管理組織培訓(xùn)教材

1、管理組織培訓(xùn)教材2 若拿走我的財產(chǎn)，但留給我這個組織，若拿走我的財產(chǎn)，但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。五年之內(nèi)，我就會卷土重來。 阿爾弗萊德阿爾弗萊德 斯隆斯隆 沒有組織就沒有管理，管理的其它職能沒有組織就沒有管理，管理的其它職能的有效性必須以健全的組織為基礎(chǔ)。組織的有效性必須以健全的組織為基礎(chǔ)。組織一方面影響其它管理職能的正常實(shí)施，另一方面影響其它管理職能的正常實(shí)施，另一方面又直接影響組織的效率和成本。一方面又直接影響組織的效率和成本。 彼得彼得F F德魯克德魯克3趣味閱讀趣味閱讀差別差別 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且

2、拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而那個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老而那個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別。清楚他和阿諾德之間的差別?！安剪斨Z先生，布魯諾先生，”老板開口說老板開口說話了，話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么您現(xiàn)在到集市上

3、去看一下，看看今天早上有什么賣的。賣的?！辈剪斨Z從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？有多少？”老板問。布魯諾老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共4040袋土袋土豆。豆。 “價格是多少？價格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。價格。 4 “好吧，好吧，”老板對他說，老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？也不要說，看看別人

4、怎么說？” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共4040口袋，價格是多少，口袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個宜的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些

5、的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。等者回話呢。 此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？阿諾德的薪水比您高了吧？”5組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖鞯慕M織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。用?管理啟示：管理啟示：6第一節(jié)第一節(jié)

6、 組織與組織工作組織與組織工作o 一、組織的含義一、組織的含義n 巴納德定義、法約爾定義、韋伯定義、孔巴納德定義、法約爾定義、韋伯定義、孔茨定義等。茨定義等。 n 我們的定義：我們的定義： 組織是由兩個人以上的群體組織是由兩個人以上的群體組成的有機(jī)體，是一個為了共同目標(biāo)，內(nèi)組成的有機(jī)體，是一個為了共同目標(biāo)，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。7o 二、組織工作二、組織工作n 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織

7、內(nèi)部關(guān)系的過程。組織內(nèi)部關(guān)系的過程。 Organizing is defined as the process of creating an organizations structure. An organizational structure is the formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated.8確定實(shí)確定實(shí)現(xiàn)組織現(xiàn)組織目標(biāo)所目標(biāo)所必需的必需的活動活動對活動進(jìn)對活動進(jìn)行分組，行分組，形成職形成職位、部門位、部門和層次和層次配備人配備人員，劃員，劃分職責(zé)分職責(zé)和權(quán)限和權(quán)限設(shè)置縱設(shè)置

8、縱橫向聯(lián)橫向聯(lián)系手段系手段和基本和基本制度規(guī)制度規(guī)范范組織運(yùn)作組織運(yùn)作組織變革組織變革組織設(shè)計組織設(shè)計目標(biāo)目標(biāo)環(huán)境環(huán)境資源資源n 組織工作的過程組織工作的過程9o 三、組織理論的發(fā)展三、組織理論的發(fā)展n古典組織理論，強(qiáng)調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作古典組織理論，強(qiáng)調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作為唯一目標(biāo)，主要依靠權(quán)力來維系組織成員之間的相互關(guān)為唯一目標(biāo)，主要依靠權(quán)力來維系組織成員之間的相互關(guān)系。其代表人物有法約爾、韋伯等人。系。其代表人物有法約爾、韋伯等人。n近代組織理論，強(qiáng)調(diào)以人為中心，組織目標(biāo)通過每個成員的近代組織理論，強(qiáng)調(diào)以人為中心，組織目標(biāo)通過每個成員的參與來實(shí)現(xiàn)，人際關(guān)系是維

9、系組織完整的重要支柱。其代表參與來實(shí)現(xiàn)，人際關(guān)系是維系組織完整的重要支柱。其代表人物有梅奧、巴納德。人物有梅奧、巴納德。n現(xiàn)代組織理論，以權(quán)變理論為依據(jù)，既吸收了以前各種組現(xiàn)代組織理論，以權(quán)變理論為依據(jù)，既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)組織的內(nèi)部條件和外部織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計，它著眼于研究組織結(jié)環(huán)境的變化而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計，它著眼于研究組織結(jié)構(gòu)的開放性、適應(yīng)性、彈性和動態(tài)性。構(gòu)的開放性、適應(yīng)性、彈性和動態(tài)性。10ABCD管理幅度示例管理幅度示例11第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個

