平衡計分卡在我國企業(yè)應用的案例分析

1、L/O/G/O.平衡計分卡在我國企業(yè)平衡計分卡在我國企業(yè) 應用的案例分析應用的案例分析MPACC.Contents平衡計分卡概述平衡計分卡概述 案例背景案例背景平衡計分卡引入原因平衡計分卡引入原因 平衡計分卡設計平衡計分卡設計 執(zhí)行結(jié)果及失敗原因分析執(zhí)行結(jié)果及失敗原因分析實施平衡計分卡的對策建議實施平衡計分卡的對策建議. 平衡計分卡平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡，簡稱稱BSC），起源于對新的績效測評模式的開），起源于對新的績效測評模式的開發(fā)研究。發(fā)研究。 誕生于誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者學學者Kaplan和著名的管

2、理咨詢專家和著名的管理咨詢專家Norton。 原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結(jié)果無法準確評估公司的整體情況，只有將結(jié)果無法準確評估公司的整體情況，只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達預期的財務結(jié)果預期的財務結(jié)果 方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。并通過層層分解使其落實于部門

3、及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。平衡計分卡概述平衡計分卡概述Kaplan Norton . 平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。方法。 平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管資（領(lǐng)先

4、的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。務。 .財務財務客戶客戶學習與成長學習與成長內(nèi)部業(yè)

5、務流程內(nèi)部業(yè)務流程為了達到目標為了達到目標，我們?nèi)绾伪＃覀內(nèi)绾伪３指母锖统砷L持改革和成長的能力？的能力？為了使財務管為了使財務管理成功，我們理成功，我們應該如何向股應該如何向股東展示？東展示？為了實現(xiàn)我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)我們的遠見，我們的遠見，我們應該如何展現(xiàn)應該如何展現(xiàn)給客戶？給客戶？為了達到目標為了達到目標，我們?nèi)绾伪＃覀內(nèi)绾伪３指母锖统砷L持改革和成長的能力？的能力？平衡計分卡將戰(zhàn)略中所講的抽象的使命和任務分為財務、顧平衡計分卡將戰(zhàn)略中所講的抽象的使命和任務分為財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面，制定了可衡量的客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面，制定了可衡量的指標和具體的操作步驟。

6、指標和具體的操作步驟。戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度.平衡計分卡平衡計分卡平衡什么平衡什么 平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。展。 .平衡計分卡在國內(nèi)的使用狀況介紹平衡計分卡在國內(nèi)

7、的使用狀況介紹 平衡計分卡在我國的應用大致可分為以下階段：平衡計分卡在我國的應用大致可分為以下階段： (1) 運用于績效評價與管理階段。運用于績效評價與管理階段。 (2) 系統(tǒng)地用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略系統(tǒng)地用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略 總的來說，國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的理念與帶來的效益己總的來說，國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的理念與帶來的效益己逐步深入，接受程度也較引入初期更加理性，但由于對戰(zhàn)逐步深入，接受程度也較引入初期更加理性，但由于對戰(zhàn)略管理的認知程度和內(nèi)部管理協(xié)調(diào)水平等的約束，對平衡略管理的認知程度和內(nèi)部管理協(xié)調(diào)水平等的約束，對平衡計分卡的廣泛應用和實施造成很大阻礙。計分卡的廣泛應用和實施造成很大

8、阻礙。 雖然在一些企業(yè)，如山東魯能科技集團、光明乳業(yè)、海信雖然在一些企業(yè)，如山東魯能科技集團、光明乳業(yè)、海信通信、中國電信、聯(lián)想、青島圣元乳業(yè)等企業(yè)，平衡計分通信、中國電信、聯(lián)想、青島圣元乳業(yè)等企業(yè)，平衡計分卡的實施取得了不錯的效果，但更多的企業(yè)都還處于摸索卡的實施取得了不錯的效果，但更多的企業(yè)都還處于摸索的階段。的階段。.平衡計分卡應用案例分析平衡計分卡應用案例分析以樂百氏公司為例以樂百氏公司為例.樂百氏公司背景信息及業(yè)務狀況描述樂百氏公司背景信息及業(yè)務狀況描述 樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強之樂百氏（廣東）食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強之一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位

9、的法國達能集團成員。一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達能集團成員。樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市設有二十九個分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡覆蓋全國城鄉(xiāng)，設有二十九個分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡覆蓋全國城鄉(xiāng)，同時管理著中山、武漢、豐潤、重慶、成都、西安、沈陽同時管理著中山、武漢、豐潤、重慶、成都、西安、沈陽等十個大型生產(chǎn)基地。等十個大型生產(chǎn)基地。 樂百氏創(chuàng)辦于樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在年，在1999年已成為一個大型現(xiàn)年已成為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，并將管理中心從中山遷到廣州。代化企業(yè)集團，并將管理中心從中山遷到廣州。2000年年初，

