全球第一CEO杰克韋爾奇研究之十四GE管理模式研究

1、引入GE管理模式，全面提高公司績效中國GE管理模式研究中心機密機密此報告只限用于內(nèi)部使用GEM: GE Model，通用電氣管理模式GEM: 寶石, 珍寶, 精華, 美玉, 精選的作品, 珍品, 瑰寶GEM的核心:Session C和Financial Control的結(jié)合 GEM的靈魂:通過對員工的非物質(zhì)性激勵,幫助員工實現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤GEM：通用電器管理模式Session C：會議控制Financial Control：財政控制1989年，GE開始深度在全公司推薦向員工授權(quán)行動方案Work-out。此后的10年內(nèi)，Welch始終用一種審慎而苛刻的眼光看待

2、公司此行的成敗，并及時采取必要的改革措施。 6-Sigma計劃贏取客戶 通用工具箱主要戰(zhàn)略動機：QMI、NPI、OTR、SP、生產(chǎn)效率、全球化加速變革步驟 提高成功率并加速變革改進生產(chǎn)工序 彈頭火車方法(Bullet Train Approach)堅持不懈地改進，重新設(shè)計生產(chǎn)效率/最佳案例分享最佳案例 放眼通用之外，博采眾長傾力合作-采取行動推行傾力合作計劃 放權(quán)、打破官僚體制，使傾力合作成為自覺行為，行動起來高 變革的強度 低時間QMI：新產(chǎn)品推介 NPI：靈敏的市場敏感度 OTR：匯票目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實施流程-GE價值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Sess

3、ion I II-GE 團隊解決問題-GE并購/GE Capital后續(xù)工作幾個小問題 你常常開過多的會嗎？你的備忘錄是不是總是寫的很滿？你是不是親自批準大部分你屬下的決策？Xxxxxx如果你回答三個以上是的話，那你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就該再改進了通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)CEO比較頭疼的幾個問題是：時間不夠用員工留不住信息不充分造成的盲目決策員工潛力得不到最大發(fā)揮GE 模式的示意圖病癥診斷建議前提條件時間不夠用要管的東西太多激勵不夠,對企業(yè)認同感不夠人才留不住把別人可以做的事交給別人去做盲目決策信息不對稱全面掌握公司信息如何做？困難放權(quán)后如何控制底層信息傳遞不上來GEM Financial Control 改

4、進激勵機制對員工的評價如何客觀GEM Session C 誠信的公司文化HR部門的健全 個人目標與公司目標的結(jié)合財務(wù)部門角色的重新定位組織效率低管理制度操作性不強實現(xiàn)可量化管理體系數(shù)字化與管理的結(jié)合GEM的作用：給解決中國企業(yè)的官僚主義帶來新的希望節(jié)省CEO 50%的管理時間組織效率提高100%使企業(yè)具有小公司的規(guī)模、大公司的管理數(shù)字的客觀性有助于去除官僚主義非物質(zhì)性的激勵機制降低人力管理成本增加員工對公司的認同感及企業(yè)忠誠度維持穩(wěn)定的員工隊伍從下到上充分激發(fā)員工的積極性通過可審計的業(yè)績報告來改變以往欺上瞞下的各種手段數(shù)字化報表的偉大作用CEO可以從Session C 中掌握企業(yè)當前的全部信息

5、得到所有員工的準確業(yè)績易于發(fā)現(xiàn)人才自下而上的Session C使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平化從機制上直接打擊了腐敗的基礎(chǔ)對中國企業(yè)的作用CEO面臨的管理挑戰(zhàn)診斷 要親自對各個層次的尖銳疑難問題進行決策 為日常事務(wù)到處救火，沒有給以重大問題足夠的關(guān)注 不能隨時掌握公司關(guān)鍵業(yè)績，并及時調(diào)整資源配置 無法發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、獎勵優(yōu)秀的管理人員，并形成有效團隊 公司內(nèi)部缺乏有效溝通機制 無法貫徹實施既定戰(zhàn)略及公司的制度和政策 組織效率低下，人浮于事 政治斗爭激烈 部門之間缺乏協(xié)作精神，缺乏全局觀念 組織貌似扁平，決策卻極其緩慢 獎懲不明，先進者易受打擊 員工對公司忠誠度不高 公司資源無法有效利用 員工主動性低下 員工素

6、質(zhì)較低 一管就死，一放就亂“ ”“ ”12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4類別編號類別編號GE模式在不同國家、不同企業(yè)的實施效果CEO要親自處理公司所有尖銳疑難問題GE模式實施之前模式實施之前團隊等待并按老板的指令辦事結(jié)果對競爭和市場機會反應(yīng)滯沌CEO授權(quán)合適的人掌管公司各個部門團隊部門經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況及時采取行動 結(jié)果反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績效GE模式實施之后模式實施之后忙于日常救火，沒有足夠的精力關(guān)注重大問題錯失良機精力浪費于不重要的事關(guān)注重大決策，推動各個關(guān)鍵部門的工作在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開展業(yè)務(wù)工作公司戰(zhàn)略得以有效的實施在公司出現(xiàn)問題

7、時很難加以及時控制找不到優(yōu)秀人才來組成一個高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊業(yè)績波動優(yōu)秀人才沒有得到重用出現(xiàn)問題時互相指責(zé)很多事只能由CEO本人親自解決隨時掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán)客觀面對機會、挑戰(zhàn)、成績和錯誤實現(xiàn)公司穩(wěn)定增長，提高績效挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊以出色的業(yè)績來得到公司的重用和提拔出色的管理團隊和充足的人才儲備類別編號1234目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實施流程-GE價值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Session I II-GE 團隊解決問題-GE并購/GE Capital后續(xù)工作GE模式的工具和作用Session C Session I, II 員工業(yè)績

8、評估 員工發(fā)展體系 財務(wù)計劃 財務(wù)衡量 財務(wù)控制 EMS培訓(xùn)EMS填寫 360度評估在職培訓(xùn)外部培訓(xùn)輪崗發(fā)展員工分類曲線（Fatality Chart） 晉升定向培養(yǎng)淘汰針對員工晉升、發(fā)展問題，Work-out作用作用調(diào)動各層次的員工努力完成既定目標公司內(nèi)各個領(lǐng)導(dǎo)崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選把有限的資源進行合理、高效的分配各個部門的業(yè)績得以客觀衡量及時糾正出現(xiàn)的問題，按既定計劃實現(xiàn)公司業(yè)績針對財務(wù)計劃、衡量、控制中的問題，Work-out 3 至 5 年計劃1 年財務(wù)計劃團隊內(nèi)部計劃員工目標計劃銷售成本預(yù)測完善的會計體系內(nèi)部管理報告差異分析財務(wù)信息及時準確的溝通有效的財務(wù)制度CEO 根據(jù)財務(wù)報告表

