人力資源管理系統(tǒng)分析與設(shè)計方案

1、第一部分：各方面對于某集團人力資源管理工作的認識第二部分：某集團人力資源管理問題產(chǎn)生原因分析第三部分：集團人力資源管理的各種矛盾和解決辦法第四部分：構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)理念，共創(chuàng)某美好未來一、背景：某集團關(guān)于自身發(fā)展的認識二、某集團關(guān)于人力資源工作的認識三、某集團內(nèi)部員工關(guān)于人力資源的認識四、羅蘭貝格管理顧問咨詢公司關(guān)于某集團人力資源管理工作及組織結(jié)構(gòu)的認識五、小結(jié)1、某集團的核心價值與商業(yè)模式： 將核心團隊和產(chǎn)品研發(fā)能力作為核心將核心團隊和產(chǎn)品研發(fā)能力作為核心價值，要求建立制度化的高效的業(yè)務(wù)管理價值，要求建立制度化的高效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和可操作的運行機制，以細分市場項系統(tǒng)和可操作的運行機制，

2、以細分市場項目規(guī)?；N售為利潤中心的商業(yè)模式。目規(guī)?；N售為利潤中心的商業(yè)模式。2、某集團的歷史經(jīng)驗： 創(chuàng)新是企業(yè)的生命創(chuàng)新是企業(yè)的生命！成功的經(jīng)驗和 失敗的教訓(xùn)都告訴我們，唯有貼近市場、唯有貼近市場、貼近客戶的產(chǎn)品研發(fā)才有商業(yè)價值。集貼近客戶的產(chǎn)品研發(fā)才有商業(yè)價值。集 團要求各公司加強產(chǎn)品研發(fā)能力，注意團要求各公司加強產(chǎn)品研發(fā)能力，注意 保持適度領(lǐng)先，緊密關(guān)注市場變化，克保持適度領(lǐng)先，緊密關(guān)注市場變化，克 服自我意識，加強品牌建設(shè)，走可持續(xù)服自我意識，加強品牌建設(shè)，走可持續(xù)性發(fā)展的道路，性發(fā)展的道路， 才能在競爭中保持優(yōu)勢。3、某集團2003年工作重點： 拓展核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心能力，培拓展核

3、心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心能力，培養(yǎng)核心團隊，建立和諧而嚴謹?shù)钠髽I(yè)文養(yǎng)核心團隊，建立和諧而嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化，固化企業(yè)機制，強化計劃體系，完化，固化企業(yè)機制，強化計劃體系，完善薪酬激勵體系，探索資本市場創(chuàng)新工善薪酬激勵體系，探索資本市場創(chuàng)新工具，建立戰(zhàn)略合作伙伴，打造企業(yè)核心具，建立戰(zhàn)略合作伙伴，打造企業(yè)核心競爭力競爭力。 積極的人才儲備與應(yīng)用戰(zhàn)略積極的人才儲備與應(yīng)用戰(zhàn)略是形成核心管理團隊的關(guān)鍵。我們應(yīng)滿足關(guān)鍵管理人才和技術(shù)人才的儲備需要，制定有競爭力的薪酬和激勵政策，按照能力和效率優(yōu)先的原則使用各級經(jīng)理和主管，同時按風(fēng)險控制和崗位輪換的原則培養(yǎng)核心團隊的項目投資管理與制度管理能力，齊心協(xié)力培養(yǎng)我們自己的優(yōu)

4、秀干部，爭取用一到兩年的時間，建立起一支專業(yè)、敬業(yè)的建立起一支專業(yè)、敬業(yè)的推動企業(yè)文化進步、業(yè)績快速成長的職業(yè)團隊。推動企業(yè)文化進步、業(yè)績快速成長的職業(yè)團隊。 加強人力資源開發(fā)，培養(yǎng)核心團隊加強人力資源開發(fā)，培養(yǎng)核心團隊 2003年將組建年將組建“百名核心團隊成員百名核心團隊成員” 集團集團 需要一大批德才兼?zhèn)?、忠誠于某、熱需要一大批德才兼?zhèn)洹⒅艺\于某、熱愛某、再學(xué)習(xí)能力強、善于合作、有創(chuàng)造能力愛某、再學(xué)習(xí)能力強、善于合作、有創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神的員工和創(chuàng)新精神的員工。 對經(jīng)營管理人才團隊建設(shè)的迫切需要，非常對經(jīng)營管理人才團隊建設(shè)的迫切需要，非常需要建立一個人才培養(yǎng)和任用評價體系。需要建立一個人