10、樂百氏成為跨國食品公司達能集團在中國的重要成員，初，樂百氏成為跨國食品公司達能集團在中國的重要成員，從而獲得了更為先進的管理理念和長遠的發(fā)展?jié)摿εc動力。從而獲得了更為先進的管理理念和長遠的發(fā)展?jié)摿εc動力。 樂百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能樂百氏現(xiàn)有乳酸奶飲料系列、瓶裝飲用水系列、功能性飲料等多個系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（如性飲料等多個系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（如AD鈣奶飲料、健康快鈣奶飲料、健康快車、脈動、純凈水、好狀礦礦物質(zhì)水等），可滿足不同年車、脈動、純凈水、好狀礦礦物質(zhì)水等），可滿足不同年齡及層面的消費者的需求。齡及層面的消費者的需求。 商標于商標于1999年初被國家商標局認定為中國馳名商標。

11、在年初被國家商標局認定為中國馳名商標。在很多城市和地區(qū)，很多城市和地區(qū)，“樂百氏樂百氏”家喻戶曉，成為健康、美味家喻戶曉，成為健康、美味和營養(yǎng)的象征。和營養(yǎng)的象征。.平衡計分卡引入原因平衡計分卡引入原因 2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達能集團收購年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達能集團收購后，進入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂百氏后，進入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。樂百氏1999年銷售收入達到了年銷售收入達到了23個億，但從個億，但從2000年開始，銷售年開始，銷售收入還不到收入還不到18個億，而且由于娃哈哈的強勢進攻及各品牌個億，而且由于娃哈哈的強勢進攻及各品牌的水大規(guī)模的

12、市場擴張，市場份額一直呈下滑的趨勢。的水大規(guī)模的市場擴張，市場份額一直呈下滑的趨勢。 為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行的績效管理體系進行優(yōu)化。的績效管理體系進行優(yōu)化。 當時選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平當時選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計分卡，期望將公司的績效考核和目標管理體系與公司衡計分卡，期望將公司的績效考核和目標管理體系與公司的長期戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，將員工個人的績效目標和公司的長期戰(zhàn)略

13、目標結(jié)合起來，將員工個人的績效目標和公司的整體利益聯(lián)系起來，促進個人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)的整體利益聯(lián)系起來，促進個人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)作關(guān)系，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的制度支持。作關(guān)系，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的制度支持。 .平衡計分卡項目的設計與實施情況平衡計分卡項目的設計與實施情況 (1)咨詢公司經(jīng)過與樂百氏集團公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本咨詢公司經(jīng)過與樂百氏集團公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項目的范圍，具體包括：次項目的范圍，具體包括：第一、確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此確定公司的核心成第一、確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此確定公司的核心成 功因素功因素第二、

14、運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的第二、運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設計部個部門設計部 門層面的績效考核指標體系門層面的績效考核指標體系第三、為集團公司總部第三、為集團公司總部25個關(guān)鍵崗位設立績效考核指標個關(guān)鍵崗位設立績效考核指標第四、為集團公司總部另外第四、為集團公司總部另外28個關(guān)鍵崗位復核績效考核指標個關(guān)鍵崗位復核績效考核指標第五、設計個人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第五、設計個人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件第六、把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效管理體第六、把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效管理體 系的有效實施系的有效實施.

15、現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析各部門平衡各部門平衡 計分卡計分卡試點崗位試點崗位業(yè)績業(yè)績關(guān)鍵崗位指標關(guān)鍵崗位指標(2)咨詢公司設計的具體實施步驟：咨詢公司設計的具體實施步驟：收集審閱集團公司收集審閱集團公司 信息和行業(yè)信息的信息和行業(yè)信息的 相關(guān)文件相關(guān)文件了解評估公司主要了解評估公司主要 運作流程運作流程 整理并集成現(xiàn)狀分整理并集成現(xiàn)狀分 析報告析報告 分析現(xiàn)有的績效管分析現(xiàn)有的績效管 理體系理體系主要步驟主要步驟 分析評估備部門分析評估備部門 的主要運作流程的主要運作流程 準備并提供平衡準備并提供平衡 計分卡的小型培計分卡的小型培 訓活動訓活動 第一輪工作會談：第一輪工作會談： 戰(zhàn)略目標成功戰(zhàn)略目標成功