9、彰或警告部門負責(zé)人，責(zé)令制定對策目標實現(xiàn)情況與Session C 掛鉤工具工具GEM實施的對公司的基本要求公司機制 建立在市場機制上的民營企業(yè) 有詳細的商業(yè)計劃制度，重視企業(yè)戰(zhàn)略管理 CFO和HR部門健全公司文化 推崇或欣賞GE管理經(jīng)驗 強調(diào)誠信的重要性 未有非常成型的公司文化其它關(guān)鍵因素 公司高級決策層有強烈的愿望改變現(xiàn)狀 公司組織上有一定空間允許GEM的進入 強調(diào)商業(yè)計劃中企業(yè)目標與個人業(yè)績的結(jié)合 Session C 與 Financial Control的配合GE模式實施必須具備的一些前提條件公司文化公司文化/價值觀價值觀組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略銷售銷售/利潤利潤財務(wù)部門財務(wù)部門人力資源管人力資

10、源管理部門理部門基本條件基本條件最好具備的條件最好具備的條件 CEO及公司高級管理層認可GE管理 愿意改變現(xiàn)狀 結(jié)果導(dǎo)向 誠信有改變成為扁平組織的可能性 2位以上CEO信任的企業(yè)改革領(lǐng)頭人 清晰的戰(zhàn)略目標 有競爭力的產(chǎn)品 較高的增長率 一位職業(yè)財務(wù)主管一位職業(yè)人力資源管理主管已有2-3位具有團隊精神的高層管理人員 沒有存心與管理改革作對的管理者 清晰的贏利部門劃分 每位員工清楚公司業(yè)績目標 銷售額大于10個億 財務(wù)部門員工專業(yè)素質(zhì)高 財務(wù)部門資源充分人力資源管理部門人員專業(yè)素質(zhì)高人力資源部門資源充分結(jié)構(gòu)和機制上的要求和保證CEOHRCFOOther Top ManagersEmployeesT

11、raining Manager采取無縫連接（seamless）的合作模式客戶項目總監(jiān)HRBDCFO遠卓項目總監(jiān)EDSC小組FC小組戰(zhàn)略小組GEM專家組，CD其他支持人員GEM研究中心 清華大學(xué)副校長 GE高級經(jīng)理人GE上任及即任經(jīng)理人 GE HR經(jīng)理 GE PR 經(jīng)理 GE FC經(jīng)理 GE Operation 經(jīng)理 GE 培訓(xùn)部經(jīng)理CEOGE模式解決的問題、需要的工具和實現(xiàn)的結(jié)果Session C Session I, II 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 財務(wù)計劃 財務(wù)衡量 財務(wù)控制 Session C Session I, II 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 財務(wù)計劃 財務(wù)衡量 財務(wù)控制 Ses

12、sion C Session I, II 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 財務(wù)計劃 財務(wù)衡量 財務(wù)控制 Session C Session I, II 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 財務(wù)計劃 財務(wù)衡量 財務(wù)控制 問題：找不到合適的員工來培養(yǎng)一個高效團隊結(jié)果:員工得到極大激勵和動員，公司業(yè)績提高，員工同時得到定向培養(yǎng)問題：不能客觀評估員工，獎懲不明，激勵不夠結(jié)果:員工得到極大激勵和動員，公司業(yè)績提高問題：公司信息得不到及時交流，問題出現(xiàn)時來不及控制，員工評估不客觀結(jié)果:CEO決策時信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合，員工業(yè)績直接推動實現(xiàn)公司目標問題：公司信息得不到及時交流，問題出現(xiàn)時來不及控制結(jié)果:CEO決策

13、時信息充分，放權(quán)與控權(quán)相結(jié)合GEM基本工具的架構(gòu)Session CSession I IIGE 團隊解決問題GE資本運作GE價值觀價值觀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評Session I Session IIOperation Plan財務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對員工進行客觀考評自我評估經(jīng)理審閱360度評估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計劃表Session C人力資源體系人力資源體系財務(wù)控制財務(wù)控制與個人目標結(jié)合進行衡量Work-

14、Out: 群策群力的解決問題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法團隊解決問題團隊解決問題GE并購/快速增值模式GE資本金融公司資本運營資本運營GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化目錄前言總體框架和應(yīng)用前提基本工具和實施流程-GE價值觀/企業(yè)文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-Session C-Session I II-GE 團隊解決問題-GE并購/GE Capital后續(xù)工作GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評Session I Session IIOperation Plan財務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session

15、 C 結(jié)合對員工進行客觀考評自我評估經(jīng)理審閱360度評估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計劃表Session C人力資源體系人力資源體系財務(wù)控制財務(wù)控制與個人目標結(jié)合進行衡量Work- Out: 群策群力的解決問題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法團隊解決問題團隊解決問題GE并購/快速增值模式GE資本金融公司資本運營資本運營GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化GE價值觀：永遠保持堅定的誠信以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功 視“六個西格瑪”質(zhì)量為生命確保客戶永遠是其第一受益者并用質(zhì)量去推動增長 堅持完美，決不容忍官僚作風(fēng) 無邊界工作方式行事，永遠尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源

16、 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊伍去充分利用它 視變革為可以帶來增長的機會，例如“電子商務(wù)” 確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標并不斷更新和完善它的實施 建一個“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘禮節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎進步頌揚成果 展示永遠保持對客戶有感染力的熱情GE領(lǐng)導(dǎo)才能所要求的四個方面(4-Es)，具有迎接并應(yīng)對變化速度的個人活力活力有能力創(chuàng)造一個氛圍以激勵激勵他人面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒鋒芒及始終如一執(zhí)行執(zhí)行的能力GE 9條價值觀追求優(yōu)秀的熱情，厭惡官僚主義接受無論來自哪的建議，推進Work-out。為質(zhì)量而生，為在競爭中取勝重視成本與速度自信，鼓勵所有人的參與，行動沒有壁壘制定一

