人力資源管理系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)方案

1、第一部分：各方面對(duì)于某集團(tuán)人力資源管理工作的認(rèn)識(shí)第二部分：某集團(tuán)人力資源管理問(wèn)題產(chǎn)生原因分析第三部分：集團(tuán)人力資源管理的各種矛盾和解決辦法第四部分：構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)理念，共創(chuàng)某美好未來(lái)一、背景：某集團(tuán)關(guān)于自身發(fā)展的認(rèn)識(shí)二、某集團(tuán)關(guān)于人力資源工作的認(rèn)識(shí)三、某集團(tuán)內(nèi)部員工關(guān)于人力資源的認(rèn)識(shí)四、羅蘭貝格管理顧問(wèn)咨詢公司關(guān)于某集團(tuán)人力資源管理工作及組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)五、小結(jié)1、某集團(tuán)的核心價(jià)值與商業(yè)模式： 將核心團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品研發(fā)能力作為核心將核心團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品研發(fā)能力作為核心價(jià)值，要求建立制度化的高效的業(yè)務(wù)管理價(jià)值，要求建立制度化的高效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和可操作的運(yùn)行機(jī)制，以細(xì)分市場(chǎng)項(xiàng)系統(tǒng)和可操作的運(yùn)行機(jī)制，

2、以細(xì)分市場(chǎng)項(xiàng)目規(guī)?；N售為利潤(rùn)中心的商業(yè)模式。目規(guī)?；N售為利潤(rùn)中心的商業(yè)模式。2、某集團(tuán)的歷史經(jīng)驗(yàn)： 創(chuàng)新是企業(yè)的生命創(chuàng)新是企業(yè)的生命！成功的經(jīng)驗(yàn)和 失敗的教訓(xùn)都告訴我們，唯有貼近市場(chǎng)、唯有貼近市場(chǎng)、貼近客戶的產(chǎn)品研發(fā)才有商業(yè)價(jià)值。集貼近客戶的產(chǎn)品研發(fā)才有商業(yè)價(jià)值。集 團(tuán)要求各公司加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力，注意團(tuán)要求各公司加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力，注意 保持適度領(lǐng)先，緊密關(guān)注市場(chǎng)變化，克保持適度領(lǐng)先，緊密關(guān)注市場(chǎng)變化，克 服自我意識(shí)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，走可持續(xù)服自我意識(shí)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，走可持續(xù)性發(fā)展的道路，性發(fā)展的道路， 才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。3、某集團(tuán)2003年工作重點(diǎn)： 拓展核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心能力，培拓展核

3、心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心能力，培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，建立和諧而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，建立和諧而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化，固化企業(yè)機(jī)制，強(qiáng)化計(jì)劃體系，完化，固化企業(yè)機(jī)制，強(qiáng)化計(jì)劃體系，完善薪酬激勵(lì)體系，探索資本市場(chǎng)創(chuàng)新工善薪酬激勵(lì)體系，探索資本市場(chǎng)創(chuàng)新工具，建立戰(zhàn)略合作伙伴，打造企業(yè)核心具，建立戰(zhàn)略合作伙伴，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力。 積極的人才儲(chǔ)備與應(yīng)用戰(zhàn)略積極的人才儲(chǔ)備與應(yīng)用戰(zhàn)略是形成核心管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。我們應(yīng)滿足關(guān)鍵管理人才和技術(shù)人才的儲(chǔ)備需要，制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和激勵(lì)政策，按照能力和效率優(yōu)先的原則使用各級(jí)經(jīng)理和主管，同時(shí)按風(fēng)險(xiǎn)控制和崗位輪換的原則培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目投資管理與制度管理能力，齊心協(xié)力培養(yǎng)我們自己的優(yōu)

