TF母子公司管理體系設(shè)計報告

1、TF工業(yè)園投資（集團）有限公司工業(yè)園投資（集團）有限公司母子公司管理體系設(shè)計報告母子公司管理體系設(shè)計報告導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有關(guān)概念有關(guān)概念管理控制體系管理控制體系 Management Control System，保證公司戰(zhàn)略目標和各項經(jīng)營決策在整個企業(yè)或企業(yè)集團中的順利實現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式管理控制模式 Management Control Model，自上而下的權(quán)力分配系統(tǒng)，是一套可復(fù)

2、制的規(guī)范化、標準化的基礎(chǔ)管理體系，是為其他專業(yè)管理提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺。沒有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 Business Unit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同劃分。業(yè)務(wù)單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團等，也可以是上述幾種形式的混合形式。導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析從企業(yè)價值鏈分析可以看出

3、，大多數(shù)企業(yè)對其全部活從企業(yè)價值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控制可以通過七個主要職能實現(xiàn)動的管理控制可以通過七個主要職能實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理（計劃、質(zhì)量、法律等）資金財務(wù)管理人力資源管理采購生產(chǎn)市場營銷利潤利潤服務(wù)技術(shù)研發(fā)輔助性活動基礎(chǔ)性活動價值鏈分析企業(yè)對基礎(chǔ)活動和輔助活動的管理控制體現(xiàn)在七個方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團公司對盡管各企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)集團公司一級子公司

4、（行業(yè)集團）事業(yè)部分公司二級子公司二級子公司二級子公司子公司子公司子公司。管理控制職能業(yè)務(wù)單元投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理營銷管理生產(chǎn)運作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理管理控制職能的內(nèi)涵管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理資金財務(wù)管理資金財務(wù)管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理營銷管理營銷管理研發(fā)管理研發(fā)管理對審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容；集團公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通，包括直接融資和間接融資；資金計劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用；財務(wù)管理。人員

5、任免；績效考核；薪酬管理；培訓(xùn)等方面。對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制。制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計劃實施，驗收研發(fā)成果。集團公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強弱體現(xiàn)在集團集團公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控制職能行使的方式上公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理資金財務(wù)管理資金財務(wù)管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理營銷管理營銷管理研發(fā)管理研發(fā)管理集團公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團公

6、司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施集團公司制定各級戰(zhàn)略，并負責實施集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團公司審批資金財務(wù)計劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計劃集團公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進行財務(wù)管理集團公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負責實施集團公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團公司負責下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進行生產(chǎn)運作管理集團公司制定業(yè)務(wù)單

7、元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運作集團公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立營銷集團公司統(tǒng)一營銷管理集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立研發(fā)集團公司制定研發(fā)計劃，負責成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團公司統(tǒng)一進行研發(fā)集團公司負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負責具體營銷工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責、無一例外的體現(xiàn)在集團公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責、權(quán)、利的劃分上權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團公司的權(quán)利與責任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責任

8、 投資收益權(quán) 經(jīng)營決策權(quán) 人事決策權(quán) 制定并負責執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策 負責集團人力資源管理工作 負責集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 較低層次的人事管理權(quán) 執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策 投資收益權(quán) 重大經(jīng)營決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 負責集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 投資收益權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)

9、略 保證集團公司獲得穩(wěn)定的投資回報導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制職能行使方式的選擇取決于企業(yè)集團的發(fā)展階段、管理控制職能行使方式的選擇取決于企業(yè)集團的發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點、管理水平、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點行業(yè)特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期

10、成長期成熟期企業(yè)文化企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控管理控制度制度業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局集團公集團公司功能司功能定位定位管理控制管理控制模式模式集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團發(fā)展階段的變化而集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團發(fā)展階段的變化而變化變化發(fā)展階段發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期特征管理控制度集權(quán) 規(guī)模小 業(yè)務(wù)單一 組織靈活 企業(yè)在生存的同時需要及時抓住市場機會集權(quán)和適度分權(quán) 規(guī)模快速擴張 業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜 組織逐漸龐大 靈活性、對市場快速反應(yīng)，逐步完善

11、企業(yè)規(guī)則和程序，整合企業(yè)資源集權(quán)和分權(quán) 已具一定規(guī)模 制度完善，規(guī)范管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育以投資回報為核心，追求資本價值的最大化集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團規(guī)模的不同而不同集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團規(guī)模的不同而不同企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權(quán) 組織靈活 企業(yè)需要高效率的管理決策體系集權(quán)和分權(quán) 業(yè)務(wù)復(fù)雜 企業(yè)需要規(guī)范化管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者 投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活