17、個清楚、明了、基于現(xiàn)實的構(gòu)想，并把它傳達給所有的人自己既有巨大的能量，也能激發(fā)他人的能量。設(shè)定高目標。有積極進取的目標，獲取回報的過程，同時明了達 成目標應(yīng)負責(zé)任。視變化為機會，而不是威脅。全球化的思維方式，建立多樣化與全球化的團隊GE價值觀的根源是否優(yōu)秀必須依據(jù)客戶的滿意度來評定變化不是異常的，而是正常的只有在公司內(nèi)部實行公開、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動好的領(lǐng)導(dǎo)必須找好經(jīng)營中的平衡點。例如，我們既是作為一個公司集中起來，同時各個業(yè)務(wù)又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達成短期的目標，又必須為長期的成功打好基礎(chǔ)。資源的分配必須是有活力的、流動的。有時，可以對某項業(yè)務(wù)單方面

18、的注入資金、主意、人才，有時為了公司全體，又必須單方面的輸出GE認為商業(yè)不僅僅指商品開發(fā)、市場等這些東西，同時也要重視企業(yè)風(fēng)氣、人才等軟件。韋爾奇把組織、指揮系統(tǒng)、經(jīng)營團體看成是外在的硬件，為了改善硬件，將不能取得第一或第二的業(yè)務(wù)分離，為了指揮系統(tǒng)簡捷化，削減組織內(nèi)的階層。 領(lǐng)導(dǎo)才能明確的構(gòu)想高超的溝通能力公正坦率自信開放企業(yè)文化戰(zhàn)略小企業(yè)無邊界組織速度簡潔學(xué)習(xí)設(shè)定高目標第一或第二戰(zhàn)略調(diào)整、出售、關(guān)閉削減人員Work-out6-Sigma 結(jié)構(gòu)兩位數(shù)的增長市值最高的企業(yè)最受稱贊的企業(yè)GE努力使自己成功，值得驕傲的公司參與志愿者行動 100萬關(guān)注環(huán)境問題 過去10年內(nèi)花費了20億$ -美國環(huán)境保

19、護局規(guī)定的600種放化物質(zhì)的排放 量，10年內(nèi)主動減少% -美國環(huán)境保護規(guī)定的17種普通使用化學(xué)物質(zhì)的排出量，主動減少84% -完全禁止使用破壞臭氧層的氟 -工廠的事故發(fā)生率減少三分之一 -在6-Sigma計劃中制定防止污染與健康/安全性標準GE模式的構(gòu)架描述EMSRewardTestGE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評Session I Session IIOperation Plan財務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對員工進行客觀考評自我評估經(jīng)理審閱360度評估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計劃

20、表Session C人力資源體系人力資源體系財務(wù)控制財務(wù)控制與個人目標結(jié)合進行衡量Work- Out: 群策群力的解決問題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法團隊解決問題團隊解決問題GE并購/快速增值模式GE資本金融公司資本運營資本運營GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化GE的企業(yè)文化(建立與領(lǐng)導(dǎo)者Welch分不開，他總能切合時代的發(fā)展，提出明確的構(gòu)想，并將構(gòu)想徹底貫徹到公司各層簡練、敏銳小企業(yè)精神多樣性的統(tǒng)一自信、簡捷、速度無邊界學(xué)習(xí)文化領(lǐng)導(dǎo)才能設(shè)定高目標四個E第一或者第二三個集團調(diào)整、出售、關(guān)閉削減階層Work-out6-Sigma全球化重視服務(wù)裁減人員企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略大企業(yè)的實力與小企業(yè)的精神大

21、型投資研發(fā)能力規(guī)模經(jīng)濟大企業(yè)的實力小企業(yè)的精神有力的伙伴關(guān)系全球市場多樣性實際速度簡潔變化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性GE建立無邊界公司，成為地球上生產(chǎn)率最高的公司外部資源內(nèi)部資源 系統(tǒng)？措施 客戶/供應(yīng)商Work-out質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合最佳生產(chǎn)力車間城鎮(zhèn)會議組織能力Work-out計劃的磚瓦無邊界從公司外部學(xué)習(xí)到各業(yè)務(wù)共同擁有的技巧不同部門的人員在同一處辦公對社區(qū)活動做出貢獻具體方法：具體方法：你的公司是無邊界的嗎？-問卷一速度彈性整合程度創(chuàng)新總分縱向界限大多數(shù)決定是由那些最接近某項工作簡報 人現(xiàn)場做出同，而這些決定只奏效數(shù)小里面是不是數(shù)星期各級的管理者不但肩負日常的一線管理責(zé)任而且更為寬泛的戰(zhàn)略任

22、務(wù)關(guān)鍵問題能夠被多層次的團隊解決，而其成員很少考慮組織中正常的級別新主意的發(fā)現(xiàn)和采用不受制約和來回地表決橫向界限新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場資源能夠快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門間流轉(zhuǎn)日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決；其他工作由從抽調(diào)出項目組處理特別地，代表各類股東的團隊自發(fā)地去探索新主意外部界限顧客要求、投訴能適時地預(yù)告采取措施和答復(fù)戰(zhàn)略資源和重要的管理者經(jīng)?！敖杞o”顧客和供應(yīng)商供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計戰(zhàn)略的團隊中居核心地位供應(yīng)商和顧客經(jīng)常、大量地提出對新產(chǎn)品和新工藝的建議地理界限最好的經(jīng)驗得以在全國范圍傳播和發(fā)揚企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定期參與在不同國家的經(jīng)營在各國業(yè)務(wù)間存在標準的產(chǎn)品平

23、臺、統(tǒng)一的行動和分享的經(jīng)驗新產(chǎn)品的建議能夠被放在其母國以外的環(huán)境里去評價其適應(yīng)性總分問卷二：不斷提高：你組織的等級體系有多健康？問卷#2第一部分：成功因素提示：決定在你的組織里這4個新的成功要素的重要程度，請給每個要素劃高、中、低。1.速度 高 中 低2.彈性 高 中 低3.整合 高 中 低4.創(chuàng)新 高 中 低 第二部分：危險信號提示：評價下述5個危險信號出現(xiàn)在你的組織里的頻率，請劃1(經(jīng)常)到10(很少) 經(jīng)常 有時 很少1.反應(yīng)遲緩2.難以變化3.幕后交易4.內(nèi)耗5.客戶疏遠第三部分：縱向界限方面提示：評估你的公司目前是基于信息、授權(quán)、職能以及報酬這四個方面中哪一個，請劃1(傳統(tǒng)的)到10

