全球第一CEO杰克韋爾奇研究之十四GE管理模式研究

1、引入GE管理模式，全面提高公司績(jī)效中國(guó)GE管理模式研究中心機(jī)密機(jī)密此報(bào)告只限用于內(nèi)部使用GEM: GE Model，通用電氣管理模式GEM: 寶石, 珍寶, 精華, 美玉, 精選的作品, 珍品, 瑰寶GEM的核心:Session C和Financial Control的結(jié)合 GEM的靈魂:通過(guò)對(duì)員工的非物質(zhì)性激勵(lì),幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤(rùn)GEM：通用電器管理模式Session C：會(huì)議控制Financial Control：財(cái)政控制1989年，GE開(kāi)始深度在全公司推薦向員工授權(quán)行動(dòng)方案Work-out。此后的10年內(nèi)，Welch始終用一種審慎而苛刻的眼光看待

2、公司此行的成敗，并及時(shí)采取必要的改革措施。 6-Sigma計(jì)劃贏取客戶 通用工具箱主要戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：QMI、NPI、OTR、SP、生產(chǎn)效率、全球化加速變革步驟 提高成功率并加速變革改進(jìn)生產(chǎn)工序 彈頭火車(chē)方法(Bullet Train Approach)堅(jiān)持不懈地改進(jìn)，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)效率/最佳案例分享最佳案例 放眼通用之外，博采眾長(zhǎng)傾力合作-采取行動(dòng)推行傾力合作計(jì)劃 放權(quán)、打破官僚體制，使傾力合作成為自覺(jué)行為，行動(dòng)起來(lái)高 變革的強(qiáng)度 低時(shí)間QMI：新產(chǎn)品推介 NPI：靈敏的市場(chǎng)敏感度 OTR：匯票目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實(shí)施流程-GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Sess

3、ion I II-GE 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題-GE并購(gòu)/GE Capital后續(xù)工作幾個(gè)小問(wèn)題 你常常開(kāi)過(guò)多的會(huì)嗎？你的備忘錄是不是總是寫(xiě)的很滿？你是不是親自批準(zhǔn)大部分你屬下的決策？Xxxxxx如果你回答三個(gè)以上是的話，那你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就該再改進(jìn)了通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)CEO比較頭疼的幾個(gè)問(wèn)題是：時(shí)間不夠用員工留不住信息不充分造成的盲目決策員工潛力得不到最大發(fā)揮GE 模式的示意圖病癥診斷建議前提條件時(shí)間不夠用要管的東西太多激勵(lì)不夠,對(duì)企業(yè)認(rèn)同感不夠人才留不住把別人可以做的事交給別人去做盲目決策信息不對(duì)稱(chēng)全面掌握公司信息如何做？困難放權(quán)后如何控制底層信息傳遞不上來(lái)GEM Financial Control 改

4、進(jìn)激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的評(píng)價(jià)如何客觀GEM Session C 誠(chéng)信的公司文化HR部門(mén)的健全 個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的結(jié)合財(cái)務(wù)部門(mén)角色的重新定位組織效率低管理制度操作性不強(qiáng)實(shí)現(xiàn)可量化管理體系數(shù)字化與管理的結(jié)合GEM的作用：給解決中國(guó)企業(yè)的官僚主義帶來(lái)新的希望節(jié)省CEO 50%的管理時(shí)間組織效率提高100%使企業(yè)具有小公司的規(guī)模、大公司的管理數(shù)字的客觀性有助于去除官僚主義非物質(zhì)性的激勵(lì)機(jī)制降低人力管理成本增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感及企業(yè)忠誠(chéng)度維持穩(wěn)定的員工隊(duì)伍從下到上充分激發(fā)員工的積極性通過(guò)可審計(jì)的業(yè)績(jī)報(bào)告來(lái)改變以往欺上瞞下的各種手段數(shù)字化報(bào)表的偉大作用CEO可以從Session C 中掌握企業(yè)當(dāng)前的全部信息

5、得到所有員工的準(zhǔn)確業(yè)績(jī)易于發(fā)現(xiàn)人才自下而上的Session C使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平化從機(jī)制上直接打擊了腐敗的基礎(chǔ)對(duì)中國(guó)企業(yè)的作用CEO面臨的管理挑戰(zhàn)診斷 要親自對(duì)各個(gè)層次的尖銳疑難問(wèn)題進(jìn)行決策 為日常事務(wù)到處救火，沒(méi)有給以重大問(wèn)題足夠的關(guān)注 不能隨時(shí)掌握公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)，并及時(shí)調(diào)整資源配置 無(wú)法發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的管理人員，并形成有效團(tuán)隊(duì) 公司內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制 無(wú)法貫徹實(shí)施既定戰(zhàn)略及公司的制度和政策 組織效率低下，人浮于事 政治斗爭(zhēng)激烈 部門(mén)之間缺乏協(xié)作精神，缺乏全局觀念 組織貌似扁平，決策卻極其緩慢 獎(jiǎng)懲不明，先進(jìn)者易受打擊 員工對(duì)公司忠誠(chéng)度不高 公司資源無(wú)法有效利用 員工主動(dòng)性低下 員工素

6、質(zhì)較低 一管就死，一放就亂“ ”“ ”12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4類(lèi)別編號(hào)類(lèi)別編號(hào)GE模式在不同國(guó)家、不同企業(yè)的實(shí)施效果CEO要親自處理公司所有尖銳疑難問(wèn)題GE模式實(shí)施之前模式實(shí)施之前團(tuán)隊(duì)等待并按老板的指令辦事結(jié)果對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)反應(yīng)滯沌CEO授權(quán)合適的人掌管公司各個(gè)部門(mén)團(tuán)隊(duì)部門(mén)經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)采取行動(dòng) 結(jié)果反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績(jī)效GE模式實(shí)施之后模式實(shí)施之后忙于日常救火，沒(méi)有足夠的精力關(guān)注重大問(wèn)題錯(cuò)失良機(jī)精力浪費(fèi)于不重要的事關(guān)注重大決策，推動(dòng)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的工作在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開(kāi)展業(yè)務(wù)工作公司戰(zhàn)略得以有效的實(shí)施在公司出現(xiàn)問(wèn)題

7、時(shí)很難加以及時(shí)控制找不到優(yōu)秀人才來(lái)組成一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)波動(dòng)優(yōu)秀人才沒(méi)有得到重用出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相指責(zé)很多事只能由CEO本人親自解決隨時(shí)掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán)客觀面對(duì)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、成績(jī)和錯(cuò)誤實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定增長(zhǎng)，提高績(jī)效挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以出色的業(yè)績(jī)來(lái)得到公司的重用和提拔出色的管理團(tuán)隊(duì)和充足的人才儲(chǔ)備類(lèi)別編號(hào)1234目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實(shí)施流程-GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Session I II-GE 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題-GE并購(gòu)/GE Capital后續(xù)工作GE模式的工具和作用Session C Session I, II 員工業(yè)績(jī)

8、評(píng)估 員工發(fā)展體系 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)衡量 財(cái)務(wù)控制 EMS培訓(xùn)EMS填寫(xiě) 360度評(píng)估在職培訓(xùn)外部培訓(xùn)輪崗發(fā)展員工分類(lèi)曲線（Fatality Chart） 晉升定向培養(yǎng)淘汰針對(duì)員工晉升、發(fā)展問(wèn)題，Work-out作用作用調(diào)動(dòng)各層次的員工努力完成既定目標(biāo)公司內(nèi)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選把有限的資源進(jìn)行合理、高效的分配各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)得以客觀衡量及時(shí)糾正出現(xiàn)的問(wèn)題，按既定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)針對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃、衡量、控制中的問(wèn)題，Work-out 3 至 5 年計(jì)劃1 年財(cái)務(wù)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)內(nèi)部計(jì)劃員工目標(biāo)計(jì)劃銷(xiāo)售成本預(yù)測(cè)完善的會(huì)計(jì)體系內(nèi)部管理報(bào)告差異分析財(cái)務(wù)信息及時(shí)準(zhǔn)確的溝通有效的財(cái)務(wù)制度CEO 根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告表

