惠普公司案例分析

1、惠普的人本管理 惠普公司于1939年成立，現(xiàn)在是名列世界500大工業(yè)公司第42位，是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量?jī)x器公司，其微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二。 惠普公司在人本管理方面以其獨(dú)特的管理理念和方式，成為美國(guó)企業(yè)管理的典范，被譽(yù)為美國(guó)式企業(yè)管理的象征。 依靠利潤(rùn)促進(jìn)發(fā)展；致力于創(chuàng)新；傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，對(duì)人的信任，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)展，機(jī)構(gòu)的管理，對(duì)社會(huì)的責(zé)任這七點(diǎn)最初的惠普之道幫助惠普從1939年的一間小車(chē)庫(kù)發(fā)展成為2007年擁有職工16萬(wàn)人，產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)1043億美元的大型跨國(guó)企業(yè)?；萜展救吮竟芾淼睦砟詈头绞街饕校?1、信任并尊重個(gè)人惠普公司精神文化的核心是以人為本?；萜照J(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和

2、工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個(gè)管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營(yíng)高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個(gè)人的工作都十分關(guān)鍵?；萜展旧朴谕ㄟ^(guò)尊重鼓勵(lì)員工更好地工作，讓員工們感覺(jué)到自己受到了重視，自己的工作成績(jī)得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在1967年，惠普公司就實(shí)行了彈性工時(shí)制?；萜盏膯T工可以早點(diǎn)上班，也可以晚點(diǎn)上班，公司沒(méi)有時(shí)間表，不進(jìn)行考勤，職工只要完成每天8小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個(gè)人的具體體現(xiàn)。2、走動(dòng)式管理 惠普公司所提倡的走動(dòng)式管理，是指管理者通過(guò)隨

3、意的交流或非正式的交談來(lái)了解公司的員工所關(guān)心的問(wèn)題或遇到的困難?；萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門(mén)中走動(dòng)，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另一方面，通過(guò)舉辦多種非正式員工聚會(huì)等方式，鼓勵(lì)各部門(mén)員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗(yàn)等，以增進(jìn)合作，達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系，管理者能夠及時(shí)地了解到員工對(duì)公司的看法和希望，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。3D Effect 3、開(kāi)放式管理惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個(gè)可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。

4、因此，惠普公司實(shí)施了開(kāi)放式管理。開(kāi)放式管理的一個(gè)重點(diǎn)就是公開(kāi)交流。它要求管理者必須平易近人，思想開(kāi)放，樂(lè)于接納他人的意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工自由表達(dá)個(gè)人的思想和意見(jiàn)，以確保上下級(jí)溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個(gè)共 同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了支持公司“開(kāi)放”的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個(gè)人或和工作相關(guān)的問(wèn)題。而且如果員工覺(jué)得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話(huà)，可以和更高層級(jí)的經(jīng)理直接溝通。開(kāi)放式管理的另一個(gè)重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。 4、利益分享制長(zhǎng)久以來(lái)，惠普公司始終堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀(jì)40年代起，公

5、司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，即使在1970年經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，惠普仍然堅(jiān)持不解雇一個(gè)員工。另一方面，惠普公司盡量使自己?jiǎn)T工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計(jì)資料表明，惠普的待遇與全美前510位的主要公司大致相同，比1020家與惠普類(lèi)似的公司高出510，比普通公司則高出1015。此外，惠普公司還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。一項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤(rùn)中提出12分給員工每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7左右。同時(shí)，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外，員工還可以

6、將薪金的10用于購(gòu)買(mǎi)公司股票，收益率通常在30左右。另一項(xiàng)特殊福利是股票購(gòu)買(mǎi)制，即員工任職滿(mǎn)10年后，公司別贈(zèng)股票。員工通過(guò)股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤(rùn)，分享個(gè)人與專(zhuān)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。 分析惠普公司“人本管理”的特點(diǎn)人是管理系統(tǒng)中最具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對(duì)人的管理。管理活動(dòng)必須以人以及人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心來(lái)展開(kāi)，管理工作的中心任務(wù)就在于調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性，激發(fā)人的創(chuàng)造性?；萜展镜某砷L(zhǎng)和發(fā)展，離不開(kāi)惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為本的管理理念和經(jīng)營(yíng)之道。正是惠普公司所獨(dú)有的人本理念和方式，使其形