5、才培養(yǎng)和任用評價體系。 固化企業(yè)運行機制，使激勵與成長同步固化企業(yè)運行機制，使激勵與成長同步 管理制度固化的目的就是逐步建立基礎(chǔ)的良性的企業(yè)運行機制，以使企業(yè)內(nèi)部真正能夠在公平、公開、公正的原則下實現(xiàn)整體目標。我們將首先解決人力首先解決人力資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，以保證一個新的有效的激勵機制能夠盡以保證一個新的有效的激勵機制能夠盡早貫徹落實。早貫徹落實。 完善薪酬結(jié)構(gòu)，提高對人才的吸引力完善薪酬結(jié)構(gòu)，提高對人才的吸引力 合理有效的員工薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)積聚人力資本、保持穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)因素，不斷優(yōu)化員工工薪結(jié)構(gòu)也是集團的重要任務(wù)。另外還要推行年度晉級加薪制

6、度，。另外還要推行年度晉級加薪制度，為員工提供工薪升級激勵。為員工提供工薪升級激勵。 （一）、老總的認識：1、是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題之一；2、人力的供給無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；3、企業(yè)存在忙閑不均、激勵失效、運轉(zhuǎn)不夠順暢等實際問題，急需得到根本性的解決。（二）、人力資源管理經(jīng)理的意見： 某公司人力資源管理水平基本適應(yīng)公司的發(fā)展需求。1、公司的人力資源管理已經(jīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，已經(jīng)開始關(guān)注經(jīng)營的變化；2、公司人員的搭配基本合理，但應(yīng)加強責(zé)任分工；3、公司人力資源狀況與重慶同行業(yè)的人力資源狀況相比仍有比較優(yōu)勢。（三）、公司其他員工的相關(guān)看法：1、公司人力資源管理水平較低，急需改善；2、公司缺乏相

7、關(guān)的總體有效思路，應(yīng)有一個能從根本上改變的實施方案；3、公司的相關(guān)制度建設(shè)急需加強，并應(yīng)從思想觀念、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等層面做相應(yīng)的調(diào)整，確保執(zhí)行力度；4、公司員工的“忠誠度”和“向心力”有待提高，員工需求應(yīng)受到高度重視；5、部門之間的協(xié)作效率有待提高。（一）、對于人力資源： 某公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的良性發(fā)展（中期報告35頁）1、優(yōu)秀人才匱乏優(yōu)秀人才匱乏2、人員流動頻繁人員流動頻繁3、企業(yè)凝聚力差、企業(yè)凝聚力差 某目前人力資源管理體系還很薄弱：某目前人力資源管理體系還很薄弱： - 薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 - 沒有系統(tǒng)的考

8、核和評價體系，目前的考核和評價沒沒有系統(tǒng)的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義有實際意義 - 沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。（見中期報告（見中期報告39頁）頁） 某集團目前組織結(jié)構(gòu)方面主要的 問題反應(yīng)在兩個方面：組織體系和人； 一、一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方面的問題方面的問題： 1、目前某的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，目前某的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)同時也沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 2、目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在嚴重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)目前現(xiàn)有

9、的組織結(jié)構(gòu)存在嚴重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)象。象。（見中期報告（見中期報告39頁）頁）二、人力方面的問題： 1、 某需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型某需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標管理型的管理風(fēng)格，同時中高層干部要改變責(zé)和目標管理型的管理風(fēng)格，同時中高層干部要改變責(zé)任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。 2、 某目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來某目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來的組織體系，的組織體系，于此于此同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和職業(yè)化化和職業(yè)化。 （見中期報告（見中期報告39頁）頁）一、通過