9、彰或警告部門(mén)負(fù)責(zé)人，責(zé)令制定對(duì)策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況與Session C 掛鉤工具工具GEM實(shí)施的對(duì)公司的基本要求公司機(jī)制 建立在市場(chǎng)機(jī)制上的民營(yíng)企業(yè) 有詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃制度，重視企業(yè)戰(zhàn)略管理 CFO和HR部門(mén)健全公司文化 推崇或欣賞GE管理經(jīng)驗(yàn) 強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要性 未有非常成型的公司文化其它關(guān)鍵因素 公司高級(jí)決策層有強(qiáng)烈的愿望改變現(xiàn)狀 公司組織上有一定空間允許GEM的進(jìn)入 強(qiáng)調(diào)商業(yè)計(jì)劃中企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)的結(jié)合 Session C 與 Financial Control的配合GE模式實(shí)施必須具備的一些前提條件公司文化公司文化/價(jià)值觀價(jià)值觀組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略銷(xiāo)售銷(xiāo)售/利潤(rùn)利潤(rùn)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)人力資源管人力資

10、源管理部門(mén)理部門(mén)基本條件基本條件最好具備的條件最好具備的條件 CEO及公司高級(jí)管理層認(rèn)可GE管理 愿意改變現(xiàn)狀 結(jié)果導(dǎo)向 誠(chéng)信有改變成為扁平組織的可能性 2位以上CEO信任的企業(yè)改革領(lǐng)頭人 清晰的戰(zhàn)略目標(biāo) 有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品 較高的增長(zhǎng)率 一位職業(yè)財(cái)務(wù)主管一位職業(yè)人力資源管理主管已有2-3位具有團(tuán)隊(duì)精神的高層管理人員 沒(méi)有存心與管理改革作對(duì)的管理者 清晰的贏利部門(mén)劃分 每位員工清楚公司業(yè)績(jī)目標(biāo) 銷(xiāo)售額大于10個(gè)億 財(cái)務(wù)部門(mén)員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高 財(cái)務(wù)部門(mén)資源充分人力資源管理部門(mén)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高人力資源部門(mén)資源充分結(jié)構(gòu)和機(jī)制上的要求和保證CEOHRCFOOther Top ManagersEmployeesT

11、raining Manager采取無(wú)縫連接（seamless）的合作模式客戶項(xiàng)目總監(jiān)HRBDCFO遠(yuǎn)卓項(xiàng)目總監(jiān)EDSC小組FC小組戰(zhàn)略小組GEM專(zhuān)家組，CD其他支持人員GEM研究中心 清華大學(xué)副校長(zhǎng) GE高級(jí)經(jīng)理人GE上任及即任經(jīng)理人 GE HR經(jīng)理 GE PR 經(jīng)理 GE FC經(jīng)理 GE Operation 經(jīng)理 GE 培訓(xùn)部經(jīng)理CEOGE模式解決的問(wèn)題、需要的工具和實(shí)現(xiàn)的結(jié)果Session C Session I, II 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 員工發(fā)展體系 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)衡量 財(cái)務(wù)控制 Session C Session I, II 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 員工發(fā)展體系 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)衡量 財(cái)務(wù)控制 Ses

12、sion C Session I, II 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 員工發(fā)展體系 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)衡量 財(cái)務(wù)控制 Session C Session I, II 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 員工發(fā)展體系 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)衡量 財(cái)務(wù)控制 問(wèn)題：找不到合適的員工來(lái)培養(yǎng)一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)結(jié)果:員工得到極大激勵(lì)和動(dòng)員，公司業(yè)績(jī)提高，員工同時(shí)得到定向培養(yǎng)問(wèn)題：不能客觀評(píng)估員工，獎(jiǎng)懲不明，激勵(lì)不夠結(jié)果:員工得到極大激勵(lì)和動(dòng)員，公司業(yè)績(jī)提高問(wèn)題：公司信息得不到及時(shí)交流，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)來(lái)不及控制，員工評(píng)估不客觀結(jié)果:CEO決策時(shí)信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合，員工業(yè)績(jī)直接推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)問(wèn)題：公司信息得不到及時(shí)交流，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)來(lái)不及控制結(jié)果:CEO決策

13、時(shí)信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合GEM基本工具的架構(gòu)Session CSession I IIGE 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE資本運(yùn)作GE價(jià)值觀價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說(shuō)話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評(píng)Session I Session IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃表Session C人力資源體系人力資源體系財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work-

14、Out: 群策群力的解決問(wèn)題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE并購(gòu)/快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實(shí)施流程-GE價(jià)值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Session I II-GE 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題-GE并購(gòu)/GE Capital后續(xù)工作GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說(shuō)話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評(píng)Session I Session IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session

15、 C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃表Session C人力資源體系人力資源體系財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work- Out: 群策群力的解決問(wèn)題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE并購(gòu)/快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化GE價(jià)值觀：永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠(chéng)信以極大的熱情全力以赴地推動(dòng)客戶成功 視“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量為生命確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者并用質(zhì)量去推動(dòng)增長(zhǎng) 堅(jiān)持完美，決不容忍官僚作風(fēng) 無(wú)邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無(wú)需在意其來(lái)源

16、 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊(duì)伍去充分利用它 視變革為可以帶來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，例如“電子商務(wù)” 確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和以客戶為核心的目標(biāo)并不斷更新和完善它的實(shí)施 建一個(gè)“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘禮節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎(jiǎng)進(jìn)步頌揚(yáng)成果 展示永遠(yuǎn)保持對(duì)客戶有感染力的熱情GE領(lǐng)導(dǎo)才能所要求的四個(gè)方面(4-Es)，具有迎接并應(yīng)對(duì)變化速度的個(gè)人活力活力有能力創(chuàng)造一個(gè)氛圍以激勵(lì)激勵(lì)他人面對(duì)艱境勇于作出果斷決定的鋒芒鋒芒及始終如一執(zhí)行執(zhí)行的能力GE 9條價(jià)值觀追求優(yōu)秀的熱情，厭惡官僚主義接受無(wú)論來(lái)自哪的建議，推進(jìn)Work-out。為質(zhì)量而生，為在競(jìng)爭(zhēng)中取勝重視成本與速度自信，鼓勵(lì)所有人的參與，行動(dòng)沒(méi)有壁壘制定一

17、個(gè)清楚、明了、基于現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想，并把它傳達(dá)給所有的人自己既有巨大的能量，也能激發(fā)他人的能量。設(shè)定高目標(biāo)。有積極進(jìn)取的目標(biāo)，獲取回報(bào)的過(guò)程，同時(shí)明了達(dá) 成目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任。視變化為機(jī)會(huì)，而不是威脅。全球化的思維方式，建立多樣化與全球化的團(tuán)隊(duì)GE價(jià)值觀的根源是否優(yōu)秀必須依據(jù)客戶的滿意度來(lái)評(píng)定變化不是異常的，而是正常的只有在公司內(nèi)部實(shí)行公開(kāi)、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動(dòng)好的領(lǐng)導(dǎo)必須找好經(jīng)營(yíng)中的平衡點(diǎn)。例如，我們既是作為一個(gè)公司集中起來(lái)，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達(dá)成短期的目標(biāo)，又必須為長(zhǎng)期的成功打好基礎(chǔ)。資源的分配必須是有活力的、流動(dòng)的。有時(shí)，可以對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)單方面