12、動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化企業(yè)集團不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對其集團公司功能定位的影企業(yè)集團不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對其集團公司功能定位的影響響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特征管理控制度集團公司功能定位一元化多元化集權(quán) 專業(yè) 企業(yè)追求規(guī)模和利潤最大化經(jīng)營者集權(quán)和分權(quán) 圍繞集團比較優(yōu)勢 形成合理的產(chǎn)業(yè)架構(gòu) 產(chǎn)業(yè)之間形成相互的支持 追求總體盈利 規(guī)避投資風險戰(zhàn)略控制者 投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化企業(yè)集團不同的業(yè)務(wù)布局對管理控制度模式選擇的影企業(yè)集團不同的業(yè)務(wù)布局對管理控制度模式

13、選擇的影響響業(yè)務(wù)布局業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局特征管理控制度集權(quán)和分權(quán) 業(yè)務(wù)主要集中在單個區(qū)域（城市或地區(qū)）集團公司功能定位經(jīng)營者相對分權(quán) 業(yè)務(wù)分散在2個以上區(qū)域（城市或地區(qū)）管理目標戰(zhàn)略控制者，投資控股者對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化企業(yè)集團及其下屬業(yè)務(wù)單元所在行業(yè)的特點對集團公企業(yè)集團及其下屬業(yè)務(wù)單元所在行業(yè)的特點對集團公司功能定位的影響司功能定位的影響行業(yè)特點行業(yè)特點特征管理控制度集權(quán)相對分權(quán)集團公司功能定位經(jīng)營者 業(yè)務(wù)單元之間內(nèi)在的聯(lián)系緊密，互相依賴甚至不可或缺 企業(yè)組織管理追求整體協(xié)調(diào)運營 業(yè)務(wù)單元之

14、間相對獨立運行 企業(yè)組織管理追求適應(yīng)性和靈活性戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低企業(yè)集團下屬業(yè)務(wù)單元的管理水平對集團公司功能定企業(yè)集團下屬業(yè)務(wù)單元的管理水平對集團公司功能定位的影響位的影響管理水平管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集權(quán) 人才結(jié)構(gòu)不合理 管理隊伍整體素質(zhì)低 制度規(guī)范化程度低集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán) 人才結(jié)構(gòu)合理 管理隊伍整體素質(zhì)高 有健全的管理制度，管理制度化、規(guī)范化戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標 對企業(yè)資源的集中控

15、制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化企業(yè)集團及其下屬業(yè)務(wù)單元的信息化水平對集團公司企業(yè)集團及其下屬業(yè)務(wù)單元的信息化水平對集團公司功能定位的影響功能定位的影響信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集權(quán) 信息系統(tǒng)不完善 辦公自動化水平低 信息傳遞方法原始 信息傳遞緩慢，失真程度高集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán) 信息系統(tǒng)完善 辦公自動化水平高 信息傳遞計算機化、網(wǎng)絡(luò)化 信息傳遞迅速戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標 對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求

16、公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化企業(yè)集團不同的企業(yè)文化對管理控制模式選擇的影響企業(yè)集團不同的企業(yè)文化對管理控制模式選擇的影響企業(yè)文化企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化特征管理控制度集權(quán) 決策的統(tǒng)一性 決策快速，決策的效率高 管理者具有很高的權(quán)威 嚴格控制 對下屬缺乏足夠的信任集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán) 信任下屬，有效授權(quán) 有效激勵，發(fā)揮下屬積極性與主動性 對外界環(huán)境變化能迅速作出反應(yīng)戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標 對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育 追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)

17、同效應(yīng)的培育 追求資本價值的最大化導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析根據(jù)不同集分權(quán)度的管理控制職能的不同組合，管理控根據(jù)不同集分權(quán)度的管理控制職能的不同組合，管理控制模式可以歸納為三種典型的模式；根據(jù)不同因素的組制模式可以歸納為三種典型的模式；根據(jù)不同因素的組合可以歸納出四種典型的企業(yè)類型合可以歸納出四種典型的企業(yè)類型操作管理型控制模操作管理型控制模式式戰(zhàn)略管理型控制模戰(zhàn)略管理型控制模式式財務(wù)管理型控制財務(wù)管理型控制模

18、式模式高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)集團公司定位為經(jīng)營者集團公司定位為戰(zhàn)略控制者集團公司定位為投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團成長期多元化企業(yè)集團成長期專業(yè)化企業(yè)集團小規(guī)模專業(yè)化集團公司高度分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)多元化大規(guī)模企業(yè)高度分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)多元化大規(guī)模企業(yè)集團，母公司大多定位于投資控股者集團，母公司大多定位于投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團 企業(yè)處于成熟期 企業(yè)規(guī)模大 業(yè)務(wù)單元相對獨立 業(yè)務(wù)多點布局 多元化發(fā)展 管理水平高 信息化水平低 分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征 業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團公司擁有審批或知情權(quán) 業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán) 業(yè)務(wù)單元進

