商務(wù)英語(yǔ)課文翻譯

1、UnitlMadeinEurope歐洲制造Almosteveryfashionlabeloutsidethetopsuper-luxurybrandsiseitheralreadymanufacturinginAsiaor5thinkingofit.Coach,theUSleathergoodsmaker,isaclassicexample.Overthepastfiveyears,ithasliftedallitsgrossmarginsbymanufacturingsolelyinlow-costmarkets.InMarch2002itcloseditsfactoryinLares,Pu

2、ertoRico,itslastcompany-ownedplant,andoutsourcesallitsproducts.除了頂級(jí)奢侈品牌外幾乎所有的時(shí)尚品牌都已經(jīng)在亞洲生產(chǎn)，或者正在考慮這么做。美國(guó)的皮革商品制造商蔻馳（Coach）就是一個(gè)經(jīng)典的例子。在過(guò)去的五年中，它通過(guò)僅在低成本市場(chǎng)生產(chǎn)來(lái)提升毛利率。在2002年的3月，它關(guān)閉了在波多黎各拉雷斯的最后一間公司所屬工廠，將所有產(chǎn)品全部外包。BurberryhasmanyAsianlicensingarrangements.In2000itdecidedtorenewSanyo'sJapaneselicencefortenyear

3、s.ThismeansthatalmosthalfofBurberry'ssalesatretailvaluewillcontinuetobeproducedunderlicenseinAsia.Atthesametimehowever,Japaneseconsumerspreferthegroup'sEuropean-madeproducts.巴寶莉（Burberry）在亞洲持有許多許可授權(quán)安排。2000年它決定給日本三洋公司的特許授權(quán)延長(zhǎng)十年。這意味著按零售價(jià)計(jì)算巴寶莉幾乎一半的銷售額將是亞洲授權(quán)生產(chǎn)的。但是同時(shí)，日本的消費(fèi)者卻偏好于該集團(tuán)在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品。Sanyoisn

4、owreactingtothisdemandforasnobalternativetotheBurberryproductsmadeinitsfactoriesacrossAsiabyopeningaflagshipstoreinTokyo'sGinza,whereitsellsBurberryproductsimportedfromEurope.為了應(yīng)對(duì)這種對(duì)巴寶莉在亞洲工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求，三洋公司在東京銀座開設(shè)旗艦店，出售從歐洲進(jìn)口的巴寶莉產(chǎn)品。IninterviewswiththeFT,manyexecutivessaythetopluxurybrandswillcontinu

5、etobeseen,particularlyinAsia,asEuropean.DomenicoDeSoleofGuccisays:"TheAsianconsumerreallydoesbelievewhetherit'strueornot-thatluxurycomesfromEuropeandmustbemadetheretobethebest.”在金融時(shí)報(bào)的采訪中，許多企業(yè)高管表示，頂級(jí)奢侈品牌將在亞洲越來(lái)越多地出現(xiàn)，就像在歐洲一樣。古馳（Gucci）的多米尼克德索爾說(shuō)，無(wú)論是真是假，亞洲消費(fèi)者只相信：奢侈品來(lái)自歐洲，而且一定是要在那兒生產(chǎn)的才是最好的。SergeWei

6、nberg,ChiefExecutiveofPinaultPrintempsRedoute,whichcontrolsGucci,saysitwillnotmoveGucci'sproductionoffshore.Yetsomeintheindustryrecognizethatchangemayberoundthecornerevenforthesuper-luxurybrands.PatrizioBertelli,ChiefExecutiveofPrada,says:'The"MadeinItaly"labelisimportantbu

7、twhatwearereallyofferingisastyle,andstyleisanexpressionofculture.'HethereforerecognizesthatqualityfashionitemsmaynotalwaysneedtobeproducedinItaly.古琦的控股公司（PinaultPrintempsRedoute）的首席執(zhí)行官塞格溫伯格說(shuō)，公司不會(huì)將古琦的生產(chǎn)線移到海外。然而一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)識(shí)到，就算對(duì)頂級(jí)奢侈品牌而言，這種變化也將來(lái)臨。普拉達(dá)（Prada）的首席執(zhí)行官帕特里齊奧艾特里說(shuō)：意大利制造酌標(biāo)簽很重要，但我們真正要提供的是一種風(fēng)格，而風(fēng)格