18、的注入資金、主意、人才，有時(shí)為了公司全體，又必須單方面的輸出GE認(rèn)為商業(yè)不僅僅指商品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)等這些東西，同時(shí)也要重視企業(yè)風(fēng)氣、人才等軟件。韋爾奇把組織、指揮系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)體看成是外在的硬件，為了改善硬件，將不能取得第一或第二的業(yè)務(wù)分離，為了指揮系統(tǒng)簡(jiǎn)捷化，削減組織內(nèi)的階層。 領(lǐng)導(dǎo)才能明確的構(gòu)想高超的溝通能力公正坦率自信開(kāi)放企業(yè)文化戰(zhàn)略小企業(yè)無(wú)邊界組織速度簡(jiǎn)潔學(xué)習(xí)設(shè)定高目標(biāo)第一或第二戰(zhàn)略調(diào)整、出售、關(guān)閉削減人員Work-out6-Sigma 結(jié)構(gòu)兩位數(shù)的增長(zhǎng)市值最高的企業(yè)最受稱(chēng)贊的企業(yè)GE努力使自己成功，值得驕傲的公司參與志愿者行動(dòng) 100萬(wàn)關(guān)注環(huán)境問(wèn)題 過(guò)去10年內(nèi)花費(fèi)了20億$ -美國(guó)環(huán)境保

19、護(hù)局規(guī)定的600種放化物質(zhì)的排放 量，10年內(nèi)主動(dòng)減少% -美國(guó)環(huán)境保護(hù)規(guī)定的17種普通使用化學(xué)物質(zhì)的排出量，主動(dòng)減少84% -完全禁止使用破壞臭氧層的氟 -工廠的事故發(fā)生率減少三分之一 -在6-Sigma計(jì)劃中制定防止污染與健康/安全性標(biāo)準(zhǔn)GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說(shuō)話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評(píng)Session I Session IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃

20、表Session C人力資源體系人力資源體系財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work- Out: 群策群力的解決問(wèn)題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE并購(gòu)/快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化GE的企業(yè)文化(建立與領(lǐng)導(dǎo)者Welch分不開(kāi)，他總能切合時(shí)代的發(fā)展，提出明確的構(gòu)想，并將構(gòu)想徹底貫徹到公司各層簡(jiǎn)練、敏銳小企業(yè)精神多樣性的統(tǒng)一自信、簡(jiǎn)捷、速度無(wú)邊界學(xué)習(xí)文化領(lǐng)導(dǎo)才能設(shè)定高目標(biāo)四個(gè)E第一或者第二三個(gè)集團(tuán)調(diào)整、出售、關(guān)閉削減階層Work-out6-Sigma全球化重視服務(wù)裁減人員企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大企業(yè)的實(shí)力與小企業(yè)的精神大

21、型投資研發(fā)能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)大企業(yè)的實(shí)力小企業(yè)的精神有力的伙伴關(guān)系全球市場(chǎng)多樣性實(shí)際速度簡(jiǎn)潔變化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性GE建立無(wú)邊界公司，成為地球上生產(chǎn)率最高的公司外部資源內(nèi)部資源 系統(tǒng)？措施 客戶/供應(yīng)商Work-out質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合最佳生產(chǎn)力車(chē)間城鎮(zhèn)會(huì)議組織能力Work-out計(jì)劃的磚瓦無(wú)邊界從公司外部學(xué)習(xí)到各業(yè)務(wù)共同擁有的技巧不同部門(mén)的人員在同一處辦公對(duì)社區(qū)活動(dòng)做出貢獻(xiàn)具體方法：具體方法：你的公司是無(wú)邊界的嗎？-問(wèn)卷一速度彈性整合程度創(chuàng)新總分縱向界限大多數(shù)決定是由那些最接近某項(xiàng)工作簡(jiǎn)報(bào) 人現(xiàn)場(chǎng)做出同，而這些決定只奏效數(shù)小里面是不是數(shù)星期各級(jí)的管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任而且更為寬泛的戰(zhàn)略任

22、務(wù)關(guān)鍵問(wèn)題能夠被多層次的團(tuán)隊(duì)解決，而其成員很少考慮組織中正常的級(jí)別新主意的發(fā)現(xiàn)和采用不受制約和來(lái)回地表決橫向界限新產(chǎn)品或服務(wù)以越來(lái)越快的速度推向市場(chǎng)資源能夠快速、經(jīng)常、無(wú)阻礙地在專(zhuān)家和操作部門(mén)間流轉(zhuǎn)日常工作可通過(guò)流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決；其他工作由從抽調(diào)出項(xiàng)目組處理特別地，代表各類(lèi)股東的團(tuán)隊(duì)自發(fā)地去探索新主意外部界限顧客要求、投訴能適時(shí)地預(yù)告采取措施和答復(fù)戰(zhàn)略資源和重要的管理者經(jīng)?！敖杞o”顧客和供應(yīng)商供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)中居核心地位供應(yīng)商和顧客經(jīng)常、大量地提出對(duì)新產(chǎn)品和新工藝的建議地理界限最好的經(jīng)驗(yàn)得以在全國(guó)范圍傳播和發(fā)揚(yáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定期參與在不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)在各國(guó)業(yè)務(wù)間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平

23、臺(tái)、統(tǒng)一的行動(dòng)和分享的經(jīng)驗(yàn)新產(chǎn)品的建議能夠被放在其母國(guó)以外的環(huán)境里去評(píng)價(jià)其適應(yīng)性總分問(wèn)卷二：不斷提高：你組織的等級(jí)體系有多健康？問(wèn)卷#2第一部分：成功因素提示：決定在你的組織里這4個(gè)新的成功要素的重要程度，請(qǐng)給每個(gè)要素劃高、中、低。1.速度 高 中 低2.彈性 高 中 低3.整合 高 中 低4.創(chuàng)新 高 中 低 第二部分：危險(xiǎn)信號(hào)提示：評(píng)價(jià)下述5個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)出現(xiàn)在你的組織里的頻率，請(qǐng)劃1(經(jīng)常)到10(很少) 經(jīng)常 有時(shí) 很少1.反應(yīng)遲緩2.難以變化3.幕后交易4.內(nèi)耗5.客戶疏遠(yuǎn)第三部分：縱向界限方面提示：評(píng)估你的公司目前是基于信息、授權(quán)、職能以及報(bào)酬這四個(gè)方面中哪一個(gè)，請(qǐng)劃1(傳統(tǒng)的)到10

24、(健康的) 傳統(tǒng)的 健康的1.高層緊緊 信息被 掌握信息 廣泛共享2.決策權(quán)集 決策權(quán) 中于高層 授于到適 3.職能集中 職能寬泛- 和分割-一人一件事 只要需要可做多重工作4.報(bào)酬基于 報(bào)酬基于技能和績(jī)效 職位1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 問(wèn)卷三：不