19、行自主融資，制定資金計劃和進行財務(wù)管理 集團公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員 集團公司對業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)運作管理有知情權(quán) 業(yè)務(wù)單元獨立營銷，集團公司擁有知情權(quán) 集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立研發(fā)相對分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)于成長期的多元化相對分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)于成長期的多元化企業(yè)集團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者企業(yè)集團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者成長期多元化企業(yè)集團 企業(yè)處于成長期向成熟期過渡階段 企業(yè)具有一定規(guī)模 業(yè)務(wù)單元相對獨立 多點布局 多元化發(fā)展 管理水平高 信息化水平低 分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征 集團公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施；但是對于業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模

20、的業(yè)務(wù)單元，可以自主制定戰(zhàn)略，集團公司擁有審批或知情權(quán) 業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)；但其他業(yè)務(wù)單元根據(jù)實際情況部分擁有投資、資產(chǎn)處置權(quán) 業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元進行自主融資，制定資金計劃和進行財務(wù)管理；但其他業(yè)務(wù)單元實施集團公司制定的融資和資金計劃，集團公司對其財務(wù)進行指導(dǎo) 集團公司向成熟的業(yè)務(wù)單元委派、管理高層管理人員；對成長中的業(yè)務(wù)單元，還需委派并管理其他重要崗位的人員 集團公司根據(jù)下屬企業(yè)的情況對其生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)運作管理有審批權(quán)或知情權(quán) 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)相對集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于成長期專業(yè)化企業(yè)集相對集

21、權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于成長期專業(yè)化企業(yè)集團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者或經(jīng)營者團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者或經(jīng)營者成長期專業(yè)化企業(yè)集團管理控制模式特征 企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段 企業(yè)規(guī)模逐漸擴大 業(yè)務(wù)單元相對依賴 單點或多點布局 專業(yè)化發(fā)展 管理水平低 信息化水平高 集權(quán)的企業(yè)文化 集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責實施集團制定的戰(zhàn)略 集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，可以部分擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權(quán) 集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行財務(wù)管理；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責實

22、施集團的融資和資金使用計劃 集團公司負責下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，集團公司只負責其高層管理人員的任免和管理 集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運作；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負責實施集團制定的生產(chǎn)計劃 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷 集團公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計劃TF現(xiàn)狀高度集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于小規(guī)模專業(yè)化集團公高度集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于小規(guī)模專業(yè)化集團公司，母公司定位于直接經(jīng)營者司，母公司定位于直接經(jīng)營者小規(guī)模專業(yè)化集團公司管理控制模式特征 企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期 企業(yè)規(guī)模小 業(yè)務(wù)單元相對依賴 單點布局 專業(yè)化發(fā)展 管理水平低 信息化水平高 集

23、權(quán)的企業(yè)文化 集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略 集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán) 集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行全部的財務(wù)管理 集團公司負責下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理 集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運作 集團公司統(tǒng)一營銷管理 集團公司統(tǒng)一進行研發(fā)導(dǎo)讀導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析聯(lián)想集團在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適聯(lián)想集團在企業(yè)不同

24、發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式時調(diào)整組織管理模式在聯(lián)想集團近20年的發(fā)展歷程中，三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。1984年1995年大船結(jié)構(gòu)型組織模式高度集權(quán)管理控制度直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)營者集團公司職能1995年2001年艦隊結(jié)構(gòu)型組織模式2001年后業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)組織模式集權(quán)為主，財務(wù)權(quán)和人事權(quán)嚴格控制，一定程度的分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以臺式PC、筆記本、服務(wù)器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營者雙重身份分權(quán)為主，充分授權(quán)給事業(yè)群組超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)模式：消費IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、信息運營、IT系統(tǒng)服務(wù)、部件制造業(yè)務(wù)和國際市場業(yè)務(wù)七個事業(yè)群組戰(zhàn)略控制者操作

25、管理型管理控制模式操作管理型兼戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型浙江華立控股公司通過借殼上市后組織機構(gòu)實現(xiàn)了向控浙江華立控股公司通過借殼上市后組織機構(gòu)實現(xiàn)了向控股形式轉(zhuǎn)變股形式轉(zhuǎn)變股東大會董事局監(jiān)事會總裁行政部人事部資財部投資部研發(fā)部公關(guān)部宣傳部法務(wù)部監(jiān)察部監(jiān)事會主席董事局主席董事局副主席專務(wù)董事薪酬福利政策委員會財務(wù)預(yù)算政策委員會投資發(fā)展政策委員會董事局秘書長浙江華立控股股份有限公司于1999年5月收購重慶川儀股份有限公司29.01%的股份 ，并將其更名為重慶華立控股股份有限公司（簡稱華立控股），實現(xiàn)借殼上市，公司注冊資本17528萬元。到2001年4月，持股比例上升為% 。華立控股公司對子公司采取四方面