10、相任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：互關(guān)聯(lián)的問題： 部門、層次、職權(quán)的劃分。部門、層次、職權(quán)的劃分。12o一、部門化一、部門化 (Departmentalization)n 部門化，即活動分組，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)部門化，即活動分組，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將相關(guān)的工作活動予以劃分與組合，形成將相關(guān)的工作活動予以劃分與組合，形成易于管理的組織單位。易于管理的組織單位。n 組織設(shè)計中經(jīng)常運(yùn)用的部門化標(biāo)準(zhǔn)是：職組織設(shè)計中經(jīng)常運(yùn)用的部門化標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及流程。能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及流程。13o 職能部門化職能部門化(Functional Departmentalization)n 按

11、照活動相似或技能相似的要求劃分部門。將按照活動相似或技能相似的要求劃分部門。將相同性質(zhì)的工作合并在一起。這是一種傳統(tǒng)而相同性質(zhì)的工作合并在一起。這是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式?；镜慕M織形式。n 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢n 缺點(diǎn)：各部門易產(chǎn)生缺點(diǎn)：各部門易產(chǎn)生“隧道視野隧道視野” ，協(xié)調(diào)困難，協(xié)調(diào)困難14按按職職能能劃劃分分的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖總總裁裁助助理理人人事事市市場場研研究究營營銷銷計計劃劃廣廣告告和和促促銷銷銷銷售售管管理理銷銷售售營營銷銷工工程程設(shè)設(shè)計計生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃工工業(yè)業(yè)工工程程生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝采采購購機(jī)機(jī)床床安安裝裝綜綜合合生生產(chǎn)產(chǎn)生

12、生產(chǎn)產(chǎn)財財務(wù)務(wù)總總裁裁15o 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化(Product Departmentalization)n 按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。產(chǎn)品或服務(wù)部門化。n 優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)n 缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）構(gòu)重疊）n 適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。16根根據(jù)據(jù) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 劃劃 分分 的的 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 圖圖營營銷銷人人事事財財務(wù)務(wù)采采

13、購購會會計計生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計計銷銷售售電電冰冰 箱箱 分分 公公 司司洗洗衣衣 機(jī)機(jī) 分分 公公 司司會會計計生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計計銷銷售售電電視視 機(jī)機(jī) 分分 公公 司司空空調(diào)調(diào) 分分 公公 司司總總經(jīng)經(jīng) 理理17o 商業(yè)銀行在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，經(jīng)常設(shè)立商業(yè)銀行在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行的部門劃分？（這是按什么方式進(jìn)行的部門劃分？（ ）A.按職能性質(zhì)按職能性質(zhì) B.按顧客類型按顧客類型 C.按產(chǎn)品業(yè)務(wù)按產(chǎn)品業(yè)務(wù) D.按銷售渠道按銷售渠道18o 區(qū)域部門化區(qū)域部門化(Geographical Departmenta

14、lization)n 按地區(qū)劃分部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一按地區(qū)劃分部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。部門。n 優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。n 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）n 一般多見于經(jīng)營區(qū)域特別廣泛的大公司，尤其是一般多見于經(jīng)營區(qū)域特別廣泛的大公司，尤其是跨國公司?？鐕?。19按按區(qū)區(qū)域域劃劃分分的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖營營銷銷人人事事財財務(wù)務(wù)采采購購中中東東分分公公司司人事 銷售 生產(chǎn) 會計亞亞洲洲分分公公司司 非非洲洲分分公公司司歐歐洲洲分分公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理2

15、0o 顧客部門化顧客部門化（Customer Departmentalization）n 是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。前提是每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、動。前提是每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。且數(shù)量足夠多。 21o 流程部門化流程部門化（Process Departmentalization）n 是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實(shí)現(xiàn)

16、基礎(chǔ)。 22o部門劃分新趨勢部門劃分新趨勢 -跨職能團(tuán)隊跨職能團(tuán)隊（cross-functional team) )n 這些團(tuán)隊跨越傳統(tǒng)的部門領(lǐng)域并由不同部門的這些團(tuán)隊跨越傳統(tǒng)的部門領(lǐng)域并由不同部門的人員組成。人員組成。23o二、層次結(jié)構(gòu)二、層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。n 管理幅度管理幅度(Span of management)是是一個主管人員能直一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。接有效地管轄的下屬人數(shù)。它是影響組織內(nèi)部各單它是影響組織內(nèi)部各單位規(guī)模大小