24、(健康的) 傳統(tǒng)的 健康的1.高層緊緊 信息被 掌握信息 廣泛共享2.決策權(quán)集 決策權(quán) 中于高層 授于到適 3.職能集中 職能寬泛- 和分割-一人一件事 只要需要可做多重工作4.報酬基于 報酬基于技能和績效 職位1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 問卷三：不

25、斷提高：你組織的橫向界限有多和諧？第1部分：勾勒關(guān)系 提示：在下面的空格中，列出10個或以上的、存在你的組織中不同單位的專業(yè)工作。用下面來說明這些單位服務(wù)于關(guān)鍵客戶和相互協(xié)調(diào)的方式。這將產(chǎn)生一幅你的組織的非正式橫向組織圖組織單位單位中的專業(yè)科目與其他職能的協(xié)調(diào)程度(高、中、低)對客戶的貢獻客戶評價的職能的有效性(高、中、低)第2部分：鑒別警告信號提示：就如下關(guān)于混亂的橫向界限警告信號對你的組織做出評價。用每一項描述得的分數(shù)來衡量你的組織有關(guān)此項描述的程度，請從1(完全錯誤)到5(非常正確)評分。舉例來支持你的評價。 完全錯誤 非常正確1.組織程序不是快速而齊并進的，而是遲緩而相互坐等的。2.職

26、能單位不是為客戶服務(wù)，而是保護自身利益。3.職能單位不是以整個組織的成功為重，而是把達到部門 目標放在第一位3. 職能單位間互相懷疑，互相指責(zé)，好象他們在組織內(nèi)彼 此是敵人4. 顧客需要整合我們的產(chǎn)品和服務(wù)5.我們的組織每隔幾年要在集中和分散間來回折騰1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 問卷六：不斷提高：你是一個無邊界的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？打破縱向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。 你控制信息謹慎小心 推出“要知道”的辦法來實現(xiàn)信息共享。你的衡量和報酬體系完全基于個人貢獻打破橫向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你的員工互相

27、劃清角色、責(zé)任和技能。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進度你的施加強有力的控制 通過多重的放權(quán)和暗示；使工作有效完成打破內(nèi)部界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你和你的高層管理者主要關(guān)注你在公司時的表現(xiàn)。你與客戶和供應(yīng)商采用一種粗放的聯(lián)系方式。你花大量時間在召開內(nèi)部會議和主持內(nèi)部委員會上。你僅僅依靠自己公司的能力去尋求新的商業(yè)機會打破地理界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你推行“看來像”的企業(yè)文化 雇用的提升那些像你的人。為了升上高位，管理者需要在國內(nèi)一步步往上爬。你試圖將國內(nèi)經(jīng)驗套用在涉及到的每個國際市場。要成為無邊界的總要求。你專注于任務(wù)管理 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。你運用發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)模式。在處理組織面臨的問題膠

28、，你寧愿坐等。所有的分析、報告及研究。你經(jīng)常焦慮給員工太多的工作 認為其他每個人都太忙了。你推出一種明哲保身的政策 一次錯誤都會導(dǎo)致葬送職業(yè)生涯提示：提示：1到到10間，在你認為你的組織在間，在你認為你的組織在21世紀的理想狀態(tài)處畫一個世紀的理想狀態(tài)處畫一個O，在你認為你的組織的目前，在你認為你的組織的目前狀態(tài)處畫一個狀態(tài)處畫一個X。這兩個分數(shù)。這兩個分數(shù)(O-X)的差額就是你的缺口值的差額就是你的缺口值大多數(shù)決策在行動中解決。你將有關(guān)整體經(jīng)營及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。你的衡量和報酬體系首先以團隊表現(xiàn)為基礎(chǔ)的你鼓勵每個人發(fā)展多方面的技能 這樣每個人都資準備做該 干的你確保每個人都不局限于職

29、能，而關(guān)注目標。你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責(zé)任，使工作每一步都順暢、高效和增值你主要關(guān)注于使最終用戶的價值最大化。你尋求與客戶和供應(yīng)商建立相互信任和合作的關(guān)系。你將大部分時間客戶、供應(yīng)商和其他外部關(guān)系上。你在與客戶的合作中尋求新的商業(yè)機會 基于他們需求和市場的變化你在雇用和提升時尋求多樣化。國際經(jīng)驗成為高 先決條件。你總是從當?shù)厥袌鰲l件出發(fā)以此建立你的市場經(jīng)驗 很少想當然你專注于結(jié)果 你說明對結(jié)果的期望并讓你的員工想出怎么到達你通過指明目標、指導(dǎo)、咨詢、鼓舞你的員工達到目標你習(xí)慣于草草描繪組織發(fā)展的愿景并采取行動嘗試精練這一愿景你習(xí)慣于施加額外的壓力給員工 即使你不知道他們?nèi)绾谓鉀Q它

30、你創(chuàng)造了這樣一種氛圍，提出和嘗試新主意將受到鼓勵和表彰1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5不恥偷學(xué)之實施行動假設(shè)有很多東西可以從你公司同事的經(jīng)營行為里學(xué)習(xí)。不要小看他們的努力。打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。解釋你想與他們喝杯咖啡來學(xué)習(xí)他們的思想或經(jīng)營經(jīng)驗。有一起時，仔細聽每個人和每個主意，挑出最好的。然后盡可能快地去實施。抓住每個機會去發(fā)現(xiàn)你公司的別人怎樣經(jīng)營從簡單的像他們?nèi)绾握匍_會議到復(fù)雜的像業(yè)績總結(jié)和制訂預(yù)算目標。員工的互相學(xué)習(xí)和向外部學(xué)習(xí)是非常重要的，尤其為了運轉(zhuǎn)高效，整合性和多樣化都不可或缺，而GE的統(tǒng)一性正是基于“學(xué)習(xí)的文化”的多元化。GE在全公司貫徹學(xué)習(xí)的文化

31、，可以產(chǎn)生學(xué)習(xí)文化的連鎖效應(yīng)。有自信的員工學(xué)習(xí)、吸收好主意客戶合作公司社會其他公司下屬上司其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)其他崗位領(lǐng)導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)的文化的連鎖效應(yīng)公司外公司外公司內(nèi)公司內(nèi)公司內(nèi)部應(yīng)共享知識并互相學(xué)習(xí)技術(shù)設(shè)計人力資源評價體系工藝流程信息提高業(yè)績水平（例：GE）營業(yè)利潤率（SII)BC 分類個人銷售目標確定，Goal&Objective審核及簽字預(yù)算中公司最高層如何確保信息的真實與精確公司內(nèi)部形成上報信息的多條不同渠道公司高層可以通過自上而下的嚴格考核了解真實情況通過公司歷年業(yè)績記錄進行參照通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況通過競爭對手分析得到相關(guān)信息財務(wù)預(yù)算中的幾點解釋采用美國財務(wù)報表形式以銷售部門（