25、斷提高：你組織的橫向界限有多和諧？第1部分：勾勒關(guān)系 提示：在下面的空格中，列出10個(gè)或以上的、存在你的組織中不同單位的專(zhuān)業(yè)工作。用下面來(lái)說(shuō)明這些單位服務(wù)于關(guān)鍵客戶和相互協(xié)調(diào)的方式。這將產(chǎn)生一幅你的組織的非正式橫向組織圖組織單位單位中的專(zhuān)業(yè)科目與其他職能的協(xié)調(diào)程度(高、中、低)對(duì)客戶的貢獻(xiàn)客戶評(píng)價(jià)的職能的有效性(高、中、低)第2部分：鑒別警告信號(hào)提示：就如下關(guān)于混亂的橫向界限警告信號(hào)對(duì)你的組織做出評(píng)價(jià)。用每一項(xiàng)描述得的分?jǐn)?shù)來(lái)衡量你的組織有關(guān)此項(xiàng)描述的程度，請(qǐng)從1(完全錯(cuò)誤)到5(非常正確)評(píng)分。舉例來(lái)支持你的評(píng)價(jià)。 完全錯(cuò)誤 非常正確1.組織程序不是快速而齊并進(jìn)的，而是遲緩而相互坐等的。2.職

26、能單位不是為客戶服務(wù)，而是保護(hù)自身利益。3.職能單位不是以整個(gè)組織的成功為重，而是把達(dá)到部門(mén) 目標(biāo)放在第一位3. 職能單位間互相懷疑，互相指責(zé)，好象他們?cè)诮M織內(nèi)彼 此是敵人4. 顧客需要整合我們的產(chǎn)品和服務(wù)5.我們的組織每隔幾年要在集中和分散間來(lái)回折騰1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 問(wèn)卷六：不斷提高：你是一個(gè)無(wú)邊界的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？打破縱向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。 你控制信息謹(jǐn)慎小心 推出“要知道”的辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)信息共享。你的衡量和報(bào)酬體系完全基于個(gè)人貢獻(xiàn)打破橫向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你的員工互相

27、劃清角色、責(zé)任和技能。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進(jìn)度你的施加強(qiáng)有力的控制 通過(guò)多重的放權(quán)和暗示；使工作有效完成打破內(nèi)部界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你和你的高層管理者主要關(guān)注你在公司時(shí)的表現(xiàn)。你與客戶和供應(yīng)商采用一種粗放的聯(lián)系方式。你花大量時(shí)間在召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議和主持內(nèi)部委員會(huì)上。你僅僅依靠自己公司的能力去尋求新的商業(yè)機(jī)會(huì)打破地理界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你推行“看來(lái)像”的企業(yè)文化 雇用的提升那些像你的人。為了升上高位，管理者需要在國(guó)內(nèi)一步步往上爬。你試圖將國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)套用在涉及到的每個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。要成為無(wú)邊界的總要求。你專(zhuān)注于任務(wù)管理 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。你運(yùn)用發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)模式。在處理組織面臨的問(wèn)題膠

28、，你寧愿坐等。所有的分析、報(bào)告及研究。你經(jīng)常焦慮給員工太多的工作 認(rèn)為其他每個(gè)人都太忙了。你推出一種明哲保身的政策 一次錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致葬送職業(yè)生涯提示：提示：1到到10間，在你認(rèn)為你的組織在間，在你認(rèn)為你的組織在21世紀(jì)的理想狀態(tài)處畫(huà)一個(gè)世紀(jì)的理想狀態(tài)處畫(huà)一個(gè)O，在你認(rèn)為你的組織的目前，在你認(rèn)為你的組織的目前狀態(tài)處畫(huà)一個(gè)狀態(tài)處畫(huà)一個(gè)X。這兩個(gè)分?jǐn)?shù)。這兩個(gè)分?jǐn)?shù)(O-X)的差額就是你的缺口值的差額就是你的缺口值大多數(shù)決策在行動(dòng)中解決。你將有關(guān)整體經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。你的衡量和報(bào)酬體系首先以團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的你鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)展多方面的技能 這樣每個(gè)人都資準(zhǔn)備做該 干的你確保每個(gè)人都不局限于職

29、能，而關(guān)注目標(biāo)。你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責(zé)任，使工作每一步都順暢、高效和增值你主要關(guān)注于使最終用戶的價(jià)值最大化。你尋求與客戶和供應(yīng)商建立相互信任和合作的關(guān)系。你將大部分時(shí)間客戶、供應(yīng)商和其他外部關(guān)系上。你在與客戶的合作中尋求新的商業(yè)機(jī)會(huì) 基于他們需求和市場(chǎng)的變化你在雇用和提升時(shí)尋求多樣化。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)成為高 先決條件。你總是從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件出發(fā)以此建立你的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn) 很少想當(dāng)然你專(zhuān)注于結(jié)果 你說(shuō)明對(duì)結(jié)果的期望并讓你的員工想出怎么到達(dá)你通過(guò)指明目標(biāo)、指導(dǎo)、咨詢、鼓舞你的員工達(dá)到目標(biāo)你習(xí)慣于草草描繪組織發(fā)展的愿景并采取行動(dòng)嘗試精練這一愿景你習(xí)慣于施加額外的壓力給員工 即使你不知道他們?nèi)绾谓鉀Q它

30、你創(chuàng)造了這樣一種氛圍，提出和嘗試新主意將受到鼓勵(lì)和表彰1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5不恥偷學(xué)之實(shí)施行動(dòng)假設(shè)有很多東西可以從你公司同事的經(jīng)營(yíng)行為里學(xué)習(xí)。不要小看他們的努力。打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。解釋你想與他們喝杯咖啡來(lái)學(xué)習(xí)他們的思想或經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。有一起時(shí)，仔細(xì)聽(tīng)每個(gè)人和每個(gè)主意，挑出最好的。然后盡可能快地去實(shí)施。抓住每個(gè)機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)你公司的別人怎樣經(jīng)營(yíng)從簡(jiǎn)單的像他們?nèi)绾握匍_(kāi)會(huì)議到復(fù)雜的像業(yè)績(jī)總結(jié)和制訂預(yù)算目標(biāo)。員工的互相學(xué)習(xí)和向外部學(xué)習(xí)是非常重要的，尤其為了運(yùn)轉(zhuǎn)高效，整合性和多樣化都不可或缺，而GE的統(tǒng)一性正是基于“學(xué)習(xí)的文化”的多元化。GE在全公司貫徹學(xué)習(xí)的文化

31、，可以產(chǎn)生學(xué)習(xí)文化的連鎖效應(yīng)。有自信的員工學(xué)習(xí)、吸收好主意客戶合作公司社會(huì)其他公司下屬上司其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)其他崗位領(lǐng)導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)的文化的連鎖效應(yīng)公司外公司外公司內(nèi)公司內(nèi)公司內(nèi)部應(yīng)共享知識(shí)并互相學(xué)習(xí)技術(shù)設(shè)計(jì)人力資源評(píng)價(jià)體系工藝流程信息提高業(yè)績(jī)水平（例：GE）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（SII)BC 分類(lèi)個(gè)人銷(xiāo)售目標(biāo)確定，Goal&Objective審核及簽字預(yù)算中公司最高層如何確保信息的真實(shí)與精確公司內(nèi)部形成上報(bào)信息的多條不同渠道公司高層可以通過(guò)自上而下的嚴(yán)格考核了解真實(shí)情況通過(guò)公司歷年業(yè)績(jī)記錄進(jìn)行參照通過(guò)行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析得到相關(guān)信息財(cái)務(wù)預(yù)算中的幾點(diǎn)解釋采用美國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)表形式以銷(xiāo)售部門(mén)（