7、成了獨(dú)樹(shù)一幟的惠普風(fēng)范?；萜展救吮竟芾硭哂械奶卣饔幸韵聨讉€(gè)方面：1、尊重人?；萜展菊J(rèn)為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無(wú)論是開(kāi)放式管理，還是彈性工時(shí)制以及利益分享制度都是建立在對(duì)人的充分尊重和信任的基礎(chǔ)之上的2、理解人。惠普公司認(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實(shí)行走動(dòng)管理，能夠及時(shí)地了解到員工對(duì)公司的看法和希望，便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。走動(dòng)管理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā)揮員工的潛能。3、服務(wù)人?；萜展菊J(rèn)為，應(yīng)鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡

8、員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普，經(jīng)理們的一個(gè)重要任務(wù)就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情，鼓勵(lì)他們大膽產(chǎn)生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品能在利潤(rùn)期內(nèi)獲得最大利潤(rùn)。在這里，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。4、為了人。惠普公司認(rèn)為，員工通過(guò)股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤(rùn)，分享個(gè)人與專(zhuān)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政 策的主要原則和做法。在惠普，相當(dāng)重視對(duì)員工的聘雇保障問(wèn)題?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工。在堅(jiān)持高福利和高薪金制度的同時(shí)，采取現(xiàn)金分紅制度股票購(gòu)買(mǎi)制度。這種把關(guān)心員工利益的問(wèn)題落實(shí)到實(shí)處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔(dān)制定和到達(dá)目標(biāo)的責(zé)任，在最大的限度內(nèi)

9、達(dá)到激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的目的。從組織到員工：惠普公司的雙層績(jī)效管理 績(jī)效管理是企業(yè)管理中一個(gè)密不可分的組成部分。它通過(guò)建立績(jī)效管理體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理涵蓋的范疇包括組織和個(gè)人兩個(gè)層面。 惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車(chē)庫(kù)法則的主要精神。 惠普的組織績(jī)效管理有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是績(jī)效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。 惠普的績(jī)效管理循環(huán)包括五個(gè)步：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)、監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)。如下圖。 惠普用四個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量組織績(jī)效

10、管理，分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、流程指標(biāo)和員工指標(biāo)，如下圖所示意。 員工滿(mǎn)意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。除薪資需求外，員工的績(jī)效表現(xiàn)還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(zhǎng)性、工作挑戰(zhàn)性和休假長(zhǎng)度及質(zhì)量等其他因素?；萜沼么鲞m配度、滿(mǎn)意度(SAT，Satisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的員工滿(mǎn)意度分析方法?；萜蘸饬窟@些指標(biāo)的方法是，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿(mǎn)意度和重要性三個(gè)方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對(duì)目前崗位的認(rèn)可度，對(duì)直接老板的認(rèn)同度，對(duì)工作前景的展望，公司都會(huì)把這些看起來(lái)無(wú)法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總

11、結(jié)出來(lái)的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調(diào)查中，中國(guó)惠普人力資源部門(mén)發(fā)現(xiàn)公司員工加班現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)镮T業(yè)發(fā)展放緩，公司對(duì)下員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源暫時(shí)的緊缺。公司通過(guò)崗位的調(diào)動(dòng)和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境好轉(zhuǎn)，公司再有計(jì)劃地招聘新員工。同時(shí)，這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司住對(duì)優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到當(dāng)時(shí)公司在員工滿(mǎn)意度方面的不足，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)各個(gè)問(wèn)題作出有針對(duì)性地調(diào)整和改進(jìn)。 惠普的員工績(jī)效管理框架包括四個(gè)步驟，如下圖所示。通過(guò)這四個(gè)步驟的循環(huán)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的