8、是一種文化的展示。因此，他認(rèn)識(shí)到高品質(zhì)的時(shí)尚產(chǎn)品并非總是要在意大利生產(chǎn)。AmitavaChattopadhya.ProfessorofMarketingatInsead,thebusinessschool.says:Abrandisasetofassociationsinthemindoftheconsumerandoneoftheseisthecountryoforigin.Forluxurygoods,theroleofthebrandiscrucial.Todamageitisacardinalsinandnobrandmanagerwillwanttogetthebalancebetw

9、eenmanufacturinglocationandthebrandimagewrong.歐洲工商管理學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷系的AmitavaChattopadhyay教授說(shuō)：品牌就是消費(fèi)者腦海中的一系列聯(lián)想，其中之一就是原產(chǎn)地。對(duì)于奢侈品來(lái)說(shuō)，品牌的作用是至關(guān)重要的。破壞它是一種彌天大罪，沒(méi)有哪個(gè)品牌經(jīng)理愿意將產(chǎn)地和品牌形象之間的關(guān)系搞錯(cuò)?！盪nit2Roadragesinthesky空中的交通暴怒Airlinesandtheirlong-sufferingcustomersarcreportingasteepclimbinairrageincidents.Someincidentsareappa

10、rentlycausedbyproblemswhicharefamiliartomanyregulartravelers.OnecasereportedfromAmericastemmedfromaninterminabledelayintakeoff,whenpassengerswerecoopedupintheiraircraftonthetarmacforfourhours,withoutfood,drinkorinformation.航空公司與長(zhǎng)期遭罪的客戶們都在提及急劇攀升的空中沖突事件。有些事件的發(fā)生顯然是由許多?？退煜さ膯?wèn)題造成的。美國(guó)報(bào)道的一個(gè)案例就是源于無(wú)休止的延遲起飛：乘

11、客被關(guān)在飛機(jī)里，在停機(jī)坪上等了四個(gè)小時(shí)，期間沒(méi)有食物、飲料和信息。Massunrestislesscommonthanindividualmisbehaviour,asinthecaseoftheconvictwhorecentlywentcrazyonaflight,attackedthecrewandtriedtoopenadoorinmid-flight.大規(guī)模騷亂比起個(gè)人行為不當(dāng)要少見些。一個(gè)已經(jīng)宣判的案例里乘客在飛機(jī)上突發(fā)癲狂。他攻擊機(jī)組人員，并試圖在飛行途中打開艙門。Thepsychologyofairrageisanewareaofstudy,andtherearealmosta

12、smanyexplanationsasexamples.Mostanalystsofthephenomenonblamealcohol,butmanypeoplenowthinkthattheairlinesareatfault.空中暴怒的心理是一個(gè)新的研究領(lǐng)域，對(duì)此的解釋與案例幾乎同樣多。大多數(shù)分析家都將此現(xiàn)象歸咎于酒精，但現(xiàn)在許多人認(rèn)為航空公司對(duì)此負(fù)有責(zé)任。Tocutcosts,theyarecrammingevermorepassengersintotheiraircraft,whilereducingcabincrew,trainingandqualityofservice,allof

13、whichincreasepassengerfrustration.Inaddition,thereisincreasingconcernintheUSaboutanothercost-cuttingexercise,whichcouldseriouslyharmpassengers'health:cabinventilation.為了削減成本，他們把更多的乘客塞進(jìn)機(jī)艙，同時(shí)又減少機(jī)組人員、縮減培訓(xùn)時(shí)間和降低服務(wù)質(zhì)量，所有這些都令乘客更加沮喪。止匕外，在美國(guó)人們?cè)絹?lái)越關(guān)注另一個(gè)削減成本的做法：客艙通風(fēng)問(wèn)題。這很可能會(huì)嚴(yán)重?fù)p害乘客的健康。Modernaircraftareequipped

14、withsophisticatedairconditioningdevices-butrunningthematoptimumcapacityburnsupvaluableaviationfuel.Manyairlinesroutinelyinstructtheirflightcrewstorunthesystemsonminimumsettings.Campaignersforimprovedairqualityclaimthatthiscanleadtoirritabilityanddisorientation.現(xiàn)代飛機(jī)都配備了完備的空調(diào)裝置一一但要使其以最佳狀態(tài)運(yùn)行就會(huì)耗盡寶貴的航空燃油