26、的控制華立控股公司對子公司采取四方面的控制控制內(nèi)容指標控制權(quán)限控制人員控制信息控制v收入、利潤兩項指標為主v其他事務(wù)性工作v對于主營業(yè)務(wù)的子公司，控制指標還包括費用、工資總額等。 主要依靠經(jīng)濟責任書控制主要依靠經(jīng)濟責任書控制 v具體的人力資源管理活動（招聘等）由子公司負責，集團負責人力資源規(guī)劃；v子公司的投資、資產(chǎn)處置、技術(shù)改造等在一定限額上，由集團審批。v財務(wù)人員由集團委派；v子公司CEO的薪酬由集團發(fā)放，并享有集團公司一定額度的股權(quán)購買權(quán)；v子公司高管的橫向流動比較經(jīng)常。v子公司CEO每月向集團總裁述職；v 子公司經(jīng)營、財務(wù)部門定期向集團對應(yīng)部門傳送報表；v子公司人力資源、工資報表必須上報

27、集團公司；v集團對子公司進行定期審計。目錄目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒TF母子公司管控的現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析目前目前TF處于成長期專業(yè)化企業(yè)集團階段，適應(yīng)于相對處于成長期專業(yè)化企業(yè)集團階段，適應(yīng)于相對集權(quán)的管控模式集權(quán)的管控模式成長期專業(yè)化企業(yè)集團管理控制模式特征 企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段 企業(yè)規(guī)模逐漸擴大 業(yè)務(wù)單元相對依賴 單點或多點布局 專業(yè)化發(fā)展 管理水平低 信息化水平低 集權(quán)的企業(yè)文化 集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于置業(yè)及物業(yè)

28、，由其負責實施集團制定的戰(zhàn)略；項目部及項目公司是公司專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行部門； 集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)； 集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行財務(wù)管理；對于置業(yè)、物業(yè)、項目部，由其負責實施集團的融資和資金使用計劃； 集團公司負責項目公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于置業(yè)和物業(yè)公司，集團公司只負責其高層管理人員的任免和管理； 集團公司制定經(jīng)營計劃并負責管理下屬企業(yè)的運作；由下屬子公司負責實施集團制定的經(jīng)營計劃； 集團公司制定營銷總體規(guī)劃，由各子公司負責實施，項目部只對具體方案制定營銷方案，并需要報集團公司批準； 集團公司負責研發(fā)計劃，

29、各子公司只有執(zhí)行和建議權(quán)松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴TF集團公司所屬子公司可以分成三類，考慮到下一階集團公司所屬子公司可以分成三類，考慮到下一階段段TF集團扭轉(zhuǎn)型、專業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段集團扭轉(zhuǎn)型、專業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段TF應(yīng)著應(yīng)著重解決核心層及緊密層子公司管理的問題重解決核心層及緊密層子公司管理的問題緊密層全資及控股子公司核心層項目公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)層面策略可自行規(guī)劃價值取向的建議及選擇人事管理正職由集團任命或竟聘上崗正職及財務(wù)人員由集團聘任合作者的選擇及退回權(quán)財務(wù)管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財務(wù)計劃執(zhí)行審計管理隨機審計年度及隨機無投資管理無投資權(quán)只有投資建議權(quán)無

30、利潤分配利潤上繳經(jīng)營計劃外提留無經(jīng)營管理職能部門對口管理自主管理經(jīng)營活動的建議核心層緊密層松散層項目部物業(yè)公司施工企業(yè)項目公司置業(yè)公司設(shè)計院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司結(jié)合結(jié)合TF現(xiàn)有子公司的實際情況，可以通過法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)有子公司的實際情況，可以通過法人治理結(jié)構(gòu)對其采取與事業(yè)部類似的控制辦法對其采取與事業(yè)部類似的控制辦法根據(jù)各子公司的特點，在控制要點和控制內(nèi)容上有可能采取與事業(yè)部相近的做法，對于難以有效控制而且不能發(fā)揮作用的建議退出或逐步收回投資。 產(chǎn)權(quán)特點：全資 治理結(jié)構(gòu)：缺失 控制現(xiàn)狀：母公司控制較強物業(yè)置業(yè) 產(chǎn)權(quán)特點：全資 治理結(jié)構(gòu)：形

31、式上不完善，作用沒有發(fā)揮 控制現(xiàn)狀：母公司控制力較強 產(chǎn)權(quán)特點：建議母公司絕對控股參入其它股份 治理結(jié)構(gòu)：應(yīng)建立完善的治理結(jié)構(gòu) 控制現(xiàn)狀：還沒有設(shè)計管控模式酒店安居港泰 產(chǎn)權(quán)特點：母公司相對或絕對控股 治理結(jié)構(gòu)：沒有發(fā)揮作用 控制現(xiàn)狀：母公司控制力非常弱TF集團母子公司控制方面的主要問題體現(xiàn)在人事、財集團母子公司控制方面的主要問題體現(xiàn)在人事、財務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài)控狀態(tài)TF集團公司應(yīng)該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進行管理和監(jiān)控，而TF集團在這方面還沒有專門的部門負責管理TF集團協(xié)助子公司制訂發(fā)展計劃的職能缺失