32、unit）為單位變動(dòng)成本=生產(chǎn)成本+銷(xiāo)售成本毛利om=銷(xiāo)售額-變動(dòng)成本固定成本=人員成本+其他行政服務(wù)、支持成本固定成本一般是在去年固定成本基礎(chǔ)上根據(jù)今年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一純利cm=毛利-固定成本資產(chǎn)負(fù)債表B.S.=固定資產(chǎn)投入+投資+借貸現(xiàn)金流量表包括進(jìn)行哪些融資，子公司間資金如何進(jìn)行調(diào)配公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之二：衡量預(yù)算衡量控制考評(píng)衡量：衡量：年中/每月作出衡量表，包括：上半年實(shí)際業(yè)績(jī)stretch的目標(biāo)Session II的目標(biāo)去年的業(yè)績(jī)相應(yīng)增長(zhǎng)百分點(diǎn)衡量表上半年目標(biāo)Stretch目標(biāo)Session II目標(biāo)去年同期業(yè)績(jī) 增長(zhǎng)百分比

33、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)指標(biāo)2衡量的流程業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)CEO公司最高層公司最高層填寫(xiě)衡量表審核衡量表內(nèi)部網(wǎng)上公布CEO 召開(kāi)部門(mén)經(jīng)理會(huì)議，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通過(guò)人力資源部門(mén)，的Measure通過(guò)員工留任度、員工滿意度的調(diào)查得到部門(mén)經(jīng)理從網(wǎng)上掌握該部門(mén)的各層業(yè)績(jī)信息作用：作用：公司業(yè)績(jī)通過(guò)客觀的數(shù)字得到隨時(shí)掌握公司業(yè)績(jī)通過(guò)客觀的數(shù)字得到隨時(shí)掌握實(shí)現(xiàn)公司高層對(duì)公司業(yè)務(wù)的控制實(shí)現(xiàn)公司高層對(duì)公司業(yè)務(wù)的控制根據(jù)個(gè)人Goal&EMS得出的目標(biāo)進(jìn)行衡量公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之三：控制預(yù)算衡量控制考評(píng)每月情況匯報(bào)：每月情況匯報(bào)：每月末各部門(mén)和各級(jí)根據(jù)每月的匯報(bào)，對(duì)下月計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整：戰(zhàn)

34、略運(yùn)營(yíng)人力資源半年總結(jié)：半年總結(jié)：年中和年終上半年著重提高Top Line，力爭(zhēng)提高revenue下半年著重控制Bottom Line，全公司范圍削減成本其他控制：其他控制：如公司資產(chǎn)控制財(cái)務(wù)控制之三：Controlling財(cái)務(wù)信息控制內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)，其中內(nèi)部審計(jì)起決定性作用，由CAS部門(mén)進(jìn)行通過(guò)培訓(xùn)項(xiàng)目中的trainee得到信息制定公司內(nèi)部各種流程員工進(jìn)行工作記錄，保證系統(tǒng)任何時(shí)候都可以持續(xù)運(yùn)作公司資產(chǎn)控制公司內(nèi)部流程建立（e.g. 員工出差登記）防止錯(cuò)誤系統(tǒng) 財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)字要敏感 和法律部一起解決問(wèn)題 抽檢報(bào)銷(xiāo)憑據(jù)公司財(cái)務(wù)控制的基本流程之四：考評(píng)預(yù)算衡量控制考評(píng)與與Session C 結(jié)合

35、對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)：結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)：年中年終和關(guān)鍵時(shí)刻將實(shí)際完成情況與標(biāo)準(zhǔn)/Stretch指標(biāo)進(jìn)行比較，沒(méi)有完成指標(biāo)的經(jīng)理將被警告，甚至調(diào)離原來(lái)的職位財(cái)務(wù)控制之四：考評(píng)財(cái)務(wù)預(yù)算中形成的Goal&ObjectiveSession 制度對(duì)員工客觀考評(píng)GE財(cái)務(wù)控制的重要工具Stretch6-Sigma Scenario循序漸進(jìn)的培訓(xùn)體系收購(gòu)兼并時(shí)的法寶如何控制多子公司集團(tuán)三張重要的財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)控制流程表網(wǎng)絡(luò)工具GE財(cái)務(wù)控制的一大工具：Stretch員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)有兩層目標(biāo)第一個(gè)是必須完成的，第二個(gè)是相對(duì)與第一個(gè)目標(biāo)有所提高的，即稱(chēng)之為StretchStretch常常把一些年輕又有潛

36、力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務(wù)Stretch 的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績(jī)，而且促進(jìn)員工職業(yè)道路發(fā)展重要工具之二：6-Sigma 定義CTQ衡量分析提高控制CTQ：客戶最關(guān)心的問(wèn)題可能性：有多大可能改進(jìn)可衡量性：必須形成數(shù)字化，可以精確衡量起點(diǎn)線：需要精確定義目前狀況工具：尋找好測(cè)量工具清晰定義分析工具確定主要因素流程圖的建立集中于主要因素的解決如ROI，可節(jié)省的成本等改進(jìn)可大可小提高實(shí)現(xiàn)后如何維持形成持續(xù)的效益提高通過(guò)數(shù)理工具完善公司的一種計(jì)劃方法工具之三：Scenario 工具之四：GE財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)體系培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)項(xiàng)目大學(xué)畢業(yè)生及其它新招聘的財(cái)務(wù)人

37、員財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，兩年制培訓(xùn)內(nèi)容 公司專(zhuān)家進(jìn)行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓(xùn)為主，不脫產(chǎn) 配給培訓(xùn)材料，提供必要支持 六個(gè)月為周期在不同部門(mén)進(jìn)行職位輪換 培訓(xùn)人員可自由選擇不同業(yè)務(wù)方向 兩年畢業(yè)后成為財(cái)務(wù)分析員可以在GE各部門(mén)自由擇業(yè)財(cái)務(wù)分析員和新招聘MBA員工公司審計(jì)人員組織CAS, 2-3年 即GE內(nèi)部的咨詢管理機(jī)構(gòu)（西點(diǎn)軍校） 四個(gè)月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內(nèi)部是否存在漏洞，該如何改進(jìn) 晉升快速，特別出色的成為副總裁級(jí)的審計(jì)經(jīng)理EFLP培訓(xùn) 地方財(cái)務(wù)人員在職培訓(xùn)GE培訓(xùn)體系的前提通常都是不脫產(chǎn)的在職培訓(xùn)職位輪換要可以得到學(xué)習(xí)提高公司的其它配套機(jī)制要可以留住參加培訓(xùn)

38、的好員工工具之五：GE收購(gòu)兼并時(shí)的法寶SI階段中擬訂三年的中期發(fā)展戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)拓展方向基本上采用現(xiàn)金流倒向的對(duì)外業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員根據(jù)戰(zhàn)略尋找合適的收購(gòu)兼并對(duì)象公司一層層審核，在SII階段決定是否通過(guò)通過(guò)后相應(yīng)子公司組成項(xiàng)目小組，展開(kāi)調(diào)研及其它具體行動(dòng)完成收購(gòu)后，項(xiàng)目小組中部門(mén)人員進(jìn)駐被收購(gòu)企業(yè)管理整合中大力倡導(dǎo)GE管理理念，從而在較短時(shí)間占據(jù)該企業(yè)文化的主導(dǎo)地位洗腦的多種方式工具之六：如何控制多子公司集團(tuán)CEOSBSBSBSBHRCFOBDHRCFOBD 通過(guò)不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績(jī)的真實(shí)性和可控制 CEO對(duì)各子公司的考核非常深入 盡量減少Headquarter，業(yè)務(wù)線清晰明確公