32、unit）為單位變動成本=生產(chǎn)成本+銷售成本毛利om=銷售額-變動成本固定成本=人員成本+其他行政服務(wù)、支持成本固定成本一般是在去年固定成本基礎(chǔ)上根據(jù)今年銷售額增長預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一純利cm=毛利-固定成本資產(chǎn)負債表B.S.=固定資產(chǎn)投入+投資+借貸現(xiàn)金流量表包括進行哪些融資，子公司間資金如何進行調(diào)配公司財務(wù)控制的基本流程之二：衡量預(yù)算衡量控制考評衡量：衡量：年中/每月作出衡量表，包括：上半年實際業(yè)績stretch的目標Session II的目標去年的業(yè)績相應(yīng)增長百分點衡量表上半年目標Stretch目標Session II目標去年同期業(yè)績 增長百分比

33、衡量指標衡量指標指標指標1指標指標2衡量的流程業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門CEO公司最高層公司最高層填寫衡量表審核衡量表內(nèi)部網(wǎng)上公布CEO 召開部門經(jīng)理會議，進行業(yè)績評價通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調(diào)查得到部門經(jīng)理從網(wǎng)上掌握該部門的各層業(yè)績信息作用：作用：公司業(yè)績通過客觀的數(shù)字得到隨時掌握公司業(yè)績通過客觀的數(shù)字得到隨時掌握實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務(wù)的控制實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務(wù)的控制根據(jù)個人Goal&EMS得出的目標進行衡量公司財務(wù)控制的基本流程之三：控制預(yù)算衡量控制考評每月情況匯報：每月情況匯報：每月末各部門和各級根據(jù)每月的匯報，對下月計劃進行調(diào)整：戰(zhàn)

34、略運營人力資源半年總結(jié)：半年總結(jié)：年中和年終上半年著重提高Top Line，力爭提高revenue下半年著重控制Bottom Line，全公司范圍削減成本其他控制：其他控制：如公司資產(chǎn)控制財務(wù)控制之三：Controlling財務(wù)信息控制內(nèi)部審計及外部審計，其中內(nèi)部審計起決定性作用，由CAS部門進行通過培訓(xùn)項目中的trainee得到信息制定公司內(nèi)部各種流程員工進行工作記錄，保證系統(tǒng)任何時候都可以持續(xù)運作公司資產(chǎn)控制公司內(nèi)部流程建立（e.g. 員工出差登記）防止錯誤系統(tǒng) 財務(wù)對數(shù)字要敏感 和法律部一起解決問題 抽檢報銷憑據(jù)公司財務(wù)控制的基本流程之四：考評預(yù)算衡量控制考評與與Session C 結(jié)合

35、對員工進行客觀考評：結(jié)合對員工進行客觀考評：年中年終和關(guān)鍵時刻將實際完成情況與標準/Stretch指標進行比較，沒有完成指標的經(jīng)理將被警告，甚至調(diào)離原來的職位財務(wù)控制之四：考評財務(wù)預(yù)算中形成的Goal&ObjectiveSession 制度對員工客觀考評GE財務(wù)控制的重要工具Stretch6-Sigma Scenario循序漸進的培訓(xùn)體系收購兼并時的法寶如何控制多子公司集團三張重要的財務(wù)報表財務(wù)控制流程表網(wǎng)絡(luò)工具GE財務(wù)控制的一大工具：Stretch員工在設(shè)定目標時有兩層目標第一個是必須完成的，第二個是相對與第一個目標有所提高的，即稱之為StretchStretch常常把一些年輕又有潛

36、力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務(wù)Stretch 的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績，而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展重要工具之二：6-Sigma 定義CTQ衡量分析提高控制CTQ：客戶最關(guān)心的問題可能性：有多大可能改進可衡量性：必須形成數(shù)字化，可以精確衡量起點線：需要精確定義目前狀況工具：尋找好測量工具清晰定義分析工具確定主要因素流程圖的建立集中于主要因素的解決如ROI，可節(jié)省的成本等改進可大可小提高實現(xiàn)后如何維持形成持續(xù)的效益提高通過數(shù)理工具完善公司的一種計劃方法工具之三：Scenario 工具之四：GE財務(wù)人員的培訓(xùn)體系培訓(xùn)對象培訓(xùn)項目大學(xué)畢業(yè)生及其它新招聘的財務(wù)人

37、員財務(wù)管理培訓(xùn)，兩年制培訓(xùn)內(nèi)容 公司專家進行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓(xùn)為主，不脫產(chǎn) 配給培訓(xùn)材料，提供必要支持 六個月為周期在不同部門進行職位輪換 培訓(xùn)人員可自由選擇不同業(yè)務(wù)方向 兩年畢業(yè)后成為財務(wù)分析員可以在GE各部門自由擇業(yè)財務(wù)分析員和新招聘MBA員工公司審計人員組織CAS, 2-3年 即GE內(nèi)部的咨詢管理機構(gòu)（西點軍校） 四個月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內(nèi)部是否存在漏洞，該如何改進 晉升快速，特別出色的成為副總裁級的審計經(jīng)理EFLP培訓(xùn) 地方財務(wù)人員在職培訓(xùn)GE培訓(xùn)體系的前提通常都是不脫產(chǎn)的在職培訓(xùn)職位輪換要可以得到學(xué)習(xí)提高公司的其它配套機制要可以留住參加培訓(xùn)

38、的好員工工具之五：GE收購兼并時的法寶SI階段中擬訂三年的中期發(fā)展戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)拓展方向基本上采用現(xiàn)金流倒向的對外業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)開發(fā)人員根據(jù)戰(zhàn)略尋找合適的收購兼并對象公司一層層審核，在SII階段決定是否通過通過后相應(yīng)子公司組成項目小組，展開調(diào)研及其它具體行動完成收購后，項目小組中部門人員進駐被收購企業(yè)管理整合中大力倡導(dǎo)GE管理理念，從而在較短時間占據(jù)該企業(yè)文化的主導(dǎo)地位洗腦的多種方式工具之六：如何控制多子公司集團CEOSBSBSBSBHRCFOBDHRCFOBD 通過不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績的真實性和可控制 CEO對各子公司的考核非常深入 盡量減少Headquarter，業(yè)務(wù)線清晰明確公