10、以上情況的匯總我個人觀點：1、某集團的人力資源支持力度較弱是制約某集團快速發(fā)展的主要原因之一；2、由于多種企業(yè)管理基本層面建設(shè)長期沒有到位，對人力資源管理產(chǎn)生難以逾越的影響，人力資源缺乏一個比較好的發(fā)展環(huán)境，自身的管理水平也有問題，導(dǎo)致問題長期無法解決。 3、 缺乏系統(tǒng)的分析能力和切實可行的整體性的問題解決方案是該問題一直不能得到有效解決的關(guān)鍵；4、人力資源瓶頸狀況已經(jīng)在人力資源管理問題的認識和解決非常困難的問題上得到了比較充分的體現(xiàn)。5、零星制定應(yīng)急性的人力資源相關(guān)制度只對當(dāng)前的矛盾緩解有一定的幫助，不能從根本上解決問題，更不利于集團的長遠健康發(fā)展。二、領(lǐng)導(dǎo)日益重視與問題日益嚴重的矛盾 不論

11、是在公司2003年十大任務(wù)中所占的比例；或是集團老總在各個層面上的講話；還是集團出臺相關(guān)規(guī)章制度的力度；以及人力資源管理部門同志的加倍努力，都不能掩蓋集團的人力資源水平不能支持集團發(fā)展的需要，且矛盾日益突出的問題。三、如何正確看待該問題1、應(yīng)該端正心態(tài) 該問題是一個由來以久、錯綜復(fù)雜牽涉到企業(yè)各個層面、與每一個員工的切身利益相關(guān)的重大問題，不能急于求成。2、徹底認識、認真對待 企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，人力資源是組織的命脈，人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富。 一、某集團缺乏系統(tǒng)思考能力的影響二、某集團企業(yè)文化的影響三、某集團組織結(jié)構(gòu)的影響四、人力資源管

12、理水平的影響五、小結(jié)（一）、發(fā)展歷史回顧： 某集團自94年成立以來，順98房地產(chǎn)開發(fā)的大潮，取得了驕人的業(yè)績 ，98-99年集團業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨越式的快速發(fā)展，2000年達到高峰，2000-2002年發(fā)展受到多種因素的影響，呈小幅下滑的態(tài)勢，2003年預(yù)計將有大幅的攀升。（二）、縱觀某集團的發(fā)展歷程，集團領(lǐng)導(dǎo)由于自身的知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷等因素，又成天忙于日常事物的處理，沒有太多的精力來系統(tǒng)考慮集團的整體發(fā)展。由于集團的戰(zhàn)略中心成立的時間比較晚，從事戰(zhàn)略研究的力度不夠，人力資源管理的水平比較低等原因，導(dǎo)致集團長期比較缺乏系統(tǒng)的思考能力。（三）、影響分析 由于某集團比較缺乏系統(tǒng)的思考能力，公司的經(jīng)營、

13、財務(wù)管理、戰(zhàn)略研究、人力資源管理、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、內(nèi)部管理機制、制度建設(shè)、企業(yè)文化、產(chǎn)品研發(fā)等工作就不能有一個合理的資源配置，時間一長，會導(dǎo)致集團組織功能性紊亂，對人力資源產(chǎn)生不良的影響，其本身的內(nèi)斂性導(dǎo)致人力資源的資源占用嚴重不足，管理的水平就會支持不了集團發(fā)展的客觀需要。（一）、近十年的發(fā)展，集團沒有一個總結(jié)出一個系統(tǒng)健全的企業(yè)文化 集團也一直在做相關(guān)企業(yè)文化方面的 工作，但都是支離破碎，至今沒有形一 個系統(tǒng)健全的企業(yè)文化，在集團日益壯 大之時，如沒有一個系統(tǒng)的整體行為準則和行為規(guī)范，這會影響集團的進一步發(fā)展。（二）、企業(yè)的理念設(shè)計沒有系統(tǒng)的支持體系 集團在發(fā)展的過程中也有意識地完成了企業(yè)的