15、。許多航空公司通常指示飛行人員以最低設(shè)置來(lái)運(yùn)行系統(tǒng)。要求改善空氣質(zhì)量的人士聲稱這就會(huì)導(dǎo)致煩躁不安，并令人不知所措。IntheUS,thesoaringnumberofpassengercomplaintsacrossawiderangeofissuesisreflectedinanumberofnewInternetsiteswhichcriticisetheairlinesanddemandbetterservice.Oneofthesitesisdemandinganairpassengers*BillofRights.在美國(guó)，涉及廣泛?jiǎn)栴}的乘客投訴數(shù)量飆升反映在了許多新的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站上。這

16、些網(wǎng)站批評(píng)航空公司，要求提供更好的服務(wù)。其中一個(gè)網(wǎng)站還要求給予一個(gè)空乘版的人權(quán)法案Cabinandflightcrews,whoareinthefrontlineofthebattleagainstdisruptiveanddangerousinflightibehaviour,havecalledforstifferpenaltiesagainsttheoffenders.Managementhavealsocalledforlegislation-whiledenyingthatitscost-cuttingpracticeshavecontributedtotheproblem.面對(duì)破壞

17、和空中危險(xiǎn)行為，戰(zhàn)斗在一線的客艙和飛行機(jī)組人員要求給予肇事者更嚴(yán)厲的懲罰。也有聲音呼吁管理立法，不過(guò)同時(shí)否認(rèn)其削減成本的做法也是問(wèn)題發(fā)生的一個(gè)誘因。Buttherearesomesigns,intheUSatleast,thattheairlinesareatlastattemptingtorespondtocustomerdissatisfaction.Somemajorlineshaveannouncedconcessionstothemostfrequentcomplaintofall,andareremovingseatstomakemoreroomfortheircustomers.

18、但也有跡象表明，至少在美國(guó)，航空公司終于試圖回應(yīng)顧客的不滿。一些主要航線已宣布向最常見的投訴做出讓步：拆除一些座位，給乘客留出更多的空間。Unit3DirtyBusiness,BrightIdeas活兒臟，點(diǎn)子棒AheadquarterswithadifferenceWalkintoSOLCity,headquartersofoneofnorthernEurope'smostadmiredcompanies,anditfeelslikeyou'veenteredabusinessplayground.Locatedinarenovatedfilmstudiointheheart

19、ofHelsinki,theofficeexplodeswithcolour,creativityandchaos.SOL清潔公司是歐洲北部最令人向往的公司之一，走進(jìn)它的總部SOL城，你會(huì)感覺(jué)到就像走進(jìn)了一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)。它坐落在赫爾辛基市（芬蘭首都）中心一家翻新過(guò)的電影制片廠里，里面色彩絢爛，氣氛喧鬧，彰顯著非凡的創(chuàng)造力。Thewallsarebrightred,whiteandyellow;theemployeeswanderthehallstalkingonyellowportablephones.LiisaJoronendevelopedSOLCleaningService11yearsa

20、go,outofa150-year-oldindustrialempireownedbyherfamily.SOL'scompetitiveformulahasfivekeyingredients.墻壁刷上了明亮的色彩，白色和黃色；員工在大廳里來(lái)去行走，不時(shí)用黃色的手提電話交談。麗莎喬洛南11年前在家族擁有的150年工業(yè)帝國(guó)的基礎(chǔ)上開發(fā)了SOL清潔服務(wù)。SOL的競(jìng)爭(zhēng)公式有五個(gè)關(guān)鍵成分。Fewpeopledreamaboutbecomingacleaner.Butthatdoesn'tmeancleanerscan'tfindsatisfactionintheirwork

21、.Thekeystosatisfaction,Joronenbelieves,arefunandindividualfreedom.Itscleanerswearred-andyellowjumpsuitsthatreinforcethecompany'supbeatimage.很少人會(huì)夢(mèng)想成為一個(gè)清潔工。但是，這并不意味著清潔工不能在工作中找到滿SOL的清潔工穿著紅色和黃足。喬洛南認(rèn)為，滿足的關(guān)鍵是樂(lè)趣和個(gè)人自由。色的連身衣褲，強(qiáng)化了公司的樂(lè)觀形象。SOL'slogo,ayellowhappyface,isoneverythingfromherblazertothecompa

