組織行為學復習題參考答案簡版

1、情緒智力 是一種個人水平,它使得個人具有自我意識當自己體驗到情緒時能夠識別它們,可以發(fā)覺其他人的情緒,可以 管 理 情 緒 線 索 和 信 息 .根本歸因錯誤在判斷他人行為時,盡管有充分的事實依據(jù),但我們總是帶有一定的傾向性,即低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個人因素的影響.隨機錯誤人類在處理偶然性時會面臨很多困難,大多數(shù)人都 認為,我們在一定程度上能夠限制這個世界及我們自己的命 運.人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結(jié)果就是我們 所說的隨機錯誤.暈輪效應(yīng) 又稱"光環(huán)效應(yīng), 指人們對他人的認知判斷首先是 根據(jù)個人的好惡得出的,然后以個體的某一特征如智力、社 會活動力、外貌為根底,從而

2、形成對一個人的總體印象時.領(lǐng)導歸因理論領(lǐng)導者對下級的判斷會受到領(lǐng)導者對其下級行 為歸因的影響.但領(lǐng)導者對下級行為的歸因可能有偏見,這 將影響領(lǐng)導者對待下級的方式.領(lǐng)導者典型的歸因偏見是把 組織中的成功歸因于自己,把失敗歸因于外部條件,把工作 的失敗歸因于下級本身,把工作的成功歸因于領(lǐng)導者.授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵,它是以人為對象,將完成某項工作所 必須的權(quán)力授給部屬人員.即主管將處理用人、用錢、做事、 交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬,不只授予權(quán)力,且還托付完 成該項工作的必要責任.動機推動人從事某項活動并指引活動去滿足需要的意圖、愿 望、信念等等.動機是行為的直接原因.動機來自于對滿足 需要的欲望,

3、而滿足需要源于需求的不滿足所造成的不平衡. 自然的需要：物質(zhì)；社會的需要：精神.雙環(huán)學習 通過調(diào)整或修改目標、政策和標準程序來糾正錯誤,雙環(huán)學習向組織中根深蒂固的觀念和標準提出質(zhì)疑,它有利于人們對問題提出截然不同的解決方法并實現(xiàn)顯著的改良.自我效能 指人對自己是否能夠成功地進行某一成就行為的主 觀判斷,它與自我水平感是同義的.一般來說,成功經(jīng)驗會 增強自我效能,反復的失敗會降低自我效能.自我效勞偏見 也稱自利偏見,個體和組織傾向于把成功歸因于 內(nèi)部因素如水平或努力,而把失敗歸由于外部因素如運 氣或同事,這稱為自我效勞偏見.員工參與方案,如何提升員工的積極性的？員工參與是一種參與過程,利用員工的

4、投入來增強他們 對組織成功的承諾.其隱含的邏輯根底是如果讓員工參與那 些能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生影響的決策,并增加他們對其工作生活的 自主權(quán)和限制程度,那么他們會變得更有積極性,更認同本 組織,生產(chǎn)率更高,并且對自己的工作感到更加滿意.員工參與方案主要有兩種形式：參與治理和代表參與. 從雙因素理論來看,員工參與方案通過增加員工在工作中的 成長時機、責任以及對工作本身的參與,可以為員工提供內(nèi) 在動機.同樣,制定和實施決策的時機一一以及看到這些決 策發(fā)揮作用一一有助于滿足員工對責任、成就、認可、成長 和自尊的需求.廣泛的員工參與方案有可能增加員工在從事 工作任務(wù)時的內(nèi)在動機,也提升了員工的工作積極性.談?wù)勀?/p>

5、對工作滿意度的看法,以及有哪些因素會影響員工的滿意度？P65-711） 工作滿意度是指個人在組織內(nèi)進行工作的過程中,對工作本身及其有關(guān)方面包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等有良性感受的心理狀態(tài).工作滿意度直接影響了企業(yè)活力、員工效率,非常重要.2） 有以下因素會影響員工的滿意度：a工作本身：是否有趣 /多樣性/學習時機/困難程度/工作量等b） 報酬：數(shù)量、公平性、報酬方式等c） 晉升：晉升時機、公平性、晉升標準等d） 認可：對工作成就的贊賞,得到的榮譽等.e） 福利：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、年假、帶薪假期、食堂等f） 工作條件：工作時間、休息、設(shè)備、溫度、濕度、