4、秀干部，爭(zhēng)取用一到兩年的時(shí)間，建立起一支專業(yè)、敬業(yè)的建立起一支專業(yè)、敬業(yè)的推動(dòng)企業(yè)文化進(jìn)步、業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。推動(dòng)企業(yè)文化進(jìn)步、業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。 加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì) 2003年將組建年將組建“百名核心團(tuán)隊(duì)成員百名核心團(tuán)隊(duì)成員” 集團(tuán)集團(tuán) 需要一大批德才兼?zhèn)?、忠誠(chéng)于某、熱需要一大批德才兼?zhèn)洹⒅艺\(chéng)于某、熱愛(ài)某、再學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、善于合作、有創(chuàng)造能力愛(ài)某、再學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、善于合作、有創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神的員工和創(chuàng)新精神的員工。 對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)的迫切需要，非常對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)的迫切需要，非常需要建立一個(gè)人才培養(yǎng)和任用評(píng)價(jià)體系。需要建立一個(gè)人

5、才培養(yǎng)和任用評(píng)價(jià)體系。 固化企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，使激勵(lì)與成長(zhǎng)同步固化企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，使激勵(lì)與成長(zhǎng)同步 管理制度固化的目的就是逐步建立基礎(chǔ)的良性的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，以使企業(yè)內(nèi)部真正能夠在公平、公開(kāi)、公正的原則下實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。我們將首先解決人力首先解決人力資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，以保證一個(gè)新的有效的激勵(lì)機(jī)制能夠盡以保證一個(gè)新的有效的激勵(lì)機(jī)制能夠盡早貫徹落實(shí)。早貫徹落實(shí)。 完善薪酬結(jié)構(gòu)，提高對(duì)人才的吸引力完善薪酬結(jié)構(gòu)，提高對(duì)人才的吸引力 合理有效的員工薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)積聚人力資本、保持穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)因素，不斷優(yōu)化員工工薪結(jié)構(gòu)也是集團(tuán)的重要任務(wù)。另外還要推行年度晉級(jí)加薪制

6、度，。另外還要推行年度晉級(jí)加薪制度，為員工提供工薪升級(jí)激勵(lì)。為員工提供工薪升級(jí)激勵(lì)。 （一）、老總的認(rèn)識(shí)：1、是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題之一；2、人力的供給無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；3、企業(yè)存在忙閑不均、激勵(lì)失效、運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢等實(shí)際問(wèn)題，急需得到根本性的解決。（二）、人力資源管理經(jīng)理的意見(jiàn)： 某公司人力資源管理水平基本適應(yīng)公司的發(fā)展需求。1、公司的人力資源管理已經(jīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注經(jīng)營(yíng)的變化；2、公司人員的搭配基本合理，但應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任分工；3、公司人力資源狀況與重慶同行業(yè)的人力資源狀況相比仍有比較優(yōu)勢(shì)。（三）、公司其他員工的相關(guān)看法：1、公司人力資源管理水平較低，急需改善；2、公司缺乏相

7、關(guān)的總體有效思路，應(yīng)有一個(gè)能從根本上改變的實(shí)施方案；3、公司的相關(guān)制度建設(shè)急需加強(qiáng)，并應(yīng)從思想觀念、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等層面做相應(yīng)的調(diào)整，確保執(zhí)行力度；4、公司員工的“忠誠(chéng)度”和“向心力”有待提高，員工需求應(yīng)受到高度重視；5、部門之間的協(xié)作效率有待提高。（一）、對(duì)于人力資源： 某公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，很難支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織的良性發(fā)展（中期報(bào)告35頁(yè)）1、優(yōu)秀人才匱乏優(yōu)秀人才匱乏2、人員流動(dòng)頻繁人員流動(dòng)頻繁3、企業(yè)凝聚力差、企業(yè)凝聚力差 某目前人力資源管理體系還很薄弱：某目前人力資源管理體系還很薄弱： - 薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 - 沒(méi)有系統(tǒng)的考