32、，不能實現(xiàn)適時的檢查和反饋，計劃流于形式，管理控制力度嚴重不足目前對子公司經(jīng)理層的激勵與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動力來源和約束機制集團公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制由于信息溝通的不暢，致使缺少管理控制依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵和約束措施不能到位，子公司對母公司的人才、品牌、資金、業(yè)務(wù)的支持也就很難談起。對現(xiàn)階段對現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建議安居公司、港泰公司管理控制的初步建議 物業(yè)對房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使TF的品牌深入人心，建議對物業(yè)的控制應(yīng)主要考慮

33、對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性，以標準化、個性化服務(wù)為重點，培育物業(yè)管理能力，而對經(jīng)營性指標不應(yīng)做過高要求。 物業(yè)置業(yè) 置業(yè)目前已經(jīng)進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，集團應(yīng)對其成本費用以及經(jīng)營收入進行一次清查，然后設(shè)置業(yè)績指標進行管理。以收取盈利收入為主。 酒店是TF集團新興業(yè)務(wù)，市場機會較好，應(yīng)盡快投入運營，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團應(yīng)采取目標管理，過程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。 酒店安居由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為項目部，負責開辟天津市場，也存在華豐股份處置的問題，目前盡量考慮如何收回投資 港泰港泰投資規(guī)模小，關(guān)

34、聯(lián)度低，不便于TF集團直接控制，但隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標控制，獲取收益。 初步建議初步建議主要控制方式主要控制方式戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計控制戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計控制計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計控制財務(wù)控制、審計控制審計控制目錄目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析結(jié)合結(jié)合TF集團新

35、的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采集團新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)取相對集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總審計部資金財務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項目管理部辦公室總經(jīng)理辦公會TF置業(yè)萬潔物業(yè)酒店公司項目公司監(jiān)察管理支持與服務(wù)規(guī)劃技術(shù)部管理副總財務(wù)副總子公司的重大經(jīng)營事項需要由母公司總經(jīng)理辦公會決子公司的重大經(jīng)營事項需要由母公司總經(jīng)理辦公會決定定 決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定子公司管理的體制； 決定子公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算； 決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 母公司總經(jīng)理

36、辦公會1、根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作； 2、協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作； 3、協(xié)調(diào)處理公司為子公司運營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項。 公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負責 為解決為解決TF集團目前對子公司管理的信息不對稱及管理集團目前對子公司管理的信息不對稱及管理控制不嚴的問題，控制不嚴的問題，TF集團應(yīng)成立子公司對口管理崗位，集團應(yīng)成立子公司對口管理崗位，其主要職責應(yīng)如下：其主要職責應(yīng)如下：1、根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經(jīng)營子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；2、理順公司所屬經(jīng)營子公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)；3、負責涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估、購并、重

37、組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作的相關(guān)事務(wù)工作； 4、負責擬定子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標、廉政目標、安全目標，參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營責任書及業(yè)績合同的制定,并定期對其業(yè)績進行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；5、負責配合資金財務(wù)部，建立子公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，并對公司所屬子公司的財務(wù)狀況進行監(jiān)督；6、負責審查經(jīng)營子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策，向公司高管層提出相關(guān)建議；7、負責配合審計部，對經(jīng)營子公司進行例行審計和專項審計；8、搜集匯總經(jīng)營子公司各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財

38、務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報告；9、根據(jù)經(jīng)營子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；對項目部或項目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，對項目部或項目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置項目管理部負責母公司設(shè)置項目管理部負責具體業(yè)務(wù)工作具體業(yè)務(wù)工作1、負責制定項目公司的工程項目管理的規(guī)章、制度、規(guī)范和技術(shù)標準等；2、負責審核、論證和優(yōu)化各項目公司建設(shè)項目的設(shè)計變更方案；3、負責對各項目公司建設(shè)項目的質(zhì)量、進度、計劃落實及施工現(xiàn)場管理等進行檢查評比；4、負責組織各項目公司項目管理經(jīng)驗的交流和信息的溝通；5、負責組織或參與各項目公司建設(shè)項目的交、竣工驗收工作；參與已竣工項目的后評價工作；6、

39、負責各項目公司建設(shè)項目各項統(tǒng)計報表的編制、上報和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計分析報告；7、負責營銷管理工作。 除對口管理部門外，母公司各職能部門對項目部及各除對口管理部門外，母公司各職能部門對項目部及各子公司應(yīng)進行職能管理子公司應(yīng)進行職能管理審計部： 組織對子公司的定期或不定期的審計；組織對子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負責人的經(jīng)濟責任審計；組織對子公司進行專項審計；當公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。辦公室：有關(guān)子公司事項的上傳下達；涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。人力資源部：擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考