17、的重要決定因素。位規(guī)模大小的重要決定因素。n 在組織規(guī)模已定的條件下在組織規(guī)模已定的條件下, ,管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次(Administrative levels)成反比關(guān)系。成反比關(guān)系。管理幅度增大，管理幅度增大，管理層次就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。管理層次就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。24n 以一家有以一家有40964096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為果按管理幅度分別為4 4、8 8和和1616對其進(jìn)行組對其進(jìn)行組織設(shè)計（假設(shè)各層次的管理幅度相同），織設(shè)計（假設(shè)各層次的管理幅度相同），問其相應(yīng)的管理層次為多少？所需管理人問其

18、相應(yīng)的管理層次為多少？所需管理人員為多少？員為多少？25管理幅度：管理幅度： 4 8 16管理層次：管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：管理人員數(shù)：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096(a)(b)(c)26o 某公司有某公司有9696名作業(yè)人員，如果基層管理名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為幅度為8 8，高層管理人員的管理幅度為，高層管理人員的管理幅度為3 3，則該公司的管理層次應(yīng)該是（則該公司的管理層次應(yīng)該是（ ） A3 B4 C5 D227n 錐形結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)o 錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)(tall structure)

19、是一種窄幅度，管理層是一種窄幅度，管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密、分工明次較多的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密、分工明確、易于控制與協(xié)調(diào)。確、易于控制與協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：過多的管理層次缺點(diǎn)：過多的管理層次往往會影響信息的傳遞速度、信息失真度可能往往會影響信息的傳遞速度、信息失真度可能比較大、增加成本、影響下屬的主動性的發(fā)揮。比較大、增加成本、影響下屬的主動性的發(fā)揮。o 扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)(flat structure) 是一種管理幅度大、管是一種管理幅度大、管理層次少的組織結(jié)構(gòu)。理層次少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：信息的溝通和傳優(yōu)點(diǎn)：信息的溝通和傳遞速度較快、信息失真度較低、遞速度較快、信息失真度較低、 管理

20、費(fèi)用低、管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。下屬有較大自主性。 缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。困難。28n 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素o 工作能力（主管的和下屬的）工作能力（主管的和下屬的）o 工作內(nèi)容的性質(zhì)（主管人員所處的管理層次、工作內(nèi)容的性質(zhì)（主管人員所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少）事務(wù)的多少）o 主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的相近性）下屬工作地點(diǎn)的相近性）o 工作環(huán)境（是否穩(wěn)定、組織文化的凝聚力）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定、組織

21、文化的凝聚力）29o 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論n S=N(2 +N-1)S=N(2 +N-1)，如果下屬人數(shù)（如果下屬人數(shù)（N N）以算術(shù)級）以算術(shù)級數(shù)增加，其上級主管需要予以注意和協(xié)調(diào)的關(guān)數(shù)增加，其上級主管需要予以注意和協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)（系數(shù)（S)S)就可能按幾何級數(shù)增加。就可能按幾何級數(shù)增加。n 表明管理幅度不能無限擴(kuò)大，否則，將使管理表明管理幅度不能無限擴(kuò)大，否則，將使管理的有效性受到影響。的有效性受到影響。N-130o三、職權(quán)三、職權(quán)（Authority) )n 職權(quán)是組織設(shè)計中賦予某一職務(wù)范圍內(nèi)的職權(quán)是組織設(shè)計中賦予某一職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。它

22、是管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。它是“職位職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。的聯(lián)系。n 職權(quán)是完成相應(yīng)管理職責(zé)的重要基礎(chǔ)，使職權(quán)是完成相應(yīng)管理職責(zé)的重要基礎(chǔ)，使職權(quán)和職責(zé)（職權(quán)和職責(zé)（responsibility) )對等，是組織對等，是組織有效運(yùn)行的前提。有效運(yùn)行的前提。n 權(quán)力配置中的主要問題：直線職權(quán)與參謀權(quán)力配置中的主要問題：直線職權(quán)與參謀職權(quán)；集權(quán)與分權(quán)；授權(quán)。職權(quán)；集權(quán)與分權(quán)；授權(quán)。31o 直線職權(quán)（直線職權(quán)（line authority)是指管理者指揮其直是指管理者指揮其直接下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)從組織的最高層貫接下屬工作的職權(quán)。