8、核和評(píng)價(jià)體系，目前的考核和評(píng)價(jià)沒(méi)沒(méi)有系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)體系，目前的考核和評(píng)價(jià)沒(méi)有實(shí)際意義有實(shí)際意義 - 沒(méi)有員工長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，員工的長(zhǎng)期發(fā)展無(wú)法和企沒(méi)有員工長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，員工的長(zhǎng)期發(fā)展無(wú)法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。（見(jiàn)中期報(bào)告（見(jiàn)中期報(bào)告39頁(yè)）頁(yè)） 某集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)方面主要的 問(wèn)題反應(yīng)在兩個(gè)方面：組織體系和人； 一、一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題方面的問(wèn)題： 1、目前某的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，目前某的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，同時(shí)也沒(méi)有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)同時(shí)也沒(méi)有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 2、目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)目前現(xiàn)有

9、的組織結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)象。象。（見(jiàn)中期報(bào)告（見(jiàn)中期報(bào)告39頁(yè)）頁(yè)）二、人力方面的問(wèn)題： 1、 某需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型某需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標(biāo)管理型的管理風(fēng)格，同時(shí)中高層干部要改變責(zé)和目標(biāo)管理型的管理風(fēng)格，同時(shí)中高層干部要改變責(zé)任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。 2、 某目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來(lái)某目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來(lái)的組織體系，的組織體系，于此于此同時(shí)現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范同時(shí)現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和職業(yè)化化和職業(yè)化。 （見(jiàn)中期報(bào)告（見(jiàn)中期報(bào)告39頁(yè)）頁(yè)）一、通過(guò)

10、以上情況的匯總我個(gè)人觀點(diǎn)：1、某集團(tuán)的人力資源支持力度較弱是制約某集團(tuán)快速發(fā)展的主要原因之一；2、由于多種企業(yè)管理基本層面建設(shè)長(zhǎng)期沒(méi)有到位，對(duì)人力資源管理產(chǎn)生難以逾越的影響，人力資源缺乏一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境，自身的管理水平也有問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期無(wú)法解決。 3、 缺乏系統(tǒng)的分析能力和切實(shí)可行的整體性的問(wèn)題解決方案是該問(wèn)題一直不能得到有效解決的關(guān)鍵；4、人力資源瓶頸狀況已經(jīng)在人力資源管理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和解決非常困難的問(wèn)題上得到了比較充分的體現(xiàn)。5、零星制定應(yīng)急性的人力資源相關(guān)制度只對(duì)當(dāng)前的矛盾緩解有一定的幫助，不能從根本上解決問(wèn)題，更不利于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。二、領(lǐng)導(dǎo)日益重視與問(wèn)題日益嚴(yán)重的矛盾 不論

11、是在公司2003年十大任務(wù)中所占的比例；或是集團(tuán)老總在各個(gè)層面上的講話；還是集團(tuán)出臺(tái)相關(guān)規(guī)章制度的力度；以及人力資源管理部門同志的加倍努力，都不能掩蓋集團(tuán)的人力資源水平不能支持集團(tuán)發(fā)展的需要，且矛盾日益突出的問(wèn)題。三、如何正確看待該問(wèn)題1、應(yīng)該端正心態(tài) 該問(wèn)題是一個(gè)由來(lái)以久、錯(cuò)綜復(fù)雜牽涉到企業(yè)各個(gè)層面、與每一個(gè)員工的切身利益相關(guān)的重大問(wèn)題，不能急于求成。2、徹底認(rèn)識(shí)、認(rèn)真對(duì)待 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是組織的命脈，人力資源是創(chuàng)造利潤(rùn)的主要源泉，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財(cái)富。 一、某集團(tuán)缺乏系統(tǒng)思考能力的影響二、某集團(tuán)企業(yè)文化的影響三、某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響四、人力資源管