14、核心理念、經(jīng)營理念、以及行為規(guī)范等文化建設(shè)方面的內(nèi)容，并在日常工作中加以應(yīng)用，但在日常實施過程中缺乏強有力的系統(tǒng)性的支持，如沒有完整的企業(yè)文化體系作保證，也沒有設(shè)計相應(yīng)的日常經(jīng)營管理辦法及全員培訓(xùn)制度做保證，理念的完整性沒有得到體現(xiàn)。（三）、老總的人格魅力沒有充分的發(fā)揮 由于集團沒有一個整體的思維模式作保障，就沒有整體戰(zhàn)略構(gòu)思；沒有健全的企業(yè)文化為紐帶、就沒有光榮的傳統(tǒng)；沒有強有力的制度體系作支持，就沒有一個明確的結(jié)果；老總的人格魅力沒有一個支持平臺，不能很好地感染和影響集團的員工，這也是不能有效地形成集團核心團隊的原因之一。（一）、公司的法人整理結(jié)構(gòu)有問題 公司老總四位一體，既是集團公司的董

15、事長、總經(jīng)理又是房產(chǎn)公司的董事長、總經(jīng)理。而房產(chǎn)公司又占集團產(chǎn)業(yè)布局的主導(dǎo)地位，如何分配權(quán)力、如何合理配置四個后勤中心與三個經(jīng)營中心的關(guān)系，并使其在既保持自身效率的前提下又密切配合形成合力，成了一個問題。（二）、公司的四個后勤中心的效率沒有充分發(fā)揮 集團基本沒有運行“四個中心”的根本職能，都變成了日常管理機構(gòu)，運行最基本的職能，形成了一個弱中央強諸侯的格局，關(guān)系沒有理順，沒有發(fā)揮出后勤指揮中心應(yīng)有的作用，人力資源中心的運作也大受影響，也直接影響經(jīng)營效率。 （三）、集團的權(quán)力指揮系統(tǒng)與關(guān)系協(xié)調(diào) 由于集團內(nèi)部的多種關(guān)系沒有理順，又沒有設(shè)置分管老總，造成部門與部門之間互不負責(zé)，每個部門經(jīng)理都只對老板

16、負責(zé)，整體效率下降。日常工作消耗了老板的大量的寶貴精力，造成老板依然是一個操作者而不是管理者更談不上成為一個戰(zhàn)略投資者，根本無暇顧及內(nèi) 斂的人力資源管理工作，出現(xiàn)問題就很 正常了。（一）、人力資源中心的基本職能發(fā)揮有限 人力資源中心的基本職能如政策設(shè)立與人力資源規(guī)劃的設(shè)計、人員發(fā)展的生涯規(guī)劃與考核評價職能大幅削弱，更多地從事招聘與行政職能； （二）、集團人力資源管理水平較低1、所有人力資源功能不能在一起與集團戰(zhàn)略緊密聯(lián)系并為企業(yè)發(fā)展提供支持；2、無法激勵員工支持員工的進一步的發(fā)展； 3、不能提供動態(tài)的勞動力分析，以供決策； 4、無法為提高集團組織效率提供幫助 ；5、不能滿足員工需要及支持員工生

17、活事務(wù)。 （三）、由于客觀原因員工無法形成合力 由于集團組織結(jié)構(gòu)比較松散，沒有一個強大的行政管理系統(tǒng)統(tǒng)攬全局，集團基本處于各自為戰(zhàn)的情況，組織的整合資源、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的意識幾乎沒有得到足夠強度的強化，無法形成合力。整體的人力資源管理工作幾乎無法開展。 （四）角色錯位 由于核心團隊的人員都直接對老板負責(zé)，老板作為工作績效的考評人，對集團的人事考評工作帶來消極影響。1、人力資源管理部門不好開展系統(tǒng)工作；2、老板不專業(yè)，個人的主觀評判會帶來不公正的結(jié)果；3、由于評判的標準不統(tǒng)一，員工由于分工的原因可能受到不公正的對待，如在老板的標準中與建筑相關(guān)的人員的得分可能偏高，而其真實的價值可能被高估，打擊其他員工