39、司高層的各個(gè)功能部門(mén)主要作用是為子公司提供支持，并保持一種GE 價(jià)值觀工具之七：財(cái)務(wù)控制流程表預(yù)算衡量控制考評(píng)Session I ：Session II ：Operation Plan：衡量表 財(cái)務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合工具之八：三張重要的財(cái)務(wù)報(bào)表中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)的幾點(diǎn)問(wèn)題國(guó)內(nèi)企業(yè)只有Accounting Management(會(huì)計(jì)管理)，而不是Financial Management(財(cái)務(wù)管理）公司運(yùn)營(yíng)人員無(wú)權(quán)涉及財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)部門(mén)黑箱作業(yè)太多企業(yè)家對(duì)GE財(cái)務(wù)控制在中國(guó)應(yīng)用的顧慮大公司的管理體系適用于小公司嗎？如此復(fù)雜的管理體系是不是很難建立？先決條件這么多，不具備怎么辦

40、？GE公司的一個(gè)特點(diǎn)就是子公司獨(dú)立性強(qiáng)，這套財(cái)務(wù)控制在這些子公司中的應(yīng)用證明了適用于小公司從有選擇的建立幾個(gè)關(guān)鍵步驟入手，逐步完善先決條件中有些是必須的，有些則可以通過(guò)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施不斷實(shí)現(xiàn)CEO 工作時(shí)間分配對(duì)比GE公司的CEO審閱各層業(yè)績(jī)報(bào)告思考如何提高業(yè)績(jī)預(yù)算，再上一層樓決定員工的去留、晉升與否與大客戶溝通爭(zhēng)取總部的資金、資源別人會(huì)做的或者做的比自己好的事不做，要做別人都做不了的事團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說(shuō)話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評(píng)Session I Session

41、IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃表Session C人力資源體系人力資源體系財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work- Out: 群策群力的解決問(wèn)題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE并購(gòu)/快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)Statement工作在最前線的員工比任何其他人更了解工作將如何做得更好！Work-out 的目的Work-out （過(guò)程）自自信信（原動(dòng)力）無(wú)邊界無(wú)邊界（構(gòu)想）速度速度（結(jié)

42、果）通過(guò)Work-out，使領(lǐng)導(dǎo)者自信充滿自信的領(lǐng)導(dǎo)者超越界限進(jìn)行溝通無(wú)邊界的組織中，業(yè)務(wù)過(guò)程加快，速度提高Work-out的目標(biāo)將爭(zhēng)論的范圍擴(kuò)大到整個(gè)公司在GE之外獲得“老板要素”(boss element)重新定義管理層的概念?，F(xiàn)在經(jīng)理們要聽(tīng)員工們的。員工擁有這樣的權(quán)利實(shí)際上，是責(zé)任運(yùn)用自己的想法去解決問(wèn)題；老板不再是進(jìn)行決策的“獨(dú)裁者”了“整理”GE。公司有更好的運(yùn)作秩序，工人的生產(chǎn)率更高，流程更簡(jiǎn)單，更明確不再出現(xiàn)浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)精力和努力的情況所有大公司被迫背著的不必要的“行李”Work-out是一種群策群力的解決問(wèn)題方法，也是一種新的激勵(lì)機(jī)制，它讓員工獲得一定的權(quán)力，使他們感覺(jué)到自己

43、是公司的主人，可以釋放員工們的工作熱情，智慧和自信心，使他們發(fā)揮潛能放手去干。作用列舉作用列舉減少官僚主義，如：報(bào)告，批示，會(huì)議，政策，慣例，指標(biāo)改善組織流程授權(quán)給員工，減少垂直的級(jí)別界限打破組織內(nèi)部的隔閡發(fā)展與客戶的正式聯(lián)盟或非正式關(guān)系發(fā)展與其他組織的聯(lián)系，如：賣(mài)主Work-out關(guān)注于改善公司的內(nèi)部運(yùn)作，但是也對(duì)改善于供應(yīng)商和客戶的關(guān)系有所幫助Work-out打破各業(yè)務(wù)的藩蘺，使交流更為順暢打破各業(yè)務(wù)之間、工作崗位上下左右之間的藩蘺，實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界充分發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又具有小企業(yè)的速度與危機(jī)感經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)、吸收新的主意的學(xué)習(xí)文化由于這些成果，使“多*性的統(tǒng)一”在GE的日常業(yè)務(wù)中體現(xiàn)出來(lái)。

44、成為GE與眾不同之處Work-out創(chuàng)造出一種新的企業(yè)文化無(wú)邊界的文化這種文化鼓勵(lì)員工迅速、簡(jiǎn)單和自信地行動(dòng)非正規(guī)和開(kāi)放的文化期望每個(gè)人都可以分享想法并互相學(xué)習(xí)Work-out使我們更加迅速，更加開(kāi)放地吸引來(lái)自全球各地的新思路并且打破了官僚體制的桎梏，讓每一個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)，使我們的公司日臻完善他堅(jiān)持發(fā)動(dòng)基層工作人員參與公司每日決策的決心他推動(dòng)Work-out-我們的時(shí)代最富創(chuàng)新精神經(jīng)營(yíng)手段之一的決心GE是如何實(shí)施Work-out的？Jack Welch希望每個(gè)員工在一年內(nèi)能夠參加Work-out，這是一個(gè)必須參加的“課程”為了減少對(duì)Work-out的恐懼感，先是小規(guī)模地僅讓一部分志愿者參加GE

45、的業(yè)務(wù)要求Work-out越快越好，而且在準(zhǔn)備Work-out之前有繁重的規(guī)劃讓盡量多的人參加Work-out早期的Work-out不需要特定的話題，可以討論任何問(wèn)題；隨著參與者的戒心漸漸消除，可以確定會(huì)議的特定目標(biāo)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者要促使后來(lái)的參與者洞察同事的想法，并能夠參加論題的討論Work-out的組織者要使參與者感到能夠輕松地開(kāi)始任何論題GE如何組織Work-Out項(xiàng)目會(huì)議前 確定事件、問(wèn)題 與專(zhuān)家溝通 確定參與人 定好小組領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議中 小組領(lǐng)導(dǎo)明確挑戰(zhàn) 提出期望 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 技能建設(shè) 確定問(wèn)題優(yōu)先級(jí) 為解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)提供便利 給出推薦 演示 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)定會(huì)議后 現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)機(jī)制 提供必

46、要的支持 溝通摘要報(bào)紙關(guān)于“work Out”的自測(cè)題，測(cè)試你是“躲在辦公桌后面的”老板還是“愿意站在同事面前，傾聽(tīng)他們的想法，采納其中可行建議并付諸實(shí)施”的老板1.你是否認(rèn)為你為你的員工提供了充足的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)表自己的看法？2.請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地說(shuō)出，如果面對(duì)一條好的思路，你是否愿意立即采納？3.面對(duì)一位員工提出的一項(xiàng)聽(tīng)上去可行的建議，你是否曾經(jīng)當(dāng)場(chǎng)立刻批準(zhǔn)將該建議付諸實(shí)施？4.4就一項(xiàng)來(lái)自商場(chǎng)督導(dǎo)員的建議和一項(xiàng)由老板提出的建議相比之下，你是否較少考慮到前者？5.你是否定期與你的員工進(jìn)行互諒互讓?zhuān)ネㄓ袩o(wú)地對(duì)話交流以？6.你是否真心地認(rèn)為那些工作在第一線，直接和客戶打交道的人們像你一樣熟悉業(yè)務(wù)？Wo

47、rk-out的結(jié)果常常有利于改進(jìn)投入回報(bào)比珍寶硬骨頭廢棄物唾手可得的果子回報(bào)回報(bào)投入投入高低簡(jiǎn)單困難候選候選員工在Work-out中對(duì)公司面臨問(wèn)題的分類(lèi) 唾手可得的果實(shí)。此類(lèi)建議最普遍，最易解決。因此易于實(shí)施，產(chǎn)出較低珍寶。此類(lèi)建議中提及的問(wèn)題易于識(shí)別，而實(shí)施后所為公司帶來(lái)的成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一類(lèi)建議硬骨頭。此類(lèi)建議所涉及的問(wèn)題很難識(shí)別，但能為公司帶來(lái)很好的成效廢棄物。此類(lèi)議題很難實(shí)施，對(duì)公司的價(jià)值也不大。通力合作的原則是完全拋棄此類(lèi)提議。省下時(shí)間來(lái)處理那些并不這么復(fù)雜而對(duì)公司意義更大的議題Work-out的7個(gè)關(guān)鍵步驟和前提條件1.選擇議題2.挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員3.