12、理水平的影響五、小結(jié)（一）、發(fā)展歷史回顧： 某集團(tuán)自94年成立以來(lái)，順98房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的大潮，取得了驕人的業(yè)績(jī) ，98-99年集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨越式的快速發(fā)展，2000年達(dá)到高峰，2000-2002年發(fā)展受到多種因素的影響，呈小幅下滑的態(tài)勢(shì)，2003年預(yù)計(jì)將有大幅的攀升。（二）、縱觀某集團(tuán)的發(fā)展歷程，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)由于自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷等因素，又成天忙于日常事物的處理，沒(méi)有太多的精力來(lái)系統(tǒng)考慮集團(tuán)的整體發(fā)展。由于集團(tuán)的戰(zhàn)略中心成立的時(shí)間比較晚，從事戰(zhàn)略研究的力度不夠，人力資源管理的水平比較低等原因，導(dǎo)致集團(tuán)長(zhǎng)期比較缺乏系統(tǒng)的思考能力。（三）、影響分析 由于某集團(tuán)比較缺乏系統(tǒng)的思考能力，公司的經(jīng)營(yíng)、

13、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略研究、人力資源管理、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、內(nèi)部管理機(jī)制、制度建設(shè)、企業(yè)文化、產(chǎn)品研發(fā)等工作就不能有一個(gè)合理的資源配置，時(shí)間一長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)組織功能性紊亂，對(duì)人力資源產(chǎn)生不良的影響，其本身的內(nèi)斂性導(dǎo)致人力資源的資源占用嚴(yán)重不足，管理的水平就會(huì)支持不了集團(tuán)發(fā)展的客觀需要。（一）、近十年的發(fā)展，集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)總結(jié)出一個(gè)系統(tǒng)健全的企業(yè)文化 集團(tuán)也一直在做相關(guān)企業(yè)文化方面的 工作，但都是支離破碎，至今沒(méi)有形一 個(gè)系統(tǒng)健全的企業(yè)文化，在集團(tuán)日益壯 大之時(shí)，如沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的整體行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范，這會(huì)影響集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）、企業(yè)的理念設(shè)計(jì)沒(méi)有系統(tǒng)的支持體系 集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中也有意識(shí)地完成了企業(yè)的

14、核心理念、經(jīng)營(yíng)理念、以及行為規(guī)范等文化建設(shè)方面的內(nèi)容，并在日常工作中加以應(yīng)用，但在日常實(shí)施過(guò)程中缺乏強(qiáng)有力的系統(tǒng)性的支持，如沒(méi)有完整的企業(yè)文化體系作保證，也沒(méi)有設(shè)計(jì)相應(yīng)的日常經(jīng)營(yíng)管理辦法及全員培訓(xùn)制度做保證，理念的完整性沒(méi)有得到體現(xiàn)。（三）、老總的人格魅力沒(méi)有充分的發(fā)揮 由于集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)整體的思維模式作保障，就沒(méi)有整體戰(zhàn)略構(gòu)思；沒(méi)有健全的企業(yè)文化為紐帶、就沒(méi)有光榮的傳統(tǒng)；沒(méi)有強(qiáng)有力的制度體系作支持，就沒(méi)有一個(gè)明確的結(jié)果；老總的人格魅力沒(méi)有一個(gè)支持平臺(tái)，不能很好地感染和影響集團(tuán)的員工，這也是不能有效地形成集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)的原因之一。（一）、公司的法人整理結(jié)構(gòu)有問(wèn)題 公司老總四位一體，既是集團(tuán)公司的董

15、事長(zhǎng)、總經(jīng)理又是房產(chǎn)公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。而房產(chǎn)公司又占集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局的主導(dǎo)地位，如何分配權(quán)力、如何合理配置四個(gè)后勤中心與三個(gè)經(jīng)營(yíng)中心的關(guān)系，并使其在既保持自身效率的前提下又密切配合形成合力，成了一個(gè)問(wèn)題。（二）、公司的四個(gè)后勤中心的效率沒(méi)有充分發(fā)揮 集團(tuán)基本沒(méi)有運(yùn)行“四個(gè)中心”的根本職能，都變成了日常管理機(jī)構(gòu)，運(yùn)行最基本的職能，形成了一個(gè)弱中央強(qiáng)諸侯的格局，關(guān)系沒(méi)有理順，沒(méi)有發(fā)揮出后勤指揮中心應(yīng)有的作用，人力資源中心的運(yùn)作也大受影響，也直接影響經(jīng)營(yíng)效率。 （三）、集團(tuán)的權(quán)力指揮系統(tǒng)與關(guān)系協(xié)調(diào) 由于集團(tuán)內(nèi)部的多種關(guān)系沒(méi)有理順，又沒(méi)有設(shè)置分管老總，造成部門與部門之間互不負(fù)責(zé)，每個(gè)部門經(jīng)理都只對(duì)老板