22、ny'sbudgetreports.Freedommeansabolishingalltherulesandregulationsofconventionalcorporatelife,(herearenotitlesorsecretariesatSOL,noindividualofficesorsethoursofwork.Thecompanyhaseliminatedallperksandstatus.SOL的標(biāo)志是一張黃色快樂(lè)的臉，它出現(xiàn)在所有的東西上，從鮮艷的外套到公司的預(yù)算報(bào)告。自由意味著廢除所有企業(yè)傳統(tǒng)文化中所擁有的條條框框：在SOL沒(méi)有頭銜或秘書，沒(méi)有個(gè)人辦公室或工作時(shí)間

23、表。公司取消了所有的特權(quán)和身份符號(hào)。SymbolsSOL'strainingprogrammeconsistsofsevenmoduleseachofwhichlastsfourmonthsandendswitharigorousexam.Ofcourse,therearealimitednumberofwaystopolishatableorshampooacarpet.That'swhySOLemployeesalsostudytimemanagement,budgetingandpeopleskills.SOL的培訓(xùn)計(jì)劃包括七個(gè)模板，每個(gè)歷時(shí)四個(gè)月，最后是嚴(yán)格的考試。當(dāng)然

24、，擦桌子或洗地毯的方法畢竟是有限的幾種，這就是為什么SOL的員工也要學(xué)習(xí)時(shí)間管理，編制預(yù)算和人際交往的原因。Lotsofcompaniestalkaboutdecentralisingresponsibilityandauthority.AtSOLit'sawayoflife.Therealpowerplayersofthecompanyareits135supervisors,eachofwhomleadsateamofupto50cleaners.Thesesupervisorsworkwiththeirteamstocreatetheirownbudgets,dotheirown

25、hiringandnegotiatetheirowndealswithcustomers.許多公司都談?wù)撓路咆?zé)任和權(quán)力。而在SOL,它是一種生活方式。公司有實(shí)權(quán)的員工是135名管理員，每個(gè)管理員帶領(lǐng)一個(gè)不超過(guò)50名清潔工的團(tuán)隊(duì)。這些管理員與自己的團(tuán)隊(duì)一起工作，制定團(tuán)隊(duì)的預(yù)算，安排招聘，與客戶碳交易。LiisaJoronenbelievesinautonomy,butshe'salsokeenonaccountability.SOLisfanaticalaboutmeasuringperformance.Itdoessofrequentlyandvisibly,andfocusesonc

26、ustomersatisfaction.EverytimeSOLlandsacontract,forexample,thesalespersonworksatthenewcustomer'ssitealongsidetheteamthatwilldothecleaninginthefuture.麗莎喬洛南相信自主性，但她也關(guān)注責(zé)任感。SOL時(shí)分注重業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。并頻繁地、大張旗鼓地進(jìn)行評(píng)估，其中重點(diǎn)關(guān)注客戶滿意度。例如，每次SOL簽訂合同前，銷售人員與團(tuán)隊(duì)人員一起到要進(jìn)行清潔工作的新顧客的現(xiàn)場(chǎng)。Togethertheyestablishperformancebenchmarks.Then,

27、everymonth,thecustomerratestheteam'sperformancebasedonthosebenchmarks.'Themorewefreeourpeoplefromrules,'Joronensays,'themoreweneedgoodmeasurements.'他們共同設(shè)定清潔的標(biāo)準(zhǔn)。然后，每個(gè)月客戶根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。喬洛南說(shuō)：我們?cè)绞且寙T工擺脫規(guī)則，就越需要良好的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！盠aptopsandcell-phonesarestandardequipmentforallsupervisorsatSOL,fr

28、eeingthemtoworkwheretheywant,howtheywant.Insidetheofficesthere'salmostnoroomforpaper.SothecompanystoresallcriticalbudgetdocumentsandperformancereportsonitsIntranet,alongwithtrainingschedules,upcomingeventsandcompanynews.在SOL,筆記本電腦和手機(jī)是所有管理員的標(biāo)準(zhǔn)裝備。這些設(shè)備可以讓他們到任何地點(diǎn)做他們想做的工作。在辦公室內(nèi)，幾乎沒(méi)有存放紙張的地方。因此，公司是在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)