48、選舉一個(gè)“帶頭人”來(lái)落實(shí)每項(xiàng)Work-out會(huì)議形成的議案。4.召集為期三天(或兩天半)的討論，形成改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)的議案。5.針對(duì)每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤，讓其當(dāng)場(chǎng)答復(fù)：“同意”、“不同意”、或“我會(huì)思考一下”(此時(shí)要指明研究的時(shí)間期限人)6.在議案貫徹落實(shí)過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議。7.繼續(xù)這一程序步 驟前 提一線工作人員對(duì)于自己的工作比老板更熟悉了解促使這些員工將他們所掌握的情況和盤(pán)托出的最佳方式就是：授予他們更多的權(quán)力獲得了更多的權(quán)力之后，員工相應(yīng)的應(yīng)該對(duì)自身的工作負(fù)起更大的責(zé)任。Work-out的實(shí)施行動(dòng)1.減少對(duì)日常的核準(zhǔn)人數(shù)2.對(duì)于好的建議，無(wú)論其出自何處-盡快答復(fù)3.營(yíng)造一種使下屬可以

49、自由發(fā)表言論的氣氛4.認(rèn)真對(duì)待您本人并不能有問(wèn)必答的事實(shí)Work-out的具體行動(dòng)目標(biāo)1.在全公司形成辯論風(fēng)氣。2.將“老板因素”(杰克。韋爾奇)清除出通用電氣公司3.重新定義管理的概念。經(jīng)理們現(xiàn)在必須傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。員工們有權(quán)力確切說(shuō)是有責(zé)任提出他們自己解決問(wèn)題的思路；老板們不再獨(dú)占決策權(quán)4.清理通用電氣。理順工作次序，提高生產(chǎn)效率，簡(jiǎn)化并明確審批程序5.消除浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)精力的現(xiàn)象。解除諸如通用電氣這種大型公司長(zhǎng)期以來(lái)背負(fù)的不必要的負(fù)擔(dān)這是一次打破界限的行動(dòng)這是一次激發(fā)員工尋求速度、簡(jiǎn)化、自信行為的行動(dòng)。這是一次非正式的、開(kāi)放的行動(dòng)-并且期待每個(gè) 都能夠互相學(xué)習(xí)、分享經(jīng)營(yíng)理念的行動(dòng)二方面含

50、義：二方面含義：?jiǎn)T工可以向他們的上司面對(duì)面提出建議如果可能，員工可以當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)Work-out的三個(gè)階段，表明了Work-out思路的演進(jìn)過(guò)程，是循序漸進(jìn)的第1階段行動(dòng)清理工作，建立信心變 化第2階段程序通過(guò)速度和簡(jiǎn)潔，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，從而提高企業(yè)成果第3階段文化變成世界上最富效率的公司一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程時(shí) 間開(kāi)始“快 通過(guò)職責(zé)問(wèn)題 成為文化 成為程序中自發(fā)的、速?zèng)_撞” 獲得動(dòng)力 一部分 自有的一部分實(shí)施流程 后續(xù) 第三天 第二天 第一天 會(huì)議 開(kāi)始準(zhǔn)備指明將召開(kāi)Work-out會(huì)議的部門(mén)結(jié)構(gòu)按組織者的指示發(fā)出信函。明確會(huì)議時(shí)間安排。受邀者是否與 會(huì)可完全根據(jù)個(gè)人意愿而定。發(fā)出第二封

51、信。寄給那些已應(yīng)邀與會(huì)者，明確具體的會(huì)議地點(diǎn)明確會(huì)議著裝。著便裝卡其布制服、T恤衫。目的是消除二者之間的差別 會(huì)議開(kāi)始，由業(yè)務(wù)主管或其他某位高級(jí)經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。接下來(lái)，協(xié)調(diào)人將大家分成四個(gè)小組，每個(gè)小組由812個(gè)成員組成。針對(duì)他們工作的四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)述： -報(bào)告 -會(huì)議 -測(cè)評(píng)體系 -審批程序這一階段的目的使大家暢所欲言。對(duì)問(wèn)題進(jìn)行排序，以確保那些最重要的問(wèn)題可以在會(huì)議上得到解決。 指定某人記下所有提議，制成一個(gè)備忘錄，每項(xiàng)提議之后注明行動(dòng)步驟，作為檢查該項(xiàng)提議是否得以貫徹的依據(jù)備忘錄迅速發(fā)到每位與會(huì)者手中。由與會(huì)者驗(yàn)證備忘錄是否確切反映了Work-out會(huì)議最后階段與老板商討的內(nèi)

52、容之后，備忘錄散發(fā)給公司的每一個(gè)人。在每一項(xiàng)提議的旁邊，標(biāo)注一個(gè)Work-out與會(huì)者的名字，此人稱(chēng)為“倡導(dǎo)者”，負(fù)責(zé)跟蹤提議的落實(shí)情況，他會(huì)通過(guò)組織者，將該項(xiàng)提議每一步實(shí)施通知給與會(huì)的每一個(gè)人備忘錄要求避免使用模棱兩可的語(yǔ)言。每一項(xiàng)議題包含有行動(dòng)方案，并且確定相關(guān)時(shí)間安排。組織者為每一項(xiàng)議題指派一個(gè)負(fù)責(zé)人，稱(chēng)之為“清理路障者”，負(fù)責(zé)跟蹤該議題的落實(shí)情況，確保按期完成 各小組于第三的上午集合在一起，直到第三天的最后幾個(gè)鐘頭，老板才會(huì)重新出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)。老板與員工下面沖突，老板總要盡可能地立即給出正面答復(fù)。提議必須由員工自己說(shuō)出。老板要給出以下三類(lèi)答復(fù)中的一種： -當(dāng)場(chǎng)同意將該項(xiàng)提議付諸實(shí)施 -拒絕

53、該項(xiàng)提議 -要求補(bǔ)充更多的相關(guān)資料，實(shí)際上是延遲該項(xiàng)決策。并在一個(gè)月內(nèi)對(duì)該項(xiàng)提議做出答復(fù)。通常情況下有4/5的提議都被老板當(dāng)場(chǎng)批準(zhǔn)地點(diǎn)通常在一家飯店。會(huì)議通常由40到50位受邀者組成，有高級(jí)經(jīng)理也有基層主管；有全新雇員，也有計(jì)時(shí)工。會(huì)議中有一位不可缺少的人物，稱(chēng)為協(xié)調(diào)人。能從宏觀上把握公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況的專(zhuān)家教授出任。職責(zé)是在必要時(shí)，打破會(huì)議中出現(xiàn)的僵局、冷場(chǎng)；推動(dòng)會(huì)議各項(xiàng)議題順利展開(kāi)；尤為重要的是，鼓勵(lì)與會(huì)人員自由、坦率地發(fā)表各自撲救看法 分開(kāi)的小組再集中在一起，這樣每個(gè)人就可以了解到其他人討論的內(nèi)容。沒(méi)有人在會(huì)期的前兩天做筆記。在公司本部安排一條熱電話。在Work-out第二天上午9點(diǎn)到