6、g） 上司：領(lǐng)導風格、技術(shù)水平、人際關(guān)系,治理技能等h） 同事：信任、友誼、幫助等i） 公司與治理：員工關(guān)系、福利政策理性決策模型,是在具體的限定條件下 做出穩(wěn)定的、價值最大化的選擇,這些 選擇遵循六個步驟.有限理性模型,是指人們尋求的是那種 符合要求和充分的解決方案.直覺模型,是指從經(jīng)驗中提取精華的無 意識的過程.依賴于整體聯(lián)系或不同信 息片段見的聯(lián)系.這種決策很快,受情 感限制,有情緒投入.理性決策模型與 有限理性模型和直覺模型的區(qū)別在于：理性決策模型有限理性決策模型直覺決策信息范圍完全的信息范圍無限局部熟悉或相關(guān)信息范圍有限信息來源于無意識過程方案篩選方式篩選全部方案以熟悉而習慣的方式考

7、察方案依賴整體聯(lián)系或不同的信息片段聯(lián)系選擇方案穩(wěn)定的價值最大化的選擇第一個到達可接受水平的方案從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程優(yōu)點選出最優(yōu)選方案相對快速而節(jié)省的過程決策速度快缺點決策過程漫長；很難全面 收集所有信息；方案篩選 過程太復雜,消耗大量時 間精力.不是最優(yōu)選擇；受感情限制,有情緒投入；群體決策在組織中的應(yīng)用范圍很廣泛,在實際應(yīng)用中群體決策的利與弊主要有：群體決策的優(yōu)點：1可以提供更全面、更完善的信息和知識.2能夠給決策過程帶來異質(zhì)性,增加觀點的多樣性.3群體提升了決策的被接受程度.許多決策都是由于在制定之后不被人們組織如何改良績效評估過程？P487為了防止績效評估過程中的潛在雷區(qū)如：正面

8、寬松/負面寬松、暈輪效應(yīng)、相似性錯誤、以自己喜好來獎懲員工,使績效評估過程更為客觀和公正, 有以下改良建議：1使用多個評估者：隨著評估者數(shù)量的增加,獲得更準確信息的可能性也會提升.接受而夭折的,但是,如果群體成員參與到?jīng)Q策過程中,他們就會熱情地支持改決策,并鼓勵別人也接受它.群體決策的弊端：1)群體決策效率較低,耗時較長.與個人單獨決策相比,群體通常需要更 多的時間來獲得解決方案.2)群體內(nèi)部存在從眾壓力.群體決策可能會受到中低水平成員限制.3 )群體決策可能會由于責任不明確而導致決策效果不佳.綜上所述,在決策過程中,群體是一種出色的工具,它在信息收集的深度和廣度上有很大的優(yōu)勢.不同成員背景能

9、想出更多的方法,做出更深刻的分析.同時做出決策時也能得到更多人的支持.不過群體決策的這些優(yōu)勢也可能被一些不利因素抵消,如浪費時間、內(nèi)部矛盾、從眾壓力等.(2) 有選擇地評價：為了提升評估者之間地一致性,評估者只應(yīng)在自己熟悉地領(lǐng)域進行評估.(3) 培訓評估者：如果找不到優(yōu)秀地評估者,那么就造就他們.大量事實證實,對評估著進行專門培訓可以使他們成為更準確地評估者.(4) 為員工提供正當程序：在評估中使用正當程序的概念,可以增強員工受到公正對待的認知.正當程序體系有三個特征：1)組織向個人提供充分的信息,使其了解組織的期望；2)某種違規(guī)或違紀行為的所有相關(guān)證據(jù)在一次聽證會上被展示,從而使所涉及的個體

10、可以進行辯護；3)最終結(jié)果依賴于證據(jù),不受偏見影響.高效團隊(The High performance Team )是指開展目標清楚、完成 任務(wù)前后比照效果顯著增加,工作效率相對于一般團隊更高.團隊成員在有效的領(lǐng)導下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊.高效團隊有9個特征：1.外部支持；2.相互的信任；3.科學的流程；4.開放的7通；5.相 關(guān)的技能；6.恰當?shù)牧頜導；7.有效的結(jié)構(gòu)；8.清楚的目標；9.分享成果.以"開放的溝通來解釋高校團隊的建設(shè)：團隊成員之間良好的恰當?shù)臏贤梢栽鰪妰?nèi)部團結(jié)、化解內(nèi)部矛盾、減少分歧、提升信息共享性和透明 度、快速理解其他成員的意圖和想法、充分理解

