員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目只有讓員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融為一體，企業(yè)跟員工就成為一種合伙人。標(biāo)融為一體，企業(yè)跟員工就成為一種合伙人。很多企業(yè)采取股票期權(quán)的一種方式，就是一很多企業(yè)采取股票期權(quán)的一種方式，就是一種很好的個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)。種很好的個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)。 思考與討論：金錢在激勵(lì)中的作用？思考與討論：金錢在激勵(lì)中的作用？ 提示：提示：1、金錢是激勵(lì)還是保健因素金錢是激勵(lì)還是保健因素 ？2、士兵工資不高，為何視死如歸士兵工資不高，為何視死如歸 ？五、四類下屬的激勵(lì)技巧五、四類下屬的激勵(lì)技巧 v在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對(duì)不同類型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對(duì)不同類型的員工，