23、這種職權(quán)從組織的最高層貫穿到組織最底層，形成一條權(quán)力線，即指揮鏈穿到組織最底層，形成一條權(quán)力線，即指揮鏈（chain of command)。各級主管都擁有直線職。各級主管都擁有直線職權(quán)。權(quán)。o 參謀職權(quán)（參謀職權(quán)（staff authority)是為直線職權(quán)服務(wù)的是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。是一種輔助性職權(quán)。顧問性質(zhì)的職權(quán)。是一種輔助性職權(quán)。o 職能職權(quán)（職能職權(quán)（Functional authority)是指參謀部門是指參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力?；騾⒅\人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。直線善斷、參謀多謀、職能職權(quán)應(yīng)受限制直線善斷、參謀多謀、職能職權(quán)應(yīng)受限制直

24、線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)32 參謀職權(quán)參謀職權(quán)33n 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)o 集權(quán)集權(quán)（Centralization）是決策指揮權(quán)在組是決策指揮權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上的集中。織系統(tǒng)中較高層次上的集中。o 分權(quán)分權(quán)（Decentralization）是指決策指揮權(quán)在是指決策指揮權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。o 集權(quán)和分權(quán)是相對的，現(xiàn)實(shí)中不存在絕對集集權(quán)和分權(quán)是相對的，現(xiàn)實(shí)中不存在絕對集權(quán)或絕對分權(quán)的組織。權(quán)或絕對分權(quán)的組織。34o 過度集權(quán)的弊端和職權(quán)分散化的重要意義過度集權(quán)的弊端和職權(quán)分散化的重要意義n 過度集權(quán)對組織是不利的，具體來說：不利于合理決過

25、度集權(quán)對組織是不利的，具體來說：不利于合理決策；不利于調(diào)動下屬的積極性，不利于人才的培養(yǎng)；策；不利于調(diào)動下屬的積極性，不利于人才的培養(yǎng)；障礙信息交流；助長組織中的官僚主義。障礙信息交流；助長組織中的官僚主義。n 職權(quán)分散化則有利于明確地實(shí)行分級決策和分層負(fù)職權(quán)分散化則有利于明確地實(shí)行分級決策和分層負(fù)責(zé)，增強(qiáng)了決策的靈活性和及時性，有利于組織決責(zé)，增強(qiáng)了決策的靈活性和及時性，有利于組織決策的合理化，而且有利于調(diào)動下屬積極性，培養(yǎng)管策的合理化，而且有利于調(diào)動下屬積極性，培養(yǎng)管理人才。理人才。35o 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志衡量分權(quán)程度的標(biāo)志 集權(quán)與分權(quán)在組織中只是個程度問題，有四個衡量集權(quán)與分權(quán)在組織中

26、只是個程度問題，有四個衡量標(biāo)志：標(biāo)志：n 決策的數(shù)量決策的數(shù)量n 決策的重要性決策的重要性n 決策的影響面決策的影響面n 決策的審核決策的審核36n 授權(quán)授權(quán)o 授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，上級把手中的權(quán)力部分委讓給下努力工作，上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。上級將部分權(quán)力授予下級，并行級的過程。上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)；下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。使監(jiān)督權(quán)；下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。o 益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬下級的工作熱情；

27、培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。37o 授權(quán)過程三要素授權(quán)過程三要素上級上級下級下級上級上級上級上級下級下級下級下級分派任務(wù)分派任務(wù)授予職權(quán)授予職權(quán)明確責(zé)任明確責(zé)任38n 授權(quán)是一種向下的行為，必須遵循授權(quán)是一種向下的行為，必須遵循“職權(quán)與職職權(quán)與職責(zé)對等責(zé)對等”原則。原則。n 負(fù)責(zé)是一種向上的行為，必須遵循負(fù)責(zé)是一種向上的行為，必須遵循“責(zé)任絕對性責(zé)任絕對性”原則。原則。 注意：授權(quán)過程表明，一個中間管理者可以把注意：授權(quán)過程表明，一個中間管理者可以把上級授予給他的職責(zé)和職權(quán)再委讓給下級，但上級授予給他的職責(zé)和職權(quán)再委讓給下級，但自己向上級報告的責(zé)任

28、及對最終結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)自己向上級報告的責(zé)任及對最終結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任則是不能推諉、下授的。授權(quán)可使管理者在任則是不能推諉、下授的。授權(quán)可使管理者在某些事情上某些事情上“放手不干放手不干”，但絕不是，但絕不是“放手不放手不管管”。39o 例例: : 某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種討

29、論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？說法最為合理？ （ ） A A總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談 判承判承擔(dān)完全的責(zé)任。擔(dān)完全的責(zé)任。B B總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失 職的責(zé)任。職的責(zé)任。 C C若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 D D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以對談判的失敗完全沒公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以對談判的失敗完全沒有責(zé)任。