11、客戶的需求和各模塊之間的 協(xié)同性、大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)進度,同樣也就提升了團隊的工作效率 和企業(yè)業(yè)績.首先,團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào).成員之間由于價值觀、性 格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突,人際關(guān)系陷入緊張局面,甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向領(lǐng)導者挑戰(zhàn)等各種情形.領(lǐng)導要進行充分溝通,引導團隊成 員調(diào)整心態(tài)和準確定位角色,把個人目標與工作目標結(jié)合起來,明確知道自 己要做的事,以及清楚如何去做.其次,團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào).團隊成員與周圍環(huán)境之 間也會產(chǎn)生不和諧,如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采用的信息技術(shù)系 統(tǒng)不熟悉等.領(lǐng)導要幫助團隊成員熟悉工作環(huán)境,學習并掌握相關(guān)的技術(shù)

12、, 以利于工程目標的及時完成.再次,團隊與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào).在工作過程中,團隊與其他 部門各干系人之間的關(guān)系,也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突,這需要領(lǐng)導與之 進行很好的溝通協(xié)調(diào),為團隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境,并對工作進 程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識,更好地促進工作目標的實現(xiàn).三、論述題1、請以自己的工作經(jīng)驗為例,答復企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么,并論述企業(yè)文化是如何對組織、團隊、個體產(chǎn)生影響的.企業(yè)文化的內(nèi)涵是指一個企業(yè)內(nèi)獨特的信念、假設(shè)、期望、追求、價值準那么、行為標準、處事方式以及物質(zhì)環(huán)境等,這一切 是得到廣闊員工認可和接受的.最終要答復的是在這里應(yīng)該如何工作和生活？內(nèi)涵涉及到

13、了：價值觀、行為準那么、企業(yè)經(jīng)營治理 哲學、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理而形成的觀念的總和.企業(yè)文化是組織成員共同的核心價值觀,它使組織獨具特色,通過對“創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果定向、人際導向、團隊 定向、進取心和穩(wěn)定性這七項本質(zhì)特征的感知,使員工對組織形成一種總體的主觀認知,從而成為該組織的文化,同時影響員 工的工作績效和工作滿意度,文化越強,產(chǎn)生的影響越大.我所在的企業(yè)是一家專業(yè) * ,公司主要以設(shè)計人員為主.企業(yè)文化是"寬博、誠信、嚴謹?shù)奈幕?并主要是從以下幾方面對組織、團隊、個體產(chǎn)生影響的：(這是我公司的案例).核心層的精神文化,包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)

14、道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內(nèi)容,是企業(yè)意識形態(tài)的總和. 公司文化始終圍繞著"寬博、誠信、嚴謹?shù)膽B(tài)度來對人對事,同事之間相互信任、互相幫助,對工作秉持嚴謹認真的態(tài)度,對 客戶遵循誠信、嚴謹、負責的態(tài)度.物質(zhì)層文化,是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化,是一種以物質(zhì)形態(tài)加以表現(xiàn)的表層文化.公司針對設(shè)計人員設(shè)立項 目獎、根據(jù)工程的完成效率給與嘉獎、嚴格杜絕大鍋飯的情況,使表現(xiàn)優(yōu)異者勞有所得勞有所獎.同時每年根據(jù)工程的表現(xiàn)情況 評定設(shè)計等級,同薪資和晉升掛鉤,充分鼓勵員工.同時,對骨干員工,給予股份的優(yōu)先認購,從而形成更強的責任感和歸屬感.行為層文化,指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學習娛樂活動中產(chǎn)生

15、的活動文化.公司采用多樣化的交互方式與員工進行交流.比方在公 司廠區(qū)內(nèi)設(shè)立了各項娛樂健身設(shè)施,如羽毛球、籃球、乒乓球、圖書館等,大大豐富了員工的業(yè)余文化生活,營造寬松、人性化 的治理氣氛,同時各部門不定期進行團隊活動,公司每年安排旅游等,增加了員工對企業(yè)的凝聚力和向心力.公司連續(xù)多年獲得 “區(qū)企業(yè)職工文體活動中央示范點"稱號.制度層文化,主要包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)治理制度三個方面,是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給與一 定限制的文化,它具有共性和強有力的行為標準的要求.我公司的制度層文化包括各項規(guī)章制度：如員工手冊、出差治理規(guī)定、 文件設(shè)計標準等.作為公司人力資源,我們