16、 因素驅(qū)動要素因素驅(qū)動要素審閱試點崗位的審閱試點崗位的 工作說明書工作說明書 設計針對性的指設計針對性的指 標分配方法標分配方法 完成試點崗位的完成試點崗位的 個人業(yè)績考核合個人業(yè)績考核合 合同合同分析評估客戶完分析評估客戶完 完成的個人業(yè)績完成的個人業(yè)績 合同合同討論業(yè)績合同并討論業(yè)績合同并 提出書面的修改提出書面的修改 意見意見與高層領(lǐng)導探討與高層領(lǐng)導探討 審閱所有審閱所有提交成果提交成果績效管理的現(xiàn)狀績效管理的現(xiàn)狀分析報告分析報告各部門的平衡計各部門的平衡計 分卡分卡試點崗位的個人試點崗位的個人 業(yè)績合同業(yè)績合同關(guān)鍵崗位指標的關(guān)鍵崗位指標的 統(tǒng)計報告統(tǒng)計報告.(3)目標設置目標設置 樂百

17、氏遠景目標： 通過成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場反應，成為中國最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費者創(chuàng)造健康生活，同時為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。.細化目標細化目標一、在一、在2003年之前公司的平均年銷售額增長率達到或超過年之前公司的平均年銷售額增長率達到或超過25。二、在二、在2003年之前公司的平均年利潤率的增長點保持在年之前公司的平均年利潤率的增長點保持在1-3之之 間；平間；平均年資本投資回報率的增長點保持在均年資本投資回報率的增長點保持在3-5之間。之間。三、公司的各產(chǎn)品線在三、公司的各產(chǎn)品線在2003年底達到以下具體目標：酸奶類產(chǎn)品在保持第二年底達

18、到以下具體目標：酸奶類產(chǎn)品在保持第二位的基礎(chǔ)上縮短與第一位競爭對手的差距，達到銷售額位的基礎(chǔ)上縮短與第一位競爭對手的差距，達到銷售額130，000萬元、市場萬元、市場份額份額28以及平均利潤率以及平均利潤率10。（瓶裝水、桶裝水、茶類。（瓶裝水、桶裝水、茶類 、牛奶品類等具體、牛奶品類等具體目標略示）。目標略示）。第四、全面實施助推式深度分銷模式，爭取終端零售點的覆蓋量到達第四、全面實施助推式深度分銷模式，爭取終端零售點的覆蓋量到達60萬家萬家賣場；在此同時健全并規(guī)范物流配送網(wǎng)絡，力爭在賣場；在此同時健全并規(guī)范物流配送網(wǎng)絡，力爭在2003年底產(chǎn)品運輸成本的年底產(chǎn)品運輸成本的降低幅度為降低幅度為

19、2、3左右。左右。五、通過信息系統(tǒng)建設、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作五、通過信息系統(tǒng)建設、內(nèi)部流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)改革等舉措大幅改善工作效率，降低管理費用率效率，降低管理費用率3。六、集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷售額占總銷售六、集中力量開發(fā)戰(zhàn)略性的新品類和新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的額的2025。七、注重人才的開發(fā)、培訓、使用和提拔，總體員工滿意度達到加權(quán)平均值七、注重人才的開發(fā)、培訓、使用和提拔，總體員工滿意度達到加權(quán)平均值 7分。分。. 銷售量銷售量/銷售額銷售額迅速的業(yè)務增長規(guī)模迅速的業(yè)務增長規(guī)模效益效益經(jīng)營成本經(jīng)營成本/費用的降低費用的降低

20、資本投資回報資本投資回報利潤率利潤率財務財務客戶客戶/市場市場對消費者需求的反應速度對消費者需求的反應速度銷售渠道銷售渠道/網(wǎng)絡的建立和控制網(wǎng)絡的建立和控制配送渠道配送渠道/網(wǎng)絡的規(guī)范和優(yōu)化網(wǎng)絡的規(guī)范和優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量的保證產(chǎn)品質(zhì)量的保證品牌的管理和充分利用品牌的管理和充分利用產(chǎn)品綜合的競爭力產(chǎn)品綜合的競爭力客戶群的維護和開發(fā)客戶群的維護和開發(fā)核心成功因素的定位分布圖核心成功因素的定位分布圖.核心成功因素的定位分布圖核心成功因素的定位分布圖內(nèi)部流程內(nèi)部流程高效準確的信息管理系統(tǒng)高效準確的信息管理系統(tǒng)部門之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系部門之間協(xié)調(diào)的合作關(guān)系管理政策的執(zhí)行力度管理政策的執(zhí)行力度運作流程的簡化和效率