12、目標(biāo)是：造氛圍(培養(yǎng)績(jī)效文化)、定計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī))、帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì))、促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))、創(chuàng)優(yōu)績(jī)(追求卓越成果)為了達(dá)到這五個(gè)目的，惠普的員工績(jī)效管理又可分為以下六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、制定上下一致的計(jì)劃 惠普要求公司每個(gè)層面的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和CEO要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)要制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)不同層而人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。2、制定業(yè)績(jī)目標(biāo) 對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，惠普用六個(gè)英文字母來(lái)表示：SMTABC。具體的解釋是：S(specific，具體性)，要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體

13、詳盡；M(Measurable，可衡量)，要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的衡量；T(Time，定時(shí))，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期；A(Achievable，可實(shí)現(xiàn)性)，員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B(Benchmark，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿)，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；C(Customeroriented，客戶(hù)導(dǎo)向)，業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶(hù)和股東的期望值。3、授權(quán) “以人為本”的惠普之道特別重視經(jīng)理如何向員工授權(quán)?；萜諒?qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類(lèi)型、不同的部門(mén)類(lèi)型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：

14、Act on your own(斬而不奏)、Act and advise(先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Ask whatto do(問(wèn)斬)、Wait until told(聽(tīng)旨)。4、績(jī)效評(píng)估 在評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶(hù)滿(mǎn)意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過(guò)程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。5、分類(lèi)激勵(lì) 根據(jù)員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員

15、工分成五個(gè)類(lèi)型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有意愿，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開(kāi)導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作意愿強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，使他們?cè)谀芰鸵庠干隙加刑岣?；最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)意愿的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)意愿，要么毫不猶豫地開(kāi)除。組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理二

16、者在程序上大同小異，均要經(jīng)過(guò)PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估和改進(jìn))四個(gè)周而復(fù)始的階段。由于管理要素不同，組織績(jī)效管理主要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和員工四層面上定義績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，而員工績(jī)效管理從價(jià)值觀(guān)、能力和績(jī)效層面上綜合評(píng)定?；萜盏目?jī)效管理對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有較大的借鑒作用。 人本管理人本管理有哪些基本要素？以人性為核心，人本管理有員工、環(huán)境、文化及價(jià)值觀(guān)四項(xiàng)基本要素。這四項(xiàng)基本要素是學(xué)習(xí)與建立人本管理時(shí)必須予以重視和研究的。人本管理的理論模式主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)-激勵(lì)-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)-管理即培訓(xùn)-塑造環(huán)境-文化整合-生活質(zhì)量法-完成社會(huì)角色體系（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會(huì)、人際關(guān)系的相關(guān)

17、性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開(kāi)展非零和協(xié)作，使人本管理在實(shí)施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識(shí)，于是就開(kāi)始了人本管理。（2）激勵(lì)。即企業(yè)人為實(shí)施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。（4）管理即培訓(xùn)。人本管理的過(guò)程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)行活動(dòng)的專(zhuān)長(zhǎng)、技能。更重要的是，通過(guò)管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會(huì)角色任務(wù)，看作

18、是自己的理想和追求。人本管理的理論模式（5）塑造環(huán)境。在企業(yè)和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動(dòng)績(jī)效與獲得相稱(chēng)的生活資料、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個(gè)人感覺(jué)到自己的勞動(dòng)為企業(yè)和社會(huì)所承認(rèn)。（6）文化整合。指企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極的文化熏陶。（7）生活質(zhì)量管理法。就是企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社

19、會(huì)利益，從而將企業(yè)利益與社會(huì)利益一致起來(lái)。（8）完成社會(huì)角色。是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時(shí)也要完成其所扮演的社會(huì)角色。企業(yè)實(shí)施人本管理，從根本的意義上說(shuō)，是確立人在管理過(guò)程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè)、社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 確立人本管理理論模式的依據(jù)（1）組織中的員工是一個(gè)完整意義上的人，具有社會(huì)人的角色。人本管理應(yīng)該始終堅(jiān)持把“組織人”本身不斷的，全面發(fā)展和完善作為最高目標(biāo)，為個(gè)人的發(fā)展和更好地完成其社會(huì)角色提供選擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動(dòng)機(jī)、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會(huì)和組織的環(huán)境、文化及價(jià)值觀(guān)的變化也同樣可以影響“組