16、有義務(wù)維護和傳播公司文化,開展多元化團隊,關(guān)愛伙伴,致力于傳承公司文化精髓.只有伙伴開 心,他們才能更專注的工作,團隊建設(shè)才會有效,組織也可以得到持續(xù)的開展.2、 通過對當代的各種動機理論的學習,簡要分析下六種動機理論是如何相互補充的.當代動機理論有以下六大理論組成：1) )自我決定理論：人們喜歡感覺到他們能限制自己的行為,因而任何事情,當它使自己以前享受的任務(wù)變得更像是一種義務(wù)而非自主選擇的活動時,都會破壞動機.2) 目標設(shè)置理論：目標是人們行為的最終目的,是人們預先規(guī)定的、符合自己需要的"誘因",是鼓勵人們有型的、可以測量的成功標準.3) 自我效能理論：也稱為社會認知理

17、論或社會學習理論,指個體對自己能夠完成某項任務(wù)的一種信念.4) 強化理論：不必考慮內(nèi)在的認知活動；限制行為的因素是強化物一一如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物,那么該行為被重復的可能性會提升.5) 公平理論/組織公平：研究人的動機和知覺關(guān)系的一種鼓勵理論,認為員工的鼓勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比擬感覺.6) 期望理論：我們想以某種特定方式行事的意愿強度取決于我們對某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程度.當代動機理論的整合1 時機可以促進也可以阻礙個人努力."個人努力"來自"個人目標".這與目標設(shè)置理論的觀點相一致,目標一努力鏈提醒

18、我們注意目標 對行為的導向作用.2 期望理論預測,如果一個員工感到努力和績效之間、績效和獎勵之間、獎勵和個人目標滿足之間存在密切關(guān)系,那么他就會努力工作. 反過來,每一種聯(lián)系又受到一些因素的影響.3 模型還考慮到了成就需求、工作設(shè)計、強化,以及公平比擬/組織公平.高成就需求者受到的鼓勵不是來自組織對他的績效評估或組織 提供的獎勵,所以他們并不關(guān)心努力一績效、績效一獎勵以及獎勵 一個人的目的關(guān)系.4 強化理論通過組織提供的獎勵對個人績效的強化而表達出來.綜上所述,六大動機理論都是互為補充的.3、你認為一個治理者在為員工設(shè)置難以企及的目標時是否應(yīng) 該考慮到壓力問題？如果你的答案是否認的,那么如果一

19、位 核心員工抱怨自己工作壓力非常大,治理者應(yīng)該做些什么？ 如果你的答案是肯定的,那么你在設(shè)置目標時會如何考慮壓 力？ P516、P180【壓力】壓力是這樣一種動態(tài)條件：個體面臨著自己重 視和渴望的機遇、要求或資源,但對于自己是否能夠獲得或 滿足它卻無法確定.壓力本身未必是一件壞事,盡管我們通常從負面的角度 來討論壓力,但其實它也有積極的價值.它有可能給我們提 供潛在的收益.個體常常利用壓力的積極方面來抓住時機, 實現(xiàn)或近乎實現(xiàn)自己的最正確水平.很多專業(yè)人員也把高工作 負荷的壓力和最后期限的壓力視為一種積極的挑戰(zhàn),能夠提 高他們的工作質(zhì)量,并使他們從工作中獲得更高的滿意度.【如果答案是否認的】許

20、多能夠?qū)е鹿ぷ鲏毫Φ囊蛩匾灰挥绕涫侨宋镆蠛徒?提要求一一是由治理層限制的.正由于如此,這些因素可以 由治理層作出調(diào)整或改變.治理層可以考慮的戰(zhàn)略包括：1 .改良人員甄選和工作安置2 .員工培訓3 .設(shè)置切實可行的目標4 .對工作進行重新設(shè)計5 .增強員工的參與程度6 .改良組織內(nèi)部的溝通7 .為員工提供輪流休假8 .制定公司的健康方案【如果答案是肯定的】埃德溫洛克在20實際60年代末提出：為了實現(xiàn)某個目標而工作的意愿是工作動機的一個主 要來源.也就是說,目標可以告訴員工需要去做什么事情以及為此需要付出多大努力.我們可以這么說,明確而具體的目標能夠提升工作績效； 困難的目標一旦被人們所接受,會比容易的目標帶來更