30、有責(zé)任。40n 環(huán)境環(huán)境o 組織面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分組織面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。n 穩(wěn)定環(huán)境中的經(jīng)營，要求設(shè)計出機(jī)械式組織穩(wěn)定環(huán)境中的經(jīng)營，要求設(shè)計出機(jī)械式組織(Mechanic organization) 。它具有以下特征：嚴(yán)格。它具有以下特征：嚴(yán)格的層級關(guān)系；固定的職責(zé)；大量的規(guī)則；正式的的層級關(guān)系；固定的職責(zé)；大量的規(guī)則；正式的溝通渠道；集權(quán)的決策；高聳的結(jié)構(gòu)。溝通渠道；集權(quán)的決策；高聳的結(jié)構(gòu)。n 多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，稱為有機(jī)式組織多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，稱為有機(jī)式組織(Org

31、anic organization)。它具有的特征是：合作；。它具有的特征是：合作；不斷調(diào)整的職責(zé)；極少的規(guī)則；非正式的溝通渠不斷調(diào)整的職責(zé)；極少的規(guī)則；非正式的溝通渠道；分權(quán)的決策；扁平的結(jié)構(gòu)。道；分權(quán)的決策；扁平的結(jié)構(gòu)。四、組織設(shè)計的影響因素四、組織設(shè)計的影響因素41 n 戰(zhàn)略戰(zhàn)略o 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的計劃和調(diào)整要以戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的計劃和調(diào)整要以戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)。o 對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。最早對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間相

32、互關(guān)系進(jìn)行研究的是美國管理學(xué)家最早對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間相互關(guān)系進(jìn)行研究的是美國管理學(xué)家錢德勒錢德勒（Alfred Chandler），認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。），認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。42戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型對組織結(jié)構(gòu)的要求對組織結(jié)構(gòu)的要求與組與組織發(fā)織發(fā)展階展階段相段相應(yīng)的應(yīng)的經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模擴(kuò)大規(guī)模地區(qū)開拓地區(qū)開拓縱向發(fā)展縱向發(fā)展產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立若干職能部門，解決地區(qū)設(shè)立若干職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)等問題分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)等問題進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率組織效率從集權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向

33、分權(quán)制結(jié)構(gòu)從集權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)43n 技術(shù)技術(shù)o 技術(shù)決定結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定技術(shù)決定結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問題。接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問題。最早對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間相關(guān)關(guān)系進(jìn)行研究的是英國的最早對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間相關(guān)關(guān)系進(jìn)行研究的是英國的伍德沃德伍德沃德（Joan Woodward），研究發(fā)現(xiàn)：不同的技術(shù)類型和），研究發(fā)現(xiàn)：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)

34、和結(jié)構(gòu)之間的匹配程度密切相關(guān)。結(jié)構(gòu)之間的匹配程度密切相關(guān)。44技術(shù)類型技術(shù)類型結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征最有效組織結(jié)構(gòu)最有效組織結(jié)構(gòu)單件小批單件小批量生產(chǎn)量生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)縱向分化縱向分化程度低程度低縱向分化縱向分化程度中等程度中等縱向分化縱向分化程度高程度高橫向分化橫向分化程度低程度低橫向分化橫向分化程度高程度高橫向分化橫向分化程度高程度高正規(guī)化程正規(guī)化程度低度低正規(guī)化程正規(guī)化程度高度高正規(guī)化程正規(guī)化程度低度低有機(jī)式有機(jī)式機(jī)械式機(jī)械式有機(jī)式有機(jī)式技術(shù)、結(jié)構(gòu)與效能的關(guān)系技術(shù)、結(jié)構(gòu)與效能的關(guān)系45n 組織規(guī)模組織規(guī)模o 組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響。組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響。o

35、 探討組織成長與規(guī)模的一個有用的方法是提出探討組織成長與規(guī)模的一個有用的方法是提出組織生命周期的概念，它說明組織的產(chǎn)生、成組織生命周期的概念，它說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落。根據(jù)奎因長和最終衰落。根據(jù)奎因(Robart E.Quinn)和卡和卡梅隆梅隆(Kim Cameron) 對組織生命周期的研究，對組織生命周期的研究，認(rèn)為組織發(fā)展通常要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范認(rèn)為組織發(fā)展通常要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化、精細(xì)化化、精細(xì)化4個主要階段。每一個階段的演化，個主要階段。每一個階段的演化，組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可能發(fā)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可能發(fā)生變化。生變化。4647n 創(chuàng)業(yè)