21、運作流程的簡化和效率新項目的合理投資決策新項目的合理投資決策新產(chǎn)品的開發(fā)新產(chǎn)品的開發(fā) /老產(chǎn)品的改良老產(chǎn)品的改良學習與發(fā)展學習與發(fā)展有效的考核和激勵體系有效的考核和激勵體系規(guī)范的培訓和職業(yè)發(fā)展機制規(guī)范的培訓和職業(yè)發(fā)展機制客戶服務意識和技能客戶服務意識和技能員工的滿意程度員工的滿意程度適應市場轉(zhuǎn)變的公司文化適應市場轉(zhuǎn)變的公司文化.(3)平衡計分卡的設計范圍平衡計分卡的設計范圍 行政部行政部(Administrative Affairs Department) 人力資源部人力資源部(Human Resources Department) 財務部財務部(Finance Department) 審計部

22、審計部(Auditing Department) 信息管理部信息管理部(Information Management Department) 技術(shù)部技術(shù)部(Technology Department) 市場拓展部市場拓展部(Marketing Department) 銷售總部銷售總部(Sales Department) 瓶裝水事業(yè)部瓶裝水事業(yè)部(Bottled Water Business Unit) 酸奶事業(yè)部酸奶事業(yè)部(Yogurt Business Unit) 茶事業(yè)部茶事業(yè)部(Tea Business Unit).項目組成員項目組成員項目管理委員會項目管理委員會集團總裁集團總裁普華永道

23、合伙人普華永道合伙人績效管理項目經(jīng)理績效管理項目經(jīng)理普華永道首席顧問普華永道首席顧問客戶關(guān)系客戶關(guān)系/質(zhì)量保證質(zhì)量保證普華永道項目總監(jiān)：普華永道項目總監(jiān)：樂百氏人力資源總經(jīng)理樂百氏人力資源總經(jīng)理績效管理目標顧問績效管理目標顧問普華永道顧問共普華永道顧問共3人人樂百氏集團項目成員樂百氏集團項目成員樂百氏員工樂百氏員工10人人.平衡計分卡設計步驟平衡計分卡設計步驟準備并提供平衡計分卡的小型培訓會準備并提供平衡計分卡的小型培訓會第一輪工作會議：部門戰(zhàn)略目標第一輪工作會議：部門戰(zhàn)略目標/核心成功因素核心成功因素/關(guān)鍵驅(qū)動要素關(guān)鍵驅(qū)動要素第二輪工作會議：確定指標定義、第二輪工作會議：確定指標定義、權(quán)重和

24、數(shù)據(jù)收集方式權(quán)重和數(shù)據(jù)收集方式分析評估各部門的平衡計分卡，分析評估各部門的平衡計分卡，提出修改意見提出修改意見與公司高層領(lǐng)導共同探討審閱與公司高層領(lǐng)導共同探討審閱各部門的平衡計分卡各部門的平衡計分卡分析評估部門內(nèi)的主要運作流程分析評估部門內(nèi)的主要運作流程最終整理并確認各部門的平衡計分卡最終整理并確認各部門的平衡計分卡提交的成果提交的成果各部門的平衡計分卡各部門的平衡計分卡平衡計分卡的統(tǒng)計分析報告平衡計分卡的統(tǒng)計分析報告主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容.瓶裝水事業(yè)部平衡計分卡瓶裝水事業(yè)部平衡計分卡.技術(shù)部平衡計分卡技術(shù)部平衡計分卡.公司平衡計分卡應用失敗原因分析公司平衡計分卡應用失敗原因分析 執(zhí)行狀況：

25、執(zhí)行狀況： 樂百氏公司于當年的樂百氏公司于當年的12月開始正式使月開始正式使用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業(yè)績回用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業(yè)績回顧與行動改進。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方顧與行動改進。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去，耗資面的原因而無法進行下去，耗資100多萬的平衡多萬的平衡計分卡項目結(jié)束，公司重新采用了目標管理考核計分卡項目結(jié)束，公司重新采用了目標管理考核體系。主要原因分析如下：體系。主要原因分析如下：.(1)外部客觀條件分析外部客觀條件分析 2001年中國飲料市場增長迅猛但同時行業(yè)內(nèi)非常年中國飲料市場增長迅猛但同時行業(yè)內(nèi)非常動蕩，呈現(xiàn)以下特點：動蕩，呈現(xiàn)以下特點： 一、整體大幅度增長，行業(yè)格局重新洗牌。一、整體大