39、司高層的各個功能部門主要作用是為子公司提供支持，并保持一種GE 價值觀工具之七：財務(wù)控制流程表預(yù)算衡量控制考評Session I ：Session II ：Operation Plan：衡量表 財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合工具之八：三張重要的財務(wù)報表中國企業(yè)財務(wù)的幾點問題國內(nèi)企業(yè)只有Accounting Management(會計管理)，而不是Financial Management(財務(wù)管理）公司運營人員無權(quán)涉及財務(wù)控制財務(wù)部門黑箱作業(yè)太多企業(yè)家對GE財務(wù)控制在中國應(yīng)用的顧慮大公司的管理體系適用于小公司嗎？如此復(fù)雜的管理體系是不是很難建立？先決條件這么多，不具備怎么辦

40、？GE公司的一個特點就是子公司獨立性強，這套財務(wù)控制在這些子公司中的應(yīng)用證明了適用于小公司從有選擇的建立幾個關(guān)鍵步驟入手，逐步完善先決條件中有些是必須的，有些則可以通過財務(wù)控制的實施不斷實現(xiàn)CEO 工作時間分配對比GE公司的CEO審閱各層業(yè)績報告思考如何提高業(yè)績預(yù)算，再上一層樓決定員工的去留、晉升與否與大客戶溝通爭取總部的資金、資源別人會做的或者做的比自己好的事不做，要做別人都做不了的事團隊解決問題包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評Session I Session

41、IIOperation Plan財務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對員工進行客觀考評自我評估經(jīng)理審閱360度評估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計劃表Session C人力資源體系人力資源體系財務(wù)控制財務(wù)控制與個人目標結(jié)合進行衡量Work- Out: 群策群力的解決問題方法6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法團隊解決問題團隊解決問題GE并購/快速增值模式GE資本金融公司資本運營資本運營Statement工作在最前線的員工比任何其他人更了解工作將如何做得更好！Work-out 的目的Work-out （過程）自自信信（原動力）無邊界無邊界（構(gòu)想）速度速度（結(jié)

42、果）通過Work-out，使領(lǐng)導(dǎo)者自信充滿自信的領(lǐng)導(dǎo)者超越界限進行溝通無邊界的組織中，業(yè)務(wù)過程加快，速度提高Work-out的目標將爭論的范圍擴大到整個公司在GE之外獲得“老板要素”(boss element)重新定義管理層的概念?，F(xiàn)在經(jīng)理們要聽員工們的。員工擁有這樣的權(quán)利實際上，是責(zé)任運用自己的想法去解決問題；老板不再是進行決策的“獨裁者”了“整理”GE。公司有更好的運作秩序，工人的生產(chǎn)率更高，流程更簡單，更明確不再出現(xiàn)浪費時間、浪費精力和努力的情況所有大公司被迫背著的不必要的“行李”Work-out是一種群策群力的解決問題方法，也是一種新的激勵機制，它讓員工獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己

43、是公司的主人，可以釋放員工們的工作熱情，智慧和自信心，使他們發(fā)揮潛能放手去干。作用列舉作用列舉減少官僚主義，如：報告，批示，會議，政策，慣例，指標改善組織流程授權(quán)給員工，減少垂直的級別界限打破組織內(nèi)部的隔閡發(fā)展與客戶的正式聯(lián)盟或非正式關(guān)系發(fā)展與其他組織的聯(lián)系，如：賣主Work-out關(guān)注于改善公司的內(nèi)部運作，但是也對改善于供應(yīng)商和客戶的關(guān)系有所幫助Work-out打破各業(yè)務(wù)的藩蘺，使交流更為順暢打破各業(yè)務(wù)之間、工作崗位上下左右之間的藩蘺，實現(xiàn)無邊界充分發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)點，同時又具有小企業(yè)的速度與危機感經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)、吸收新的主意的學(xué)習(xí)文化由于這些成果，使“多*性的統(tǒng)一”在GE的日常業(yè)務(wù)中體現(xiàn)出來。

44、成為GE與眾不同之處Work-out創(chuàng)造出一種新的企業(yè)文化無邊界的文化這種文化鼓勵員工迅速、簡單和自信地行動非正規(guī)和開放的文化期望每個人都可以分享想法并互相學(xué)習(xí)Work-out使我們更加迅速，更加開放地吸引來自全球各地的新思路并且打破了官僚體制的桎梏，讓每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善他堅持發(fā)動基層工作人員參與公司每日決策的決心他推動Work-out-我們的時代最富創(chuàng)新精神經(jīng)營手段之一的決心GE是如何實施Work-out的？Jack Welch希望每個員工在一年內(nèi)能夠參加Work-out，這是一個必須參加的“課程”為了減少對Work-out的恐懼感，先是小規(guī)模地僅讓一部分志愿者參加GE

45、的業(yè)務(wù)要求Work-out越快越好，而且在準備Work-out之前有繁重的規(guī)劃讓盡量多的人參加Work-out早期的Work-out不需要特定的話題，可以討論任何問題；隨著參與者的戒心漸漸消除，可以確定會議的特定目標業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者要促使后來的參與者洞察同事的想法，并能夠參加論題的討論Work-out的組織者要使參與者感到能夠輕松地開始任何論題GE如何組織Work-Out項目會議前 確定事件、問題 與專家溝通 確定參與人 定好小組領(lǐng)導(dǎo)會議中 小組領(lǐng)導(dǎo)明確挑戰(zhàn) 提出期望 團隊建設(shè) 技能建設(shè) 確定問題優(yōu)先級 為解決問題的團隊提供便利 給出推薦 演示 個人、團隊和領(lǐng)導(dǎo)能力評定會議后 現(xiàn)場跟進機制 提供必

46、要的支持 溝通摘要報紙關(guān)于“work Out”的自測題，測試你是“躲在辦公桌后面的”老板還是“愿意站在同事面前，傾聽他們的想法，采納其中可行建議并付諸實施”的老板1.你是否認為你為你的員工提供了充足的機會，讓他們發(fā)表自己的看法？2.請誠實地說出，如果面對一條好的思路，你是否愿意立即采納？3.面對一位員工提出的一項聽上去可行的建議，你是否曾經(jīng)當場立刻批準將該建議付諸實施？4.4就一項來自商場督導(dǎo)員的建議和一項由老板提出的建議相比之下，你是否較少考慮到前者？5.你是否定期與你的員工進行互諒互讓，互通有無地對話交流以？6.你是否真心地認為那些工作在第一線，直接和客戶打交道的人們像你一樣熟悉業(yè)務(wù)？Wo

