企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華通過本課程，您能學(xué)到什么？通過本課程，您能學(xué)到什么？ n現(xiàn)代企業(yè)管理概述 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述 n公司戰(zhàn)略的制定 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第一章：第一章： 現(xiàn)代企業(yè)管理概述現(xiàn)代企業(yè)管理概述 n1.中國企業(yè)整體存在的問題n2.中國企業(yè)管理的五大問題n3.突破企業(yè)成長極限n4.企業(yè)管理系統(tǒng)概述n5.危機管理的內(nèi)涵n6.企業(yè)管理的九個層級n7.企業(yè)管理系統(tǒng)分類n8.如何導(dǎo)入企業(yè)管理系統(tǒng) 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國企業(yè)整體存在的問題中國企業(yè)整體存在的問題 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國企業(yè)存在

2、的具體問題 n“摸著石頭過河摸著石頭過河”n西部牛仔現(xiàn)象西部牛仔現(xiàn)象n有效溝通不暢有效溝通不暢 n有效授權(quán)困難有效授權(quán)困難 n管理體制不科學(xué)管理體制不科學(xué) 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華授權(quán)案例：授權(quán)案例：n應(yīng)酬權(quán)授權(quán)案例n高級管理人員的薪酬 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華突破企業(yè)成長極限突破企業(yè)成長極限 n第一階段第一階段 ：最關(guān)心的問題是業(yè)務(wù)利潤 n第二階段第二階段 ：企業(yè)的目標是占領(lǐng)市場份額 n第三階段第三階段 ：企業(yè)要加強內(nèi)部管理 n第四階段第四階段 ：強調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 2005年11月19日版權(quán)

3、所有：陳傳華n人力資源管理案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的意識基礎(chǔ) n中國企業(yè)管理強調(diào)主人公意識 n日本企業(yè)的管理核心是保險意識 n美式管理的核心基礎(chǔ)是危機意識 危機管理案例：比爾蓋茨 、猶太人 危機管理內(nèi)涵危機管理內(nèi)涵2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的層級企業(yè)管理的層級 n1經(jīng)驗管理經(jīng)驗管理 “今天的災(zāi)難往往源于當年的英明決策” n2效率管理效率管理 “時間就是金錢，效率就是生命” n3成本管理成本管理 “兩低一高” n4質(zhì)量管理質(zhì)量管理 沃爾沃汽車案例n5人性管理人性管理 n6知識管理知識管理 n7創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理 n8文化管理文化管理 企業(yè)文化的四個層次

4、n9戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 美國和日本 企業(yè)戰(zhàn)略差異案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的層級遞增圖企業(yè)管理的層級遞增圖 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的系統(tǒng) n發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：關(guān)鍵詞是可持續(xù)發(fā)展數(shù)n規(guī)范化管理：關(guān)鍵詞是數(shù)字化管理 n人力資源管理：關(guān)鍵詞是企業(yè)文化n市場營銷管理：關(guān)鍵詞是品牌內(nèi)涵 n財務(wù)管理：關(guān)鍵詞是企業(yè)效益 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡圖管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡圖2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第二章：第二章： 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 n1.中國企業(yè)存在的問題n2.幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題 n3.企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果n4.戰(zhàn)略概念的誤區(qū)n5

5、.企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)n6.企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型n7.三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略n8.兩種決策思維模式 n9.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及目的 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國企業(yè)存在的問題 n約80的企業(yè)管理者信奉“事無巨細，親力親為” n約80的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，還在“摸著石頭過河” n中國企業(yè)的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢” n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重要性的三個案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認知企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認知 n戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃的定義 n兩種工作方法：兩種工作方法： n兩種企業(yè)家兩種企業(yè)家 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果 n以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)

6、向的產(chǎn)品經(jīng)營以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營n 中國的家電行業(yè)的案例n以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營 案例：案例： 1、日本在電視機行業(yè) ； 2、好利來公司 ； 3、山西焦炭廠 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華一些地區(qū)和國家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表一些地區(qū)和國家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表 國家、地區(qū)國家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測前景預(yù)測日 本經(jīng)濟擴張仿制、利潤短、中危機臺 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺獨短危機韓 國工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機德 國精細生產(chǎn)機械、汽車中穩(wěn)定印 度開放服務(wù)、軟件中佳美 國全球擴張啞鈴式長極佳中 國改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機上

7、 海開放金融、貿(mào)易長佳北 京政治中心統(tǒng)籌長穩(wěn)定深 圳科技、物流揚長避短長佳2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評價表 企企 業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測前景預(yù)測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危機中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國網(wǎng)絡(luò)長佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關(guān)愛中佳2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū) n企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測 n戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策 n戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來消除風(fēng)險 n不能把戰(zhàn)略規(guī)劃看

8、成是一項技術(shù)而做量化 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華戰(zhàn)略規(guī)劃案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型 n三種企業(yè)戰(zhàn)略 1、公司戰(zhàn)略 2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略 3、職能戰(zhàn)略 n四種企業(yè)戰(zhàn)略類型 1、市場滲透 2、產(chǎn)品開發(fā) 3、市場開發(fā) 4、多角化 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的流程n 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和作用 n低成本戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險 n成本領(lǐng)先實現(xiàn)的途徑 n實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例 1、美國西南航空公司 2、格蘭仕2005年11月19日版權(quán)所有：陳

9、傳華差異化戰(zhàn)略 n差異化戰(zhàn)略的概念 n差異化戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容n n差異化戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險 n差異化示例 n營造產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢的途徑 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華集中戰(zhàn)略 n集中戰(zhàn)略的概念n重點集中戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容 n重點集中戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險 n重點集中戰(zhàn)略示例：聯(lián)合利華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華兩種決策思維模式 n傳統(tǒng)的決策思維模式 決策的三個階段 、企業(yè)管理和銷售人員所做的三件事情 n優(yōu)秀的決策思維模式 改變決策思維模式的案例 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定n建立科學(xué)的分析系統(tǒng) n明確企業(yè)理念 n確定企業(yè)戰(zhàn)略

10、 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的 n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的地圖和指南針；n制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向和階段性目標；n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有助于排除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種誘惑和干擾；n合理的發(fā)展規(guī)劃能夠有效地降低企業(yè)高層的溝通成本 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第三章：公司戰(zhàn)略的制定第三章：公司戰(zhàn)略的制定 n1.公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析n2.企業(yè)核心競爭力分析n3.企業(yè)核心能力的構(gòu)成n4.市場與資源分析n5. 戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華核心競爭力分析核心競爭力分析 n案例：案例：1、平均28歲的企業(yè)，2、王安電腦公司戰(zhàn)略失誤 ，3、海爾集團的差異化競爭 ，4、標桿 競爭，5、好利來公司 的人才培養(yǎng) 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表 n沃爾瑪核心競爭力的案例動物動物關(guān)鍵一招關(guān)鍵一招企業(yè)企業(yè)核心競爭力核心競爭力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當勞服務(wù)2005年11月19日版