16、負(fù)責(zé)，整體效率下降。日常工作消耗了老板的大量的寶貴精力，造成老板依然是一個(gè)操作者而不是管理者更談不上成為一個(gè)戰(zhàn)略投資者，根本無(wú)暇顧及內(nèi) 斂的人力資源管理工作，出現(xiàn)問(wèn)題就很 正常了。（一）、人力資源中心的基本職能發(fā)揮有限 人力資源中心的基本職能如政策設(shè)立與人力資源規(guī)劃的設(shè)計(jì)、人員發(fā)展的生涯規(guī)劃與考核評(píng)價(jià)職能大幅削弱，更多地從事招聘與行政職能； （二）、集團(tuán)人力資源管理水平較低1、所有人力資源功能不能在一起與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系并為企業(yè)發(fā)展提供支持；2、無(wú)法激勵(lì)員工支持員工的進(jìn)一步的發(fā)展； 3、不能提供動(dòng)態(tài)的勞動(dòng)力分析，以供決策； 4、無(wú)法為提高集團(tuán)組織效率提供幫助 ；5、不能滿足員工需要及支持員工生

17、活事務(wù)。 （三）、由于客觀原因員工無(wú)法形成合力 由于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)比較松散，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的行政管理系統(tǒng)統(tǒng)攬全局，集團(tuán)基本處于各自為戰(zhàn)的情況，組織的整合資源、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的意識(shí)幾乎沒(méi)有得到足夠強(qiáng)度的強(qiáng)化，無(wú)法形成合力。整體的人力資源管理工作幾乎無(wú)法開(kāi)展。 （四）角色錯(cuò)位 由于核心團(tuán)隊(duì)的人員都直接對(duì)老板負(fù)責(zé)，老板作為工作績(jī)效的考評(píng)人，對(duì)集團(tuán)的人事考評(píng)工作帶來(lái)消極影響。1、人力資源管理部門不好開(kāi)展系統(tǒng)工作；2、老板不專業(yè)，個(gè)人的主觀評(píng)判會(huì)帶來(lái)不公正的結(jié)果；3、由于評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，員工由于分工的原因可能受到不公正的對(duì)待，如在老板的標(biāo)準(zhǔn)中與建筑相關(guān)的人員的得分可能偏高，而其真實(shí)的價(jià)值可能被高估，打擊其他員工

18、的信心。角色角色/區(qū)分區(qū)分 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出/結(jié)果結(jié)果 形象化形象化比喻比喻 行為行為 管理戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)建立有效機(jī)制結(jié)構(gòu)職能專家組織流程的再造：“共享的服務(wù)項(xiàng)目”管理員工的貢獻(xiàn)程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽(tīng)并對(duì)員工的意見(jiàn)做出反應(yīng)：“為員工提供所需的資源”管理轉(zhuǎn)型和變化創(chuàng)建一個(gè)嶄新的組織變革的推動(dòng)者管理轉(zhuǎn)型和變化：“保證應(yīng)變的能力” 經(jīng)過(guò)以上分析，我個(gè)人認(rèn)為：要想從根本上解決集團(tuán)的人力資源管理問(wèn)題必須從企業(yè)的戰(zhàn)略布局研究、文化意識(shí)形態(tài)塑造、合理法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、迅速提升集團(tuán)人力資源管理水平等比較基礎(chǔ)、宏觀層面的角度入手，