36、階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn)表現(xiàn)(one-person show)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。這一階段組織發(fā)展的危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)的必要性。服務(wù)。這一階段組織發(fā)展的危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)的必要性。n 集體化階段。這是組織的青年期。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，集體化階段。這是組織的青年期。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并提出明確的目標(biāo)和方向。組織成組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并提出明確的目標(biāo)和方向。組織成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命。盡管某些程長

37、迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命。盡管某些程序正在出現(xiàn)，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的。繼續(xù)成長是組織序正在出現(xiàn)，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的。繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。此階段的主要危機(jī)是委派的必要性。的主要目標(biāo)。此階段的主要危機(jī)是委派的必要性。48n 規(guī)范化階段。組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。規(guī)范化階段。組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。主制和專業(yè)化勞動分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。此階段的要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。此階段的主要危機(jī)是

38、存在太重的官僚習(xí)氣。主要危機(jī)是存在太重的官僚習(xí)氣。 n 精細(xì)階段。成熟的組織是巨大的和官僚化的，繼精細(xì)階段。成熟的組織是巨大的和官僚化的，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。組織管續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。組織管理者試圖以合作與團(tuán)隊工作的新意識來解決官僚理者試圖以合作與團(tuán)隊工作的新意識來解決官僚習(xí)氣危機(jī)。此階段的主要危機(jī)是組織更新的需要，習(xí)氣危機(jī)。此階段的主要危機(jī)是組織更新的需要，如果成熟的組織不能越過周期性的更新，就將衰如果成熟的組織不能越過周期性的更新，就將衰退。退。49o 五、組織設(shè)計的原則五、組織設(shè)計的原則n 目標(biāo)明確原則；目標(biāo)明確原則；n 統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一指揮原則；n

39、責(zé)權(quán)一致原則；責(zé)權(quán)一致原則；n 有效管理幅度原則；有效管理幅度原則；n 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；n 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。50o 六、組織結(jié)構(gòu)的基本模式六、組織結(jié)構(gòu)的基本模式n 1直線制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)o 特點(diǎn)是：組織中各職務(wù)按垂直系統(tǒng)排列，不存特點(diǎn)是：組織中各職務(wù)按垂直系統(tǒng)排列，不存在明確的管理職能分工，命令系統(tǒng)單一直線傳在明確的管理職能分工，命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。策迅速，指揮靈活。 適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較

40、單一、人員較少的組織。組織。51廠長車間主任車間主任車間主任班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長班 組 長直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)52n 2職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)o 特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職下發(fā)布命令和指示。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的工作。缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背脫瑣碎的工作。缺陷是多頭

41、領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。了統(tǒng)一指揮原則。 在實(shí)踐中，這種組織形式企業(yè)一般都不采用。在實(shí)踐中，這種組織形式企業(yè)一般都不采用。53 經(jīng)經(jīng) 理理 職能部門職能部門1 職能部門職能部門2 基層單位基層單位 基層單位基層單位 基層單位基層單位 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)54n 3 3直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)o 是直線制和職能制的綜合。與直線制的區(qū)別在是直線制和職能制的綜合。與直線制的區(qū)別在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，不能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。因此，既保具有

42、對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。因此，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。但存在橫向聯(lián)系較差、職分工專業(yè)化的長處。但存在橫向聯(lián)系較差、職能部門和直線領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系難協(xié)調(diào)的缺陷。能部門和直線領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系難協(xié)調(diào)的缺陷。o 直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式?？椥问健?5 經(jīng)經(jīng) 理理 計劃部計劃部 財務(wù)部財務(wù)部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 人事部人事部 市場部市場部 生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間 生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間 生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間 直線職

43、能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)56n 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)o 由美國通用汽車公司總裁斯隆于由美國通用汽車公司總裁斯隆于19241924年提出，也被年提出，也被稱為稱為“斯隆模型斯隆模型”，是目前國內(nèi)外大型企業(yè)普遍采，是目前國內(nèi)外大型企業(yè)普遍采用的一種組織形式。用的一種組織形式。 主要特點(diǎn)是：主要特點(diǎn)是：“集中決策，分集中決策，分散經(jīng)營散經(jīng)營“。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客的不同，建立。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客的不同，建立不同的經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，不同的經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，獨(dú)立在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，獨(dú)立