29、上儲(chǔ)存所有重要的預(yù)算文件和業(yè)績(jī)報(bào)告以及培訓(xùn)計(jì)劃、活動(dòng)安排和公司新聞。Unit4USdepartmentstoreslaunchcounter-attack美國(guó)百貨進(jìn)行反擊ByLaurenFosterAsconsumersdemandbettervalueandamoreinterestingandstimulatingexperiencewhileshopping,departmentstoresfaceaclearchoice:adaptordie.由于消費(fèi)者要求購(gòu)物更劃算，購(gòu)物經(jīng)歷更有趣和更刺激，百貨公司面臨著一個(gè)明確的選擇：要么主動(dòng)適應(yīng)，要么關(guān)門大吉。'Myconcernisth

30、attheywillbecomeretailmuseums/saysBrittBreemer,chairmanofAmerica'sResearchGroup.Thebottomlineisthattheyhavetoadmittheyareintroubleandfigureoutsomewaytoreinventthemselves.'我擔(dān)心他們將成為零售業(yè)的博物館?！泵绹?guó)調(diào)研集團(tuán)主席布里特布里莫說(shuō)。解決問(wèn)題的底線是他們必須承認(rèn)自己有麻煩了，并找到方法來(lái)改造自己。"Thismayhelptoexplainwhyfourtimesasmanyhouseholdsvi

31、sitdiscountstoresasdepartmentstores.這可能有助于解釋為什么去折扣商店的家庭數(shù)目是去百貨公司的家庭數(shù)目的四倍。Departmentstoresfacemountingcompetitionfromspecialityretailersanddiscounters,suchasWal-MartandTarget.Theirsteadylossofmarketsharemaybepartlybecausetheconceptwasborninadifferentera,atimewhen,forfamilies,atriptothestorescombinedsh

32、oppingwithentertainment.百貨公司面對(duì)的是來(lái)自專業(yè)零售商和折扣店如沃爾瑪和塔吉特的激烈競(jìng)爭(zhēng)。他們市場(chǎng)份額持續(xù)下跌的部分原因可能是因?yàn)榘儇洝边@個(gè)概念誕生在一個(gè)不同的時(shí)代，在當(dāng)時(shí)對(duì)一個(gè)家庭來(lái)說(shuō)，去商店購(gòu)物就是將采購(gòu)和娛樂(lè)相結(jié)合。Whatisneeded,sayretailexperts,isanewapproach.AtypicalexampleofthisapproachworkingisseenatSelfridges.ThisUKgrouphatracastitselffroma'sleepy1970-stytedepartmentstore'Intoa

33、retailingexperiencefitforthe21stcentury,saysWendyLiebmann,PresidentofWSLStrategicRetail.零售專家說(shuō)現(xiàn)在需要的是一種新的方法。這種方法成功的典型案例就是賽爾福里奇百貨公司。這家英國(guó)集團(tuán)把自己從一個(gè)暮氣沉沉留有上世紀(jì)七十年代遺風(fēng)的百貨公司'改造成了一個(gè)適合21世紀(jì)的零售體驗(yàn)式公司，WSL戰(zhàn)略零售主席溫迪里布曼說(shuō)。Oneofthemainchangesisthatmorefloorspaceisrentedtovendors,inwhatissometimesreferredtoastheshowcase

34、businessmodel:vendorsdesigntheirownsoboothsandareencouragedtobecreative.其中一個(gè)主要的變化是將更大的空間出租給零售商。這有時(shí)也被稱為展示商業(yè)模式：零售商設(shè)計(jì)他們自己的攤位，并鼓勵(lì)創(chuàng)意。TheSelfridgesmodel,saysPeterWilliams,CEOof.Selfridges,isaboutcreatinganexperiencethatis'new,interestinganddifferent'whereitisnotjusttheproductthatisdifferentHesayst

35、heproblemwithUSdepartmentstoresisthattheyallthesame.賽爾福里奇百貨公司的首席執(zhí)行官彼得威廉姆斯說(shuō)，賽爾福里奇百貨公司模式就是要帶給人們一種新的、有趣的和不同的”的經(jīng)歷，而不僅僅是提供不同的產(chǎn)品。他說(shuō)美國(guó)百貨公司的問(wèn)題是他們看起來(lái)都一樣。ArnoldAronson,amanagementconsultant,believesSelfridgescouldbeaprototypeforfailingUSdepartmentstores:'Ithasbroughtbackexcitementandnoveltyandisreallysedu