47、rk-out的結(jié)果常常有利于改進投入回報比珍寶硬骨頭廢棄物唾手可得的果子回報回報投入投入高低簡單困難候選候選員工在Work-out中對公司面臨問題的分類 唾手可得的果實。此類建議最普遍，最易解決。因此易于實施，產(chǎn)出較低珍寶。此類建議中提及的問題易于識別，而實施后所為公司帶來的成效遠遠高于第一類建議硬骨頭。此類建議所涉及的問題很難識別，但能為公司帶來很好的成效廢棄物。此類議題很難實施，對公司的價值也不大。通力合作的原則是完全拋棄此類提議。省下時間來處理那些并不這么復(fù)雜而對公司意義更大的議題Work-out的7個關(guān)鍵步驟和前提條件1.選擇議題2.挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員3.

48、選舉一個“帶頭人”來落實每項Work-out會議形成的議案。4.召集為期三天(或兩天半)的討論，形成改進公司經(jīng)營的議案。5.針對每一項議案與經(jīng)理會晤，讓其當場答復(fù)：“同意”、“不同意”、或“我會思考一下”(此時要指明研究的時間期限人)6.在議案貫徹落實過程中根據(jù)需要隨時召集會議。7.繼續(xù)這一程序步 驟前 提一線工作人員對于自己的工作比老板更熟悉了解促使這些員工將他們所掌握的情況和盤托出的最佳方式就是：授予他們更多的權(quán)力獲得了更多的權(quán)力之后，員工相應(yīng)的應(yīng)該對自身的工作負起更大的責(zé)任。Work-out的實施行動1.減少對日常的核準人數(shù)2.對于好的建議，無論其出自何處-盡快答復(fù)3.營造一種使下屬可以

49、自由發(fā)表言論的氣氛4.認真對待您本人并不能有問必答的事實Work-out的具體行動目標1.在全公司形成辯論風(fēng)氣。2.將“老板因素”(杰克。韋爾奇)清除出通用電氣公司3.重新定義管理的概念。經(jīng)理們現(xiàn)在必須傾聽員工的意見。員工們有權(quán)力確切說是有責(zé)任提出他們自己解決問題的思路；老板們不再獨占決策權(quán)4.清理通用電氣。理順工作次序，提高生產(chǎn)效率，簡化并明確審批程序5.消除浪費時間、浪費精力的現(xiàn)象。解除諸如通用電氣這種大型公司長期以來背負的不必要的負擔(dān)這是一次打破界限的行動這是一次激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。這是一次非正式的、開放的行動-并且期待每個 都能夠互相學(xué)習(xí)、分享經(jīng)營理念的行動二方面含

50、義：二方面含義：員工可以向他們的上司面對面提出建議如果可能，員工可以當場得到答復(fù)Work-out的三個階段，表明了Work-out思路的演進過程，是循序漸進的第1階段行動清理工作，建立信心變 化第2階段程序通過速度和簡潔，倡導(dǎo)奉獻精神，從而提高企業(yè)成果第3階段文化變成世界上最富效率的公司一個進化的過程一個進化的過程時 間開始“快 通過職責(zé)問題 成為文化 成為程序中自發(fā)的、速沖撞” 獲得動力 一部分 自有的一部分實施流程 后續(xù) 第三天 第二天 第一天 會議 開始準備指明將召開Work-out會議的部門結(jié)構(gòu)按組織者的指示發(fā)出信函。明確會議時間安排。受邀者是否與 會可完全根據(jù)個人意愿而定。發(fā)出第二封

51、信。寄給那些已應(yīng)邀與會者，明確具體的會議地點明確會議著裝。著便裝卡其布制服、T恤衫。目的是消除二者之間的差別 會議開始，由業(yè)務(wù)主管或其他某位高級經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況。接下來，協(xié)調(diào)人將大家分成四個小組，每個小組由812個成員組成。針對他們工作的四個方面進行評述： -報告 -會議 -測評體系 -審批程序這一階段的目的使大家暢所欲言。對問題進行排序，以確保那些最重要的問題可以在會議上得到解決。 指定某人記下所有提議，制成一個備忘錄，每項提議之后注明行動步驟，作為檢查該項提議是否得以貫徹的依據(jù)備忘錄迅速發(fā)到每位與會者手中。由與會者驗證備忘錄是否確切反映了Work-out會議最后階段與老板商討的內(nèi)

52、容之后，備忘錄散發(fā)給公司的每一個人。在每一項提議的旁邊，標注一個Work-out與會者的名字，此人稱為“倡導(dǎo)者”，負責(zé)跟蹤提議的落實情況，他會通過組織者，將該項提議每一步實施通知給與會的每一個人備忘錄要求避免使用模棱兩可的語言。每一項議題包含有行動方案，并且確定相關(guān)時間安排。組織者為每一項議題指派一個負責(zé)人，稱之為“清理路障者”，負責(zé)跟蹤該議題的落實情況，確保按期完成 各小組于第三的上午集合在一起，直到第三天的最后幾個鐘頭，老板才會重新出現(xiàn)在會場。老板與員工下面沖突，老板總要盡可能地立即給出正面答復(fù)。提議必須由員工自己說出。老板要給出以下三類答復(fù)中的一種： -當場同意將該項提議付諸實施 -拒絕

53、該項提議 -要求補充更多的相關(guān)資料，實際上是延遲該項決策。并在一個月內(nèi)對該項提議做出答復(fù)。通常情況下有4/5的提議都被老板當場批準地點通常在一家飯店。會議通常由40到50位受邀者組成，有高級經(jīng)理也有基層主管；有全新雇員，也有計時工。會議中有一位不可缺少的人物，稱為協(xié)調(diào)人。能從宏觀上把握公司整體業(yè)務(wù)運營狀況的專家教授出任。職責(zé)是在必要時，打破會議中出現(xiàn)的僵局、冷場；推動會議各項議題順利展開；尤為重要的是，鼓勵與會人員自由、坦率地發(fā)表各自撲救看法 分開的小組再集中在一起，這樣每個人就可以了解到其他人討論的內(nèi)容。沒有人在會期的前兩天做筆記。在公司本部安排一條熱電話。在Work-out第二天上午9點到