40、核制度；參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會對外派子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達通知；負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。資金財務(wù)部：核算子公司與公司的往來業(yè)務(wù)；審核子公司財務(wù)預(yù)算；外派子公司的財務(wù)負責人由資金財務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務(wù)負責人；負責委派會計主管及其業(yè)務(wù)的日常管理；審核子公司資金計劃；對子公司資金收支進行服務(wù)、監(jiān)控；對公司審計子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持；參與子公司業(yè)績合同的制定；負責完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。不同的子公司不同的子公司/ /項目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特

41、點不同而分成不同的責任中項目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點不同而分成不同的責任中心心責任中心是由一名對其行為負責的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。對天津市內(nèi)的項目部可采取類似控制費用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等）利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤中心。投資中心：擁有對外投資權(quán)限，財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。隨著TF集團的發(fā)展壯大，TF總部應(yīng)成為投資中心。對對TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公

42、司（項目部）可以依據(jù)控制現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項目部）可以依據(jù)控制程度和責任中心不同來進行定位程度和責任中心不同來進行定位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項目公司項目部職能管理部門控制程度較為嚴格較為寬松投資中心利潤中心成本中心費用中心目錄目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設(shè)計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析控制體系根據(jù)根據(jù)TF集團現(xiàn)狀，在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系集團現(xiàn)狀，在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系時，應(yīng)從七個方

43、面考慮時，應(yīng)從七個方面考慮戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制計劃及預(yù)算控制計劃及預(yù)算控制人員控制人員控制審批權(quán)限控制審批權(quán)限控制審計控制審計控制信息控制信息控制財務(wù)控制財務(wù)控制TF集團通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進行集權(quán)化管集團通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進行集權(quán)化管理理企業(yè)經(jīng)營狀況評價計劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務(wù)與財務(wù)指標計劃完成率業(yè)績增長率成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負債率等資金占用：流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費用：勞動生產(chǎn)率第一條第一條 公司經(jīng)營計劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、季度經(jīng)營計劃和預(yù)算與月度經(jīng)營計劃和預(yù)算三個層次；縱

44、向劃分為公司總體計劃和預(yù)算，各管理部門計劃和預(yù)算，各子公司計劃和預(yù)算等多個層次。 第二條第二條 公司董事會提出公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，由上級部門審批決定后，總經(jīng)理負責組織實施公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營計劃和預(yù)算的編制，對計劃和預(yù)算進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負責計劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。第三條第三條 子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算。第四條第四條 子公司每月以書面形式報告一次計劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的由總經(jīng)理辦公會決定。第五條第五條 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算的執(zhí)行情

45、況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預(yù)算的順利完成。 TF集團通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進行集權(quán)化集團通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進行集權(quán)化管理管理 TF集團負責制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計劃TF集團對子公司經(jīng)營計劃及預(yù)算完成情況進行考核經(jīng)營計劃和預(yù)算控制第六條第六條 檢查計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃和預(yù)算的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)當準確、及時、全面反饋計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第七條第七條 各子公司的考核指標，一律以總經(jīng)理辦公會所確定的計劃和預(yù)算指標為依據(jù)。第八條

46、第八條 公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位考核子公司（含絕對控股子公司和相對控股子公司）經(jīng)營計劃和預(yù)算完成情況。 第九條第九條 公司計劃和預(yù)算指標確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。 第十條第十條 確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計劃和預(yù)算指標，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過。計劃和預(yù)算指標調(diào)整未批準之前，按原計劃和預(yù)算執(zhí)行。 第十一條第十一條 調(diào)整年度計劃和預(yù)算指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃和預(yù)算指標應(yīng)當提前一個月申請。 第十二條第十二條 調(diào)整某項計劃和預(yù)算指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃和預(yù)算指標，應(yīng)一并申請，以保證計劃和預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)。 第十三條第十三條調(diào)整計劃和預(yù)算

47、指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃和預(yù)算指標考核。 人員控制方面，主要對子公司高管及財務(wù)人員進行權(quán)人員控制方面，主要對子公司高管及財務(wù)人員進行權(quán)責利對等控制責利對等控制 TF集團負責對子公司高級管理人員以及財務(wù)負責人的選派、任免、考核、獎懲。TF集團負責對項目部高級管理人員、財務(wù)負責人、技術(shù)負責人的選派、任免、考核、獎懲。人員控制第一條第一條 人事控制是管理控制的主要途徑之一。公司在人事控制上要充分體現(xiàn)20/80原則，即抓關(guān)鍵人員的管理。人事管理的核心原則是：“誰用人，誰管理，誰負責；逐級管理，逐級負責?！钡诙l第二條 公司外派高層經(jīng)營管理人員和委派會計主管的候選人選，可