54、11點(diǎn)的集中討論過(guò)程中，從公司的各部門(mén)(法律、財(cái)務(wù)等等)選派專(zhuān)家守候在該電視機(jī)旁 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 誠(chéng)信 用數(shù)字說(shuō)話 管理簡(jiǎn)單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評(píng)Session I Session IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃表Session C人力資源體系人力資源體系財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work- Out: 群策群力的解決問(wèn)題方法

55、6-Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題GE并購(gòu)/快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)6 Sigma是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)量一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度DPMO（每100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中發(fā)生缺陷的次數(shù)）1320,0002308,537366,80746,210523363.4餐館的帳目航空公司的行李搬運(yùn)醫(yī)生處方普通公司一流的公司飛機(jī)的安全性用6-Sigma 影響客戶，首先要從客戶出發(fā)，并了解客戶預(yù)期與GE表現(xiàn)方面的差異 從客戶出發(fā)像客戶一樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)像客戶一樣的性能標(biāo)準(zhǔn)理解產(chǎn)品信號(hào)的方差找到影響客戶的關(guān)鍵對(duì)客戶產(chǎn)生影響的圖示對(duì)客戶產(chǎn)生影響的圖示 介紹介紹 客戶想的超過(guò)客戶的

56、預(yù)期滿意的客戶對(duì)客戶產(chǎn)生影響的圖示績(jī)效連續(xù)集對(duì)客戶產(chǎn)生影響的圖示績(jī)效連續(xù)集我是什么？我是什么？我是什么？競(jìng)爭(zhēng)？不滿意的客戶 我想成為什么一般情況這一缺口有多么重要GE 6-Sigma可以在戰(zhàn)略上幫助你的公司，并使你的客戶注意到公司的進(jìn)步而且可以幫助你的雇員公司增加盈利提高經(jīng)營(yíng)效率增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位減少浪費(fèi)消除重復(fù)勞動(dòng)成本提高生產(chǎn)率和產(chǎn)量減少周?chē)鷷r(shí)間根據(jù)客戶定義的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)監(jiān)控動(dòng)作減少市場(chǎng)份額保持客戶信譽(yù)客戶更高的滿意度更好的產(chǎn)品一致性更好的滿足他們的需求更快的新產(chǎn)品引入，并且有著歷史上最高的質(zhì)量水平 雇員有更多的時(shí)間從事高附加值任務(wù)、提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念這是事業(yè)進(jìn)步和職位提

57、高的辦法提高做好工作的自豪感實(shí)施6-Sigma 的一些要求，表面上看與GE所倡導(dǎo)的“打破官僚界限、Workout的思路有所沖突”，但是，實(shí)施質(zhì)量管理將把GE塑造成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)1.集中管理2.報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)劃一的命名法都顯得過(guò)分官僚3.特殊的（明確的）一致的措施（辦法）實(shí)施實(shí)施6-Sigma ，要求：，要求：6-Sigma 的流程定義CTQ衡量分析提高控制CTQ：客戶最關(guān)心的問(wèn)題可能性：有多大可能改進(jìn)可衡量性：必須形成數(shù)字化，可以精確衡量起點(diǎn)線：需要精確定義目前狀況工具：尋找好測(cè)量工具清晰定義分析工具確定主要因素流程圖的建立集中于主要因素的解決如ROI，可節(jié)省的成本等改進(jìn)可大可小提高實(shí)現(xiàn)后如何

58、維持形成持續(xù)的效益提高 質(zhì)量行動(dòng)方案在6-12個(gè)月后要進(jìn)行審計(jì)，之后每6個(gè)月再審計(jì)一次。下面是6-Sigma時(shí)間安排中的主要部分MAIC的每一個(gè)步驟時(shí)間安排為一個(gè)月每一步驟時(shí)間安排為一個(gè)月下一步安排3周的工作時(shí)間之后安排1天，由倡導(dǎo)者和黑腰帶師進(jìn)行正式的檢查評(píng)議6-Sigma的參與倡導(dǎo)者，黑腰帶師，黑腰帶和綠腰帶指確定項(xiàng)目并領(lǐng)導(dǎo)6-Sigma行動(dòng)的高級(jí)經(jīng)理。他們審批項(xiàng)目，為項(xiàng)目安排經(jīng)費(fèi)，并且排解需要解決的任何糾紛與問(wèn)題。倡導(dǎo)者并不需要專(zhuān)職負(fù)責(zé)質(zhì)量計(jì)劃，但是他們必須投入必要的時(shí)間和精力，確保計(jì)劃成功。倡導(dǎo)者的培訓(xùn)時(shí)間：一個(gè)星期。 專(zhuān)職的教師，擁有深厚的數(shù)量學(xué)方面的技能以及教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)方面的才華。這

59、些黑腰帶師檢查并指導(dǎo)黑腰帶工作。培訓(xùn)時(shí)間：至少二個(gè)星期是全職的質(zhì)量行動(dòng)具體負(fù)責(zé)人員，領(lǐng)導(dǎo)工作小組，關(guān)注關(guān)鍵性生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向倡導(dǎo)者匯報(bào)結(jié)果。這些小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)是評(píng)估、分析、改進(jìn)和監(jiān)控影響客戶滿意度和生產(chǎn)效率提高的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)方法。指通用電氣的全體人員中利用業(yè)余時(shí)間參加了黑腰帶培訓(xùn)計(jì)劃的人員。在完成了黑腰帶培訓(xùn)計(jì)劃之后，這些人必須在日常工作中能堅(jiān)持不懈地繼續(xù)運(yùn)用6-Sigma的方法。倡導(dǎo)者黑腰帶師黑腰帶綠腰帶6-Sigma 進(jìn)程中的五項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度內(nèi)部表現(xiàn)低質(zhì)量成本生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)供貸質(zhì)量由三個(gè)部分構(gòu)成：品質(zhì)鑒定，大量的檢驗(yàn)工作；內(nèi)部成本，大量的廢品和無(wú)數(shù)次的返工；外部成本，主要指售后質(zhì)

60、量保證等。通用電氣每季度調(diào)查一次三部分的合計(jì)成本。 調(diào)查每百萬(wàn)件所購(gòu)進(jìn)貨品的缺損率 測(cè)評(píng)一定比率的進(jìn)行CTQs檢驗(yàn)的抽樣中，達(dá)到6-Sigma 要求的CTQs的比率。目前所有的新產(chǎn)品全部按6-Sigma 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。這一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)非常重要。因?yàn)樵O(shè)計(jì)方法通常會(huì)直接導(dǎo)致失誤率上升 測(cè)評(píng)生產(chǎn)工序中出現(xiàn)的失誤率通用電氣落實(shí)6-Sigma計(jì)劃的規(guī)則1.成為質(zhì)量計(jì)劃的積極參與人員，向你的老板展示你在深切關(guān)注著質(zhì)量的提高2.通過(guò)調(diào)查、評(píng)估、改進(jìn)、分析來(lái)使你的產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方法達(dá)到6-Sigma水準(zhǔn)3.調(diào)整協(xié)調(diào)質(zhì)量計(jì)劃的各個(gè)方面，確保6-Sigma長(zhǎng)期發(fā)揮作用并取得成功。4.按照質(zhì)量行動(dòng)的要求配備相應(yīng)的專(zhuān)門(mén)成員，然后對(duì)他們的出色行為給