44、核算，自計盈虧。核算，自計盈虧。o 優(yōu)點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)了有效分權(quán)，有利于高層集中精力做優(yōu)點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)了有效分權(quán)，有利于高層集中精力做好戰(zhàn)略決策；有利于提高中層管理者的積極性和責(zé)好戰(zhàn)略決策；有利于提高中層管理者的積極性和責(zé)任心；有利于人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。缺點(diǎn)是：公任心；有利于人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。缺點(diǎn)是：公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)功能重復(fù)，造成資源浪費(fèi)；司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)功能重復(fù)，造成資源浪費(fèi)；各事業(yè)部缺乏有效的溝通，影響協(xié)調(diào)發(fā)展；管理費(fèi)各事業(yè)部缺乏有效的溝通，影響協(xié)調(diào)發(fā)展；管理費(fèi)用高。用高。57總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)

45、部事業(yè)部工廠工廠銷售部銷售部采購部采購部工廠工廠58n 矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)o 由縱橫兩套系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職由縱橫兩套系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。在這種組織中，每個成員既要接受垂向項目系統(tǒng)。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮。優(yōu)點(diǎn)是：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)；有利責(zé)人的指揮。優(yōu)點(diǎn)是：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)；有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作；有利于開發(fā)新技術(shù)、于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作；有利于

46、開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺陷是：組織結(jié)新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺陷是：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差；雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；還可構(gòu)穩(wěn)定性較差；雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。o 主要適用于設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或主要適用于設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。者單位。59高層主管高層主管項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門 職能部門職能部門60n 6網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)o 網(wǎng)絡(luò)型組織利用現(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的網(wǎng)絡(luò)型組織利用現(xiàn)代信息技

47、術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)的這一有利條件，重新考慮自身機(jī)構(gòu)聯(lián)系加強(qiáng)的這一有利條件，重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，相應(yīng)地擴(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，產(chǎn)生相應(yīng)地擴(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織形式，即網(wǎng)絡(luò)了一種基于契約關(guān)系的新型組織形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。型組織。o 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)

48、構(gòu)形式?？椊Y(jié)構(gòu)形式。61經(jīng)理小組經(jīng)理小組管理咨詢公司管理咨詢公司獨(dú)立的研究獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)開發(fā)機(jī)構(gòu)廣告代理商廣告代理商銷售代理商銷售代理商物流服務(wù)公司物流服務(wù)公司獨(dú)立制造商獨(dú)立制造商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)62o 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢全球競爭力全球競爭力控制力弱控制力弱靈活性靈活性較高的不確定性較高的不確定性管理費(fèi)用低管理費(fèi)用低員工忠誠度低員工忠誠度低網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)劣勢網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)劣勢63n 7控股型

49、結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)o 控股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上控股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上的一種組織結(jié)構(gòu)形式。是一種較事業(yè)部制更為徹底的一種組織結(jié)構(gòu)形式。是一種較事業(yè)部制更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。的分權(quán)結(jié)構(gòu)。o 控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司成為一個持股公司，受其持股

50、的單位不但對具體業(yè)成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。64o 特點(diǎn)特點(diǎn)n 母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。n 子公司同事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的子公司同事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。事業(yè)部是總公司下的利潤責(zé)任中心，子獨(dú)立企業(yè)。事業(yè)部是總公司下的利潤責(zé)任中心，子公司則是母公司屬下的一個投資責(zé)任中心，對所投公司則是母公司屬下的一個投資責(zé)任中心，對所投資資產(chǎn)具有保值、增值的責(zé)任。資資產(chǎn)具有保值、增值的責(zé)任

51、。65集團(tuán)公司集團(tuán)公司（母公司或控股公司）（母公司或控股公司）子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司子公司子公司子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司協(xié)作公司 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系示意圖企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系示意圖控股控股參股參股 契約契約核心層核心層緊密層緊密層松散層松散層半緊密層半緊密層66n 8團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)o 現(xiàn)代企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，要達(dá)到最有現(xiàn)代企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，要達(dá)到最有效地運(yùn)營，必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力效地運(yùn)營，必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)

52、新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。圍繞工作流程而不是職能部的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團(tuán)隊來門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團(tuán)隊來執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，已經(jīng)成為一種日益流行執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，已經(jīng)成為一種日益流行的組織設(shè)計。的組織設(shè)計。o 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點(diǎn)，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動納入到工作通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動納入到工作團(tuán)隊的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型