48、以由以下渠道產(chǎn)生：總經(jīng)理提名；分管副總經(jīng)理提名；組織人事部門推薦；社會公開招聘；內(nèi)部競聘；人才中介機構(gòu)推薦等。第三條第三條 公司外派高層經(jīng)營管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇，應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論決定。第四條第四條 公司選擇公司外派高層經(jīng)營管理人員，應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況，通過推薦和公開競聘產(chǎn)生，在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下，可以選擇其他產(chǎn)生渠道。第五條第五條 外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后，由總經(jīng)理辦公會討論通過確定人選，公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。第六條第六條

49、 外派子公司的財務(wù)負責人由資金財務(wù)部提出子公司財務(wù)負責人建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后，公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。TF集團應(yīng)通過季度述職會議完善對子公司的信息控制集團應(yīng)通過季度述職會議完善對子公司的信息控制 定期述職：項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職 定期匯報和上報：項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第一條第一條 為加強對子公司的管理，保證公司經(jīng)營決策的落實，進一步提高子公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，決定在子公司經(jīng)營者中實施定期述職制度。第二條第

50、二條 定期述職是公司管理層以會議形式對相關(guān)子公司經(jīng)營者在述職期間職責履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。第三條第三條 述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營管理人員、財務(wù)負責人。公司總經(jīng)理辦公會認為需要時可擴大述職人員范圍。第四條第四條 述職對象為公司總經(jīng)理辦公會。第五條第五條 述職基本流程：各述職人員提交述職報告總經(jīng)理辦公會審核述職報告述職日述職討論評議評價與建議的反饋執(zhí)行下一次述職（包括上一次意見的執(zhí)行反饋情況）。第六條第六條 會前準備：公司辦公室應(yīng)在會前收集與述職工作有關(guān)的信息，述職人員

51、應(yīng)提前兩天遞交述職報告。第七條第七條 述職審議的程序：1、總經(jīng)理宣布述職會議的目的和會議原則；2、述職人述職；3、總經(jīng)理辦公會評議與討論；4、述職人進一步陳述；5、形成評議意見。 第八條第八條 述職報告的內(nèi)容： 1、對上期述職意見執(zhí)行情況的匯報； 2、根據(jù)崗位職責要求和計劃目標，在對職責履行情況做定性與定量比較的基礎(chǔ)上進行自我評估，分析成功因素、不足之處及改進方向。 TF集團子公司還需要建立重大事項報告制度集團子公司還需要建立重大事項報告制度 定期述職：項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職 定期匯報和上報：項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第九條第

52、九條 述職審議的依據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，述職期間公司的經(jīng)營狀況，各述職人員的職責等。 第十條第十條 述職時間的規(guī)定：子公司述職人員的述職時間為述職期滿后第一個月內(nèi)，具體時間應(yīng)由述職人員和公司總經(jīng)理約定。由公司辦公室組織籌備。述職期一般為一個季度，特殊情況由公司總經(jīng)理確定。第十一條第十一條 述職會議的參與人員： 1、公司總經(jīng)理辦公會全體人員； 2、公司相關(guān)職能部門負責人； 3、述職人員； 4、會議記錄人員。 第十二條第十二條 述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，經(jīng)營子公司由對口管理部門和人力資源部負責保管，項目公司由項目管理部和人力資源部負責保管，作為對述職人員考核與獎懲

53、的依據(jù)之一。 第十三條第十三條 建立重大事項報告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高層經(jīng)營管理人員應(yīng)及時向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、對口管理部門、項目管理部等相關(guān)部門報告。 1、可能對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響；2、可能對公司在子公司的權(quán)益產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響。TF集團通過財務(wù)控制降低投資風險，保證投資收益和集團通過財務(wù)控制降低投資風險，保證投資收益和融通資金融通資金第一條第一條公司對子公司財務(wù)控制包括財務(wù)管理體系、資金收支、成本費用、應(yīng)收賬款等方面。第二條第二條 子公司執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。第三條第三條 公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實時監(jiān)控資金收支。第四條第四條 成

54、本費用管理。公司決定子公司的目標成本與費用指標，并列入考核。第五條第五條 應(yīng)收賬款的考核。加強對子公司應(yīng)收賬款的管理，減少資金占用，提高資金運用效率。第六條第六條 公司對子公司實行會計主管委派制。委派會計主管由公司委派，代表公司對子公司財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督。第七條第七條 委派會計主管的編制、人事、工資關(guān)系在公司財務(wù)部門。接受子公司和公司財務(wù)部門的雙重考核（子公司對委派會計主管的考核重點在服務(wù)，母公司財務(wù)部門對委派會計主管的考核重點在履行監(jiān)督職責方面）。第八條第八條 委派會計主管的業(yè)務(wù)及日常管理工作由公司財務(wù)部門負責。第九條第九條 公司對委派會計主管實行定期輪崗制度。原則上委派會計主管在一