19、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視、大力推動(dòng)，通過(guò)一系列觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、應(yīng)用全員培訓(xùn)及激勵(lì)和約束機(jī)制，開(kāi)創(chuàng)集團(tuán)人力工作的新局面。一、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理的主要矛盾與解決辦法二、未來(lái)1-2年內(nèi)集團(tuán)人力資源的主要矛盾與解決辦法三、工作進(jìn)度安排表1、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾為：盾為： 企業(yè)的快速發(fā)展與人力資源供應(yīng)嚴(yán)重企業(yè)的快速發(fā)展與人力資源供應(yīng)嚴(yán)重不足的矛盾。不足的矛盾。2、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理實(shí)際上的主要矛、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理實(shí)際上的主要矛盾是：盾是： 管理水平落后于發(fā)展速度的矛盾。管理水平落后于發(fā)展速度的矛盾。 企業(yè)成在市場(chǎng)，敗在管理企業(yè)成在市場(chǎng)，

20、敗在管理3、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾的解決辦法：（1）、求人不如求己，通過(guò)人力資源管理求人不如求己，通過(guò)人力資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，對(duì)內(nèi)部激體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，對(duì)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，建立一個(gè)人才培勵(lì)機(jī)制進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，建立一個(gè)人才培養(yǎng)和任用評(píng)價(jià)體系，全面實(shí)行薪酬管理，養(yǎng)和任用評(píng)價(jià)體系，全面實(shí)行薪酬管理，樹(shù)立榜樣，激發(fā)員工潛能。樹(shù)立榜樣，激發(fā)員工潛能。（2）、對(duì)集團(tuán)的人力儲(chǔ)備狀況及人員的短缺情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，制定相應(yīng)的人力補(bǔ)充計(jì)劃，有目的、有計(jì)劃、有步驟地用各種手段謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)對(duì)象，用人力資源管理的科學(xué)方法管理應(yīng)聘人員。對(duì)特別關(guān)鍵的崗位應(yīng)分別做人力解決方案，集體討

21、論研究實(shí)施。4、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理實(shí)際上的主要矛盾的解、當(dāng)前集團(tuán)人力資源管理實(shí)際上的主要矛盾的解決辦法：決辦法：（1）、首先應(yīng)該統(tǒng)一集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)）、首先應(yīng)該統(tǒng)一集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí) 通過(guò)開(kāi)會(huì)、下發(fā)文件、培訓(xùn)、交流溝通、專題通過(guò)開(kāi)會(huì)、下發(fā)文件、培訓(xùn)、交流溝通、專題研討、宣傳工具使用等方式，盡快統(tǒng)一集團(tuán)管理研討、宣傳工具使用等方式，盡快統(tǒng)一集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的思想，為工作開(kāi)展做好思想準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)的思想，為工作開(kāi)展做好思想準(zhǔn)備。（2）、在充分研討交流的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)當(dāng)組織）、在充分研討交流的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)當(dāng)組織一個(gè)專題工作班子，對(duì)老板直接負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)寫出一個(gè)專題工作班子，對(duì)老板直接負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)寫出執(zhí)行方案交公司專題會(huì)討論，再得到批準(zhǔn)后經(jīng)充執(zhí)行方案交公司專題會(huì)討論，再得到批準(zhǔn)后經(jīng)充分授權(quán)，負(fù)責(zé)全面組織、領(lǐng)導(dǎo)管理水平提高工作。分授權(quán)，負(fù)責(zé)全面組織、領(lǐng)導(dǎo)管理水平提高工作。 （3）、 加強(qiáng)集團(tuán)的培訓(xùn)力度 1、未來(lái)1-2年內(nèi)集團(tuán)人力資源的主要矛盾是： 人力資源管理水平與集團(tuán)的企業(yè)文人力資源管理水平與集團(tuán)的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司法化、經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司法人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展匹配不理想的矛盾。人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展匹配不理想的矛盾。（1）、