20、織人”的心理和行為方式。（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可協(xié)調(diào)的。人本管理的限制條件市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果是企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化。因?yàn)槠髽I(yè)是在一定財(cái)產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤(rùn)最大化原則行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為獲取利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，向社會(huì)提供商品或勞務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。在這種情況下，企業(yè)實(shí)施人本管理會(huì)受各種現(xiàn)實(shí)條件的影響和制約：1.人都是趨利避害的只要總結(jié)一下當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的有關(guān)理論，可以發(fā)現(xiàn)：無(wú)論是“充分理性人”還是“有限理性人”，其行為結(jié)果總是趨利避害的。在這種錯(cuò)誤的觀(guān)點(diǎn)指導(dǎo)下，企業(yè)認(rèn)為：?jiǎn)T工為企業(yè)所做的任何事情都是為了滿(mǎn)足自己的私利，因此不會(huì)對(duì)企業(yè)盡力。比如，沒(méi)有加班費(fèi)員工不會(huì)加

21、班；一年不長(zhǎng)工資員工就有情緒。同樣，在員工看來(lái)，企業(yè)總是為了最大限度地克扣員工收入。然而，實(shí)施人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面的發(fā)展，“趨利避害”的觀(guān)點(diǎn)只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)減少對(duì)員工的人力資本投入，控制收入的增長(zhǎng)，只給有限的發(fā)展機(jī)會(huì)等。其結(jié)果定會(huì)制約人本管理理念的推廣與人本管理模式的實(shí)施。2.企業(yè)的生存價(jià)值觀(guān)企業(yè)過(guò)去所謂的人力資源管理事實(shí)上把人當(dāng)做一種經(jīng)濟(jì)資源看待，人在管理過(guò)程中是接受者，受制于企業(yè)的制度、規(guī)章，受制于生產(chǎn)過(guò)程、技術(shù)條件，受制于給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類(lèi)似于一個(gè)會(huì)說(shuō)話(huà)的工具或機(jī)器，供他人驅(qū)使，企業(yè)管理的重點(diǎn)是：“何以用人”，使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

22、卻沒(méi)有考慮“何以待人”的問(wèn)題。在這種價(jià)值觀(guān)的指導(dǎo)下，企業(yè)無(wú)法真正做到人本管理。在企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，企業(yè)制度化管理日趨規(guī)范，技術(shù)設(shè)備與軟件的保障不斷發(fā)揮作用，人本管理將成為必然趨勢(shì)。但是，并不是所有的企業(yè)家都能看到這一點(diǎn)。有些企業(yè)家不斷進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造，全身心地關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)等“硬”數(shù)據(jù)，卻忽略一些“軟”數(shù)據(jù)：敬業(yè)員工的比例、忠實(shí)客戶(hù)的增長(zhǎng)率、品牌忠實(shí)度、企業(yè)文化等。事實(shí)上，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，往往無(wú)力再挽回企業(yè)的損失，而這些“軟”數(shù)據(jù)則是前瞻性指標(biāo)。以上事實(shí)表明，企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)將影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與員工的價(jià)值取向，企業(yè)家的素質(zhì)高低又影響到員工的敬業(yè)精神，進(jìn)而制約了人本管理的實(shí)施。3.勞動(dòng)者無(wú)法支配自己的勞動(dòng)力財(cái)產(chǎn)權(quán)勞動(dòng)者的財(cái)產(chǎn)權(quán)分為有形資.產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)包括勞動(dòng)者的地產(chǎn)、物業(yè)、家具、貨幣、股票債券等有價(jià)證券及其他形式的資產(chǎn)；無(wú)形資產(chǎn)是指勞動(dòng)者自身所擁有的知名度與美譽(yù)度、智力、體力及各種