55、個子公司從事財務(wù)工作的期限為兩個會計年度，而且離開該子公司后三年內(nèi)不得再擔任該子公司的委派會計主管。第十條第十條委派會計主管執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。 公司通過委派會計主管對子公司進行財務(wù)控制 公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團的財務(wù)制度財務(wù)控制TF集團通過對子公司的審批權(quán)限控制來實現(xiàn)相對集權(quán)集團通過對子公司的審批權(quán)限控制來實現(xiàn)相對集權(quán)的母子公司管控體系，提高運作效率降低風險的母子公司管控體系，提高運作效率降低風險第一條第一條需公司決定的子公司重大經(jīng)營決策事項（必要時，履行相應(yīng)的法律手續(xù)）： 1、子公司章程的修訂與修改；2、子公司資產(chǎn)經(jīng)營責任目標的制訂；3、財務(wù)預(yù)算、決

56、算方案的決定；4、重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；5、子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；6、子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、子公司管理體制改革；8、開設(shè)孫公司；9、貸款、借款、擔保、抵押事項；10、利潤分配方案和彌補虧損方案。第二條第二條 需報公司審批的事項：1、中長期發(fā)展規(guī)劃；2、投資項目、技改或基建項目、大修項目的決策；3、主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；4、重大合同的訂立、修改和取消。 TF集團總部決定子公司的重大經(jīng)營決策對子公司的發(fā)展及投資等事項進行審批審批權(quán)限控制TF集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制第一條第一條 對子公司

57、的審計監(jiān)督包括內(nèi)部審計和外部審計兩類。內(nèi)部審計是由公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責；外部審計指由公司聘請專業(yè)會計師事務(wù)所對子公司進行審計，公司審計委員會負責聯(lián)系、落實等相關(guān)事宜，審計部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。 第二條第二條 對子公司的內(nèi)部審計和外部審計，公司資金財務(wù)部應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。 第三條第三條 審計內(nèi)容： 1、財務(wù)計劃、成本計劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算； 2、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動； 3、經(jīng)濟效益； 4、內(nèi)部控制制度； 5、經(jīng)濟責任； 6、承包經(jīng)營或委托承包經(jīng)營決算； 7、投資、技改、大修等項目概（預(yù)）算、決算； 8、執(zhí)行公司統(tǒng)一財務(wù)會計制度情況； 9、國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況

58、。 TF集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行效進行第四條第四條 （例行）審計程序： 1、內(nèi)部審計根據(jù)上級部署和各單位的具體情況，審計部擬訂審計計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后實施； 2、實施審計前，應(yīng)當先通知被審計單位，特殊情況下也可以不下發(fā)審計通知單，電話通知后直接進點； 3、審計人員進點審計時，檢查被審計單位的會計憑證、賬簿、報表、業(yè)務(wù)檔案以及其他與財務(wù)收支有關(guān)的資料和資產(chǎn)，被審計單位必須如實提供，不得拒絕； 4、審計人員進點審計時，在正常

59、的工作時間內(nèi)可以根據(jù)需要就審計事項的問題向有關(guān)單位和個人進行調(diào)查及取證（如函證、外調(diào)），有關(guān)單位和個人應(yīng)當支持和協(xié)助，如實向?qū)徲嬋藛T反映情況，提供有關(guān)證明材料； 5、審計人員發(fā)現(xiàn)問題，可隨時向有關(guān)單位和人員提出改進建議。審計終結(jié)，審計執(zhí)行人應(yīng)提出審計報告，征求審計對象的意見，并報批。經(jīng)批準的審計意見和審計決定，送達被審計單位后，被審計單位必須予以執(zhí)行； 6、審計部有權(quán)對主要項目進行后續(xù)審計，檢查采納審計意見和執(zhí)行審計決定的情況； 7、被審計單位對審計意見書和審計決定如有異議，可以及時提出。 公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控制TF

60、集團公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，而子公司只有建議權(quán)，集團公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，而子公司只有建議權(quán)，從而實現(xiàn)對子公司總體發(fā)展的控制從而實現(xiàn)對子公司總體發(fā)展的控制第一條第一條 戰(zhàn)略管理的總體原則是：公司對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)均集中于公司，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。 第二條第二條 公司負責戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估，子公司負責戰(zhàn)略實施。 第三條第三條 公司董事會和戰(zhàn)略發(fā)展決策會議負責組織制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督和戰(zhàn)略效果評估等。 第四條第四條 子公司戰(zhàn)略相對于公司而言，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定子公司戰(zhàn)略時，必須以公