18、的信心。角色角色/區(qū)分區(qū)分 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出/結(jié)果結(jié)果 形象化形象化比喻比喻 行為行為 管理戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來管理組織的機制結(jié)構(gòu)建立有效機制結(jié)構(gòu)職能專家組織流程的再造：“共享的服務(wù)項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應(yīng)：“為員工提供所需的資源”管理轉(zhuǎn)型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的推動者管理轉(zhuǎn)型和變化：“保證應(yīng)變的能力” 經(jīng)過以上分析，我個人認為：要想從根本上解決集團的人力資源管理問題必須從企業(yè)的戰(zhàn)略布局研究、文化意識形態(tài)塑造、合理法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、迅速提升集團人力資源管理水平等比較基礎(chǔ)、宏觀層面的角度入手，

19、集團領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視、大力推動，通過一系列觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、應(yīng)用全員培訓(xùn)及激勵和約束機制，開創(chuàng)集團人力工作的新局面。一、當(dāng)前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法二、未來1-2年內(nèi)集團人力資源的主要矛盾與解決辦法三、工作進度安排表1、當(dāng)前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛當(dāng)前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾為：盾為： 企業(yè)的快速發(fā)展與人力資源供應(yīng)嚴重企業(yè)的快速發(fā)展與人力資源供應(yīng)嚴重不足的矛盾。不足的矛盾。2、當(dāng)前集團人力資源管理實際上的主要矛、當(dāng)前集團人力資源管理實際上的主要矛盾是：盾是： 管理水平落后于發(fā)展速度的矛盾。管理水平落后于發(fā)展速度的矛盾。 企業(yè)成在市場，敗在管理企業(yè)成在市場，

20、敗在管理3、當(dāng)前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾的解決辦法：（1）、求人不如求己，通過人力資源管理求人不如求己，通過人力資源管理體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，對內(nèi)部激體系的自身建設(shè)和制度創(chuàng)新，對內(nèi)部激勵機制進行科學(xué)設(shè)計，建立一個人才培勵機制進行科學(xué)設(shè)計，建立一個人才培養(yǎng)和任用評價體系，全面實行薪酬管理，養(yǎng)和任用評價體系，全面實行薪酬管理，樹立榜樣，激發(fā)員工潛能。樹立榜樣，激發(fā)員工潛能。（2）、對集團的人力儲備狀況及人員的短缺情況進行系統(tǒng)分析，制定相應(yīng)的人力補充計劃，有目的、有計劃、有步驟地用各種手段謹慎選擇目標對象，用人力資源管理的科學(xué)方法管理應(yīng)聘人員。對特別關(guān)鍵的崗位應(yīng)分別做人力解決方案，集體討

21、論研究實施。4、當(dāng)前集團人力資源管理實際上的主要矛盾的解、當(dāng)前集團人力資源管理實際上的主要矛盾的解決辦法：決辦法：（1）、首先應(yīng)該統(tǒng)一集團管理團隊的認識）、首先應(yīng)該統(tǒng)一集團管理團隊的認識 通過開會、下發(fā)文件、培訓(xùn)、交流溝通、專題通過開會、下發(fā)文件、培訓(xùn)、交流溝通、專題研討、宣傳工具使用等方式，盡快統(tǒng)一集團管理研討、宣傳工具使用等方式，盡快統(tǒng)一集團管理團隊的思想，為工作開展做好思想準備。團隊的思想，為工作開展做好思想準備。（2）、在充分研討交流的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)當(dāng)組織）、在充分研討交流的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)當(dāng)組織一個專題工作班子，對老板直接負責(zé)，負責(zé)寫出一個專題工作班子，對老板直接負責(zé)，負責(zé)寫出執(zhí)行方案交公司專題會討論，再得到批準后經(jīng)充執(zhí)行方案交公司專題會討論，再得到批準后經(jīng)充分授權(quán)，負責(zé)全面組織、領(lǐng)導(dǎo)管理水平提高工作。分授權(quán)，負責(zé)全面組織、領(lǐng)導(dǎo)管理水平提高工作。 （3）、 加強集團的培訓(xùn)力度 1、未來1-2年內(nèi)集團人力資源的主要矛盾是： 人力資源管理水平與集團的企業(yè)文人力資源管理水平與集團的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司法化、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司法人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展匹配不理想的矛盾。人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展匹配不理想的矛盾。（1）、