54、11點的集中討論過程中，從公司的各部門(法律、財務(wù)等等)選派專家守候在該電視機旁 團隊解決問題包括Work-out 和 6-SigmaEMSRewardTestGE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性預(yù)算Measure控制考評Session I Session IIOperation Plan財務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與Session C 結(jié)合對員工進行客觀考評自我評估經(jīng)理審閱360度評估晉升培訓(xùn)挑戰(zhàn)型任務(wù)Fatality Chart繼任計劃表Session C人力資源體系人力資源體系財務(wù)控制財務(wù)控制與個人目標結(jié)合進行衡量Work- Out: 群策群力的解決問題方法

55、6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法團隊解決問題團隊解決問題GE并購/快速增值模式GE資本金融公司資本運營資本運營6 Sigma是運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測量一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標的程度DPMO（每100萬個機會中發(fā)生缺陷的次數(shù)）1320,0002308,537366,80746,210523363.4餐館的帳目航空公司的行李搬運醫(yī)生處方普通公司一流的公司飛機的安全性用6-Sigma 影響客戶，首先要從客戶出發(fā)，并了解客戶預(yù)期與GE表現(xiàn)方面的差異 從客戶出發(fā)像客戶一樣的衡量標準像客戶一樣的性能標準理解產(chǎn)品信號的方差找到影響客戶的關(guān)鍵對客戶產(chǎn)生影響的圖示對客戶產(chǎn)生影響的圖示 介紹介紹 客戶想的超過客戶的

56、預(yù)期滿意的客戶對客戶產(chǎn)生影響的圖示績效連續(xù)集對客戶產(chǎn)生影響的圖示績效連續(xù)集我是什么？我是什么？我是什么？競爭？不滿意的客戶 我想成為什么一般情況這一缺口有多么重要GE 6-Sigma可以在戰(zhàn)略上幫助你的公司，并使你的客戶注意到公司的進步而且可以幫助你的雇員公司增加盈利提高經(jīng)營效率增強競爭地位減少浪費消除重復(fù)勞動成本提高生產(chǎn)率和產(chǎn)量減少周圍時間根據(jù)客戶定義的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)監(jiān)控動作減少市場份額保持客戶信譽客戶更高的滿意度更好的產(chǎn)品一致性更好的滿足他們的需求更快的新產(chǎn)品引入，并且有著歷史上最高的質(zhì)量水平 雇員有更多的時間從事高附加值任務(wù)、提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念這是事業(yè)進步和職位提

57、高的辦法提高做好工作的自豪感實施6-Sigma 的一些要求，表面上看與GE所倡導(dǎo)的“打破官僚界限、Workout的思路有所沖突”，但是，實施質(zhì)量管理將把GE塑造成為最具競爭力的企業(yè)1.集中管理2.報告和標準劃一的命名法都顯得過分官僚3.特殊的（明確的）一致的措施（辦法）實施實施6-Sigma ，要求：，要求：6-Sigma 的流程定義CTQ衡量分析提高控制CTQ：客戶最關(guān)心的問題可能性：有多大可能改進可衡量性：必須形成數(shù)字化，可以精確衡量起點線：需要精確定義目前狀況工具：尋找好測量工具清晰定義分析工具確定主要因素流程圖的建立集中于主要因素的解決如ROI，可節(jié)省的成本等改進可大可小提高實現(xiàn)后如何

58、維持形成持續(xù)的效益提高 質(zhì)量行動方案在6-12個月后要進行審計，之后每6個月再審計一次。下面是6-Sigma時間安排中的主要部分MAIC的每一個步驟時間安排為一個月每一步驟時間安排為一個月下一步安排3周的工作時間之后安排1天，由倡導(dǎo)者和黑腰帶師進行正式的檢查評議6-Sigma的參與倡導(dǎo)者，黑腰帶師，黑腰帶和綠腰帶指確定項目并領(lǐng)導(dǎo)6-Sigma行動的高級經(jīng)理。他們審批項目，為項目安排經(jīng)費，并且排解需要解決的任何糾紛與問題。倡導(dǎo)者并不需要專職負責(zé)質(zhì)量計劃，但是他們必須投入必要的時間和精力，確保計劃成功。倡導(dǎo)者的培訓(xùn)時間：一個星期。 專職的教師，擁有深厚的數(shù)量學(xué)方面的技能以及教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)方面的才華。這

59、些黑腰帶師檢查并指導(dǎo)黑腰帶工作。培訓(xùn)時間：至少二個星期是全職的質(zhì)量行動具體負責(zé)人員，領(lǐng)導(dǎo)工作小組，關(guān)注關(guān)鍵性生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向倡導(dǎo)者匯報結(jié)果。這些小組負責(zé)人的職責(zé)是評估、分析、改進和監(jiān)控影響客戶滿意度和生產(chǎn)效率提高的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)方法。指通用電氣的全體人員中利用業(yè)余時間參加了黑腰帶培訓(xùn)計劃的人員。在完成了黑腰帶培訓(xùn)計劃之后，這些人必須在日常工作中能堅持不懈地繼續(xù)運用6-Sigma的方法。倡導(dǎo)者黑腰帶師黑腰帶綠腰帶6-Sigma 進程中的五項工作標準 客戶滿意度內(nèi)部表現(xiàn)低質(zhì)量成本生產(chǎn)能力設(shè)計供貸質(zhì)量由三個部分構(gòu)成：品質(zhì)鑒定，大量的檢驗工作；內(nèi)部成本，大量的廢品和無數(shù)次的返工；外部成本，主要指售后質(zhì)

60、量保證等。通用電氣每季度調(diào)查一次三部分的合計成本。 調(diào)查每百萬件所購進貨品的缺損率 測評一定比率的進行CTQs檢驗的抽樣中，達到6-Sigma 要求的CTQs的比率。目前所有的新產(chǎn)品全部按6-Sigma 標準設(shè)計。這一評估標準非常重要。因為設(shè)計方法通常會直接導(dǎo)致失誤率上升 測評生產(chǎn)工序中出現(xiàn)的失誤率通用電氣落實6-Sigma計劃的規(guī)則1.成為質(zhì)量計劃的積極參與人員，向你的老板展示你在深切關(guān)注著質(zhì)量的提高2.通過調(diào)查、評估、改進、分析來使你的產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營方法達到6-Sigma水準3.調(diào)整協(xié)調(diào)質(zhì)量計劃的各個方面，確保6-Sigma長期發(fā)揮作用并取得成功。4.按照質(zhì)量行動的要求配備相應(yīng)的專門成員，然后對他們的出色行為給