36、cingcustomersbydevelopingtherightmerchandise,intherightquantitiesattherighttime.'管理顧問(wèn)阿諾德阿倫森認(rèn)為賽爾福里奇百貨公司可能就是不斷衰亡的美國(guó)百貨公司的救命稻草典型案例：它重新讓人們感到興奮和新奇，并通過(guò)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里以合適的數(shù)量開發(fā)適銷對(duì)路的商品來(lái)真正吸引顧客。”Federated,whichownsMacy'sandBloomingdale's,appearstobemovingintherightdirection.Forty-twostoresarebeingupgradedwi

37、ththelatestcomponentsofits'reinvent'strategy,includingenhancedfittingrooms,convenientpricecheckdevices,comfortableloungeareas,computerkiosksandshoppingcarts.擁有梅西百貨和布盧明代爾百貨公司的聯(lián)合百貨似乎正在朝著正確的方向發(fā)展。四十二家店面正在運(yùn)用其重塑”策略的最新理念進(jìn)行升級(jí)改造，包括優(yōu)化試衣問(wèn)，提供方便的價(jià)格查驗(yàn)設(shè)備、舒適的休息區(qū)、公用電腦亭和購(gòu)物車。Thechallengedepartmentstoresfaceish

38、owtodevelopinasectorthatis,essentially,notgrowing.Butiftheyadapt,manyindustryobserversbelievetheywillsurvive.'Thedepartmentstoreisnotdead,itwillliveon,'saidRobertTamilia,ProfessorofMarketingattheUniversityofQuebec.Butitwillnotbethesameanimalitwasbefore.'百貨公司面對(duì)的挑戰(zhàn)是如何讓一個(gè)基本上沒(méi)有增長(zhǎng)的部門發(fā)展。但是，許多產(chǎn)

39、業(yè)觀察家相信如果他們?nèi)ブ鲃?dòng)適應(yīng)，他們就能生存下去?？笨舜髮W(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授羅伯特塔米利亞說(shuō)：百貨公司不會(huì)就此了結(jié)。它將繼續(xù)生存下去。但它不會(huì)是從前的那個(gè)它了?！盪nit5Wal-Mart昨天，沃爾瑪向公眾傳遞了的大量樂(lè)觀信息，著實(shí)令投資者驚喜一番。這種樂(lè)觀情緒是三個(gè)月以來(lái)市場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)的標(biāo)志。三個(gè)月前沃爾瑪對(duì)美國(guó)消費(fèi)力的復(fù)蘇并不看好。首席執(zhí)行官李斯科特說(shuō)：比起前幾年，我對(duì)今年更加樂(lè)觀。我不僅對(duì)經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)走強(qiáng)表示樂(lè)觀，也受到沃爾瑪市場(chǎng)定位的鼓舞?！彼箍铺叵壬彩艿绞袌?chǎng)消費(fèi)能力的鼓舞。他說(shuō)這是有高額退稅和就業(yè)前景最終改善所帶動(dòng)的。這個(gè)按營(yíng)業(yè)收入計(jì)算世界上最大的零售商表示，與一年多前25億美

40、元，或每股56美分相比，第四季度利潤(rùn)增長(zhǎng)了11%,達(dá)27億美元，或每股63美分。本季度營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)12.2%,達(dá)745億美元。就全年而言，沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)增長(zhǎng)了13.3%o從78億美元增至89億美元，每股2.03美元。收入增長(zhǎng)了11.6%,從2296億美元增至2563億美元。國(guó)際銷售強(qiáng)勁，在近270億美元整體銷售額的利潤(rùn)中，國(guó)際銷售貢獻(xiàn)了約70億美元。 斯科特先生說(shuō)，沃爾瑪去年干得不錯(cuò)，國(guó)際部成績(jī)尤佳。 斯科特強(qiáng)調(diào)，由于靠商品多樣化而不是高價(jià)格，毛利率比原來(lái)的預(yù)測(cè)要好。他說(shuō)：我們并沒(méi)有提高價(jià)格，也不打算這么做?！盩argetStores塔吉特商店TargetyesterdaybeatWallStr