53、組織。團(tuán)隊的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織。67整個企業(yè)都進(jìn)行價值流再造；價值流小組高度關(guān)注自己整個企業(yè)都進(jìn)行價值流再造；價值流小組高度關(guān)注自己的價值流目標(biāo)；類型的價值流目標(biāo)；類型B B簇服務(wù)于類型簇服務(wù)于類型A A簇，為其提供便利；簇，為其提供便利；總裁小組制定計劃、確定方向、構(gòu)造結(jié)構(gòu)、實(shí)施授權(quán)?？偛眯〗M制定計劃、確定方向、構(gòu)造結(jié)構(gòu)、實(shí)施授權(quán)。68o 特征：特征：n 按跨職能的核心流程而不是職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，按跨職能的核心流程而不是職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；消除了部門之間的界限；n 團(tuán)隊經(jīng)充分授權(quán)，具有自我管理的能力。能對各自流程團(tuán)隊經(jīng)充分授權(quán)，具有自我管理的能力。

54、能對各自流程的結(jié)果負(fù)起全面的責(zé)任，有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，的結(jié)果負(fù)起全面的責(zé)任，有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)；并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)；n 顧客推動著整個組織的運(yùn)作；顧客推動著整個組織的運(yùn)作；n 企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作、并注企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作、并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。69第三節(jié)第三節(jié) 人力資源管理人力資源管理o 一、人力資源管理的概念一、人力資源管理的概念n人力資源人力資源(Human Resource，HR)的概念是在二十世紀(jì)的概念是在二十世紀(jì)60年代開始形成并逐步被人們廣泛接受的。所謂人力資

55、源，年代開始形成并逐步被人們廣泛接受的。所謂人力資源，是指能夠推動生產(chǎn)力發(fā)展，為社會創(chuàng)造財富的，具有從是指能夠推動生產(chǎn)力發(fā)展，為社會創(chuàng)造財富的，具有從事智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。人力資源的特事智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。人力資源的特點(diǎn)：能動性、社會性、自控性和成長性。點(diǎn)：能動性、社會性、自控性和成長性。n人力資源管理人力資源管理(Human Resource Management) ，是將人視，是將人視為生產(chǎn)經(jīng)營中的一種特殊的和寶貴的資源，從有效開發(fā)為生產(chǎn)經(jīng)營中的一種特殊的和寶貴的資源，從有效開發(fā)人力資源的角度進(jìn)行企業(yè)的人事管理工作。人力資源的角度進(jìn)行企業(yè)的人事管理工作。70o

56、二、人力資源管理的任務(wù)二、人力資源管理的任務(wù)n 激發(fā)員工的工作積極性；（解決員工愿不激發(fā)員工的工作積極性；（解決員工愿不愿意去做事的問題）愿意去做事的問題）n 培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力。（解決員工能不培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力。（解決員工能不能做事的問題）能做事的問題）71o 三、人力資源管理的基本過程三、人力資源管理的基本過程n 人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃；n 人員選聘人員選聘；n 人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)；n 人員考評人員考評。72n 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(HR Planning) o 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給

57、與預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。益。73o 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容n 通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計劃；通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計劃；n 通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃；通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃；n 結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行

58、為方案；行為方案；n 從人力資源開發(fā)需要出發(fā)，制定有益于員工成長從人力資源開發(fā)需要出發(fā)，制定有益于員工成長和發(fā)展的綜合性的職業(yè)管理計劃。和發(fā)展的綜合性的職業(yè)管理計劃。74o 總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃n 人力資源總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開人力資源總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。的安排。n 人力資源各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補(bǔ)充計劃、人人力資源各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、提升降職計劃、教育培訓(xùn)計劃、員使用計劃、提升降職計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等等。

59、是薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等等。是總體規(guī)劃的展開和具體化?？傮w規(guī)劃的展開和具體化。75n 人員選聘人員選聘o 人員選聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力人員選聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃的數(shù)量與質(zhì)量要求，吸收人力資源的資源規(guī)劃的數(shù)量與質(zhì)量要求，吸收人力資源的過程。過程。o 選聘的依據(jù)：職位的要求（職務(wù)說明書）、素選聘的依據(jù)：職位的要求（職務(wù)說明書）、素質(zhì)和能力質(zhì)和能力 o 選聘的程序：招募選聘的程序：招募選拔選拔錄用錄用評估評估n 招募途徑：招募途徑：外部招募和內(nèi)部提升外部招募和內(nèi)部提升n 員工選擇的過程：資格審查與初選員工選擇的過程：資格審查與初選面試面試測試測試體檢、資

60、格核實(shí)體檢、資格核實(shí)錄用錄用n 員工錄用的原則：公開、平等、考核競爭、全面、員工錄用的原則：公開、平等、考核競爭、全面、擇優(yōu)、量才、效率擇優(yōu)、量才、效率76o 外部招聘外部招聘 n 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、人才交流會等。形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、人才交流會等。n 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖n 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）部員工的熱情（升遷無望）o 內(nèi)部提