41、eetexpectationswhenitdelivereda21.1percentriseinquarterlyearnings.GainsinTarget'screditcardbusiness,aswellasbothitsTargetStoresdivisionandMarshallField'sstores,offsetasmalldropinpre-taxprofitattheMervyn'sdepartmentstorechain.昨天，出乎華爾街的預(yù)期，塔吉特公司季度收益增長(zhǎng)了21.1%。塔吉特的信用卡業(yè)務(wù)，以及塔吉特公司分店和馬歇爾菲爾德商店的收益抵銷

42、了默文百貨連鎖店稅前利潤(rùn)的小幅下降。Targethascultivatedamoreupmarketandstyle-consciousimagethanotherdiscountretailers.Itisthethird-largestgeneralretailerintheUSbyrevenues.塔吉特創(chuàng)造了比其他折扣零售商更高檔、更有風(fēng)格意識(shí)的形象。按收入計(jì)算，它是美國(guó)的第三大零售商。TargetyesterdaysaiditsawcontinuedpricepressurefromrivalWal-Mart.Forthefourthquarter,Target'sprofi

43、troseto$832m,or91centsashare,comparedwith$6S8m,or75centsashare,ayearago.AnalystshadexpectedTargettoearn87centsashare,accordingtoReutersResearch.塔吉特創(chuàng)造了比其他折扣零售商更高檔、更有風(fēng)格意識(shí)的形象。按收入計(jì)算，它是美國(guó)的第三大零售商。Revenuesforthequarterrose10.7percentto$15.57bnfrom$14.06bn,whilesame-storesales-fromstoresopenatleastayear-ros

44、e4.9percent.本季度的收入同比增長(zhǎng)10.7%,從140.6億美元升至155.7億美元，而同店銷售額（按開店滿一年者算）上漲了4.9%。Targetsaidpre-taxprofitsoared18.5percentatTargetStores.Atthedepartmentstores,whichhavebeenailing,pre-taxprofitjumped15.6percentatMarshallField'sbutfell0.3percentatMervyn's.Creditcardoperationsadded$168mtopre-taxprofitint

45、herecentquarter,up11.7percentfromayearago.塔吉特稱塔吉特商店的稅前利潤(rùn)猛增了18.5%。就一直不景氣的百貨商店部分，馬歇爾菲爾德稅前利潤(rùn)躍升了15.6%,但默文下跌了0.3%。信用卡業(yè)務(wù)最近一個(gè)季度稅前利潤(rùn)增加了1.68億美元，與去年同期相比增長(zhǎng)了11.7%。Forthefullyear,Target'sprofitswere$1.84bn,or$2.01ashare,up11.4percentfrom$1.65bn,or$1.81ashare,theyearbefore.Revenuesrose9.7percentto$4S.16bnfrom

46、$43.91bn,drivenbynewstores,a2.9percentriseinsame-storesalesandgrowthincreditrevenues.全年，塔吉特的利潤(rùn)從前一年的16.5億美元，或每股1.81美元升至18.4億美元，或每股2.01美元，增長(zhǎng)了11.4%。在新設(shè)商店的推動(dòng)下，收入從439.1億美元升至481.6億美元，增長(zhǎng)了9.7%。同店銷售額和信貸收入增長(zhǎng)了2.9%。Unit6.WhatmakesNike'sadvertisingtick?PhilKnight,theco-founderandformerChiefExecutiveofNike,pr

47、eferstolethissuperstarathletesandadvertisementsdohistalkingforhim.NamedAdvertiseroftheYearatthe50thCannesInternationalAdvertisingFestival,heisthefirstpersontowintheawardtwice.耐克的共同創(chuàng)始人和前首席執(zhí)行官菲爾奈特喜歡讓超級(jí)運(yùn)動(dòng)員巨星和廣告為他說(shuō)話。在第50屆戛納國(guó)際廣告節(jié)上，他被提名為年度最佳廣告客戶。他是兩度贏得這一獎(jiǎng)項(xiàng)的第一人。Knighthasanabsolutelyclearandcommittedstrateg

48、ytousecelebrityathleteendorsement.Hedescribesitasonepartofthe'three-leggedstool'whichliesbehindNike'sphenomenalgrowthsincetheearly1980s,withtheothertwobeingproductdesignandadvertising.奈特有絕對(duì)明確和堅(jiān)定的戰(zhàn)略：用著名運(yùn)動(dòng)員代言產(chǎn)品。他將此描述為耐克公司80年代初以來(lái)顯著增長(zhǎng)背后的豈腳架”的一部分。其他兩只腳分別為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告。HehasbuiltNike'sexpansioni

49、ntosportaftersportfromitsathleticsrootsonthebackofsportingmasters;CarlLewisonthetrack;tennis'sJimmyConnorsandJohnMdinroe;TigerWoods,wholedNikeintogolf;KonaldoandtheBraziliannationalfootballteam;andthebasketballstar,MichaelJordan,whofamouslyrescuedthecompany.一種運(yùn)動(dòng)，又一種運(yùn)動(dòng)，耐克公司的擴(kuò)張?jiān)从谶\(yùn)動(dòng)，與大師同行。賽道上的卡爾劉易斯

50、、網(wǎng)球場(chǎng)上的吉米康納斯和約翰麥克安柔、將耐克帶入高爾夫球場(chǎng)的老虎伍茲、羅納爾多和巴西國(guó)家足球隊(duì)都是其經(jīng)典形象，其中籃球明星邁克爾喬丹甚致拯救了耐克公司。FromthebeginningNikehasbeenpreparedtotakeagambleonsportingbadboysotherswouldnottouch:AndreAgassispringstomind.ItwasastrategythatbeganwithHieNastase,theoriginaltennisbadboy.TheRomanianhadthequalitythathascometorepresentNikean

51、ditsadvertising:attitude.從一開始，耐克公司就已準(zhǔn)備對(duì)體育界里別人不會(huì)碰的壞小子下賭注：閃現(xiàn)在他們眼前的是安德魯阿加西。這個(gè)戰(zhàn)略源于希爾納斯塔塞，他原來(lái)也是網(wǎng)球界的壞小子。但這位羅馬尼亞后裔身上卻擁有一種品質(zhì)能代表耐克公司和它的廣告：那就是態(tài)度。Afterextraordinarygrowth,NikebecamenumberonetrainermanufacturerintheUS.ButKnightadmitsthecompanythenlostitswayasitfailedtocopewithitssuccess.Itexperimentedunsuccessf

52、ullywithexpansionintonon-athleticshoes,andlostitsnumberonepositiontoReebokin1986.歷經(jīng)快速增長(zhǎng)后，耐克公司成為美國(guó)頭號(hào)軟運(yùn)動(dòng)鞋制造商。但奈特也承認(rèn)公司在成功之后迷失了方向。公司嘗試將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域，結(jié)果未能成功，并在1986年將老大的位置拱手讓給了銳步。Knightbetthefutureofthecompanyonanewfeature;anewairtechnologyinsidetheIrainer.HelaunchedtheproductwithaDavid1'inchet-directed

53、adwhichusedtheBeatlestrackRevolution,andthenmarketedtheAirJordanbrandonthebackofMichaelJordan.Salestookoffandtherestishistory.奈特將公司未來(lái)的賭注押在了一個(gè)新的功能上：在軟運(yùn)動(dòng)鞋內(nèi)部加入新的氣墊技術(shù)。他推出了由一個(gè)名為大衛(wèi)芬斯塔所導(dǎo)演的廣告，其中提及披頭士樂(lè)隊(duì)革命，然后公司借力邁克爾喬丹銷售飛人喬丹品牌的運(yùn)動(dòng)鞋。銷售突飛猛進(jìn)，剩下的就是我們現(xiàn)在所熟悉的歷史。Thisbringsustothesubjectofglobalisationandthequestionofho

54、wAmericanthebrandcanbe.Nikeusesamixofglobaladcampaignssuchas'goodvevil'andlocaladvertisingsuchasitsfamouspostercampaignsintheUK.這就給我們帶來(lái)了全球化的問(wèn)題以及品牌如何走出美國(guó)的問(wèn)題。耐克在全球廣告形式多樣，如善VS惡”系列和著名的英國(guó)本土化海報(bào)廣告。Duringa21-yearpartnershipwiththeagencyWiedenandKennedy,Nikehascreatedsomeoftheworld'smostattention-grabbingadvertising:forexampletheN