某咨詢LNJC電子股份有限公司人力資源診斷報告（PPT67頁）

1、8/4/2001-PAGE 1LNJC電子股份有限公司電子股份有限公司人力資源診斷報告人力資源診斷報告北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司機(jī)機(jī) 密密8/4/2001-PAGE 2導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 3隨著社會的不斷進(jìn)步，人才成為企業(yè)發(fā)展的隨著社會的不斷進(jìn)步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源重要資源資金、廠房、設(shè)備是戰(zhàn)略資源當(dāng)今社會,企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的競爭，是人才的競爭工業(yè)社會信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源信息社會人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素深圳華為公司在基本法中明確提出：人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)

2、先于財務(wù)資本增值目標(biāo)8/4/2001-PAGE 4LNJCLNJC的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒樣功不可沒成功的基石技術(shù)先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)LNJC的成功的成功原因原因人員敬業(yè)人員敬業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人核心領(lǐng)導(dǎo)人70.68%70.68%27%27%14%14%創(chuàng)業(yè)人員艱苦創(chuàng)業(yè)人員艱苦工作工作核心領(lǐng)導(dǎo)人的核心領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力個人能力大家一起工作大家一起工作很愉快, 沒有很愉快, 沒有考慮太多利益考慮太多利益關(guān)系和諧關(guān)系和諧員工認(rèn)同的成功因素員工認(rèn)同的成功因素領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力創(chuàng)業(yè)人員的獻(xiàn)身和創(chuàng)新精神帶來較高績效學(xué)院型的組織文化激發(fā)合作8/4/20

3、01-PAGE 5數(shù)據(jù)表明數(shù)據(jù)表明LNJCLNJC目前人員的知識結(jié)構(gòu)基本合理目前人員的知識結(jié)構(gòu)基本合理學(xué)歷結(jié)構(gòu)積成電子員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖示博士1%碩士20%本科48%大專及其他31%競爭對手企業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成圖示博士2%碩士22%本科39%大專及其他37%JC電子人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本合理，符合高科技企業(yè)特點，但在人才絕對數(shù)量及質(zhì)量上與競爭對手間的差距較大8/4/2001-PAGE 6人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也較為合適人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也較為合適年齡結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)管理人員15%研發(fā)人員25%市場人員15%工程人員占45%符合公司產(chǎn)品開發(fā)與市場服務(wù)的特點，與同類企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況類似人員普遍年輕

4、，符合高科技企業(yè)特點，并適合公司運作方式魯能積成員工年齡構(gòu)成結(jié)構(gòu)31-4018%50以上2%41-502%20-3078%8/4/2001-PAGE 7但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患員工積極性不高47.79%的員工認(rèn)為公司目前敬業(yè)精神弱化57.83%的員工認(rèn)為未來預(yù)期收益不明確,激勵不夠 40.16%的人認(rèn)為公司分配不公22.09%的人認(rèn)為公司不尊重人89%的員工認(rèn)為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度57.83%40.16%22.09%47.79%8

5、9%0%20%40%60%80%100%8/4/2001-PAGE 8首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求對競爭的要求與東方電子相比，LNJC高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才魯能積成與東方電子的人才擁有情況對比圖示020040060080010001200博士碩士本科大專及其他競爭對手魯能積成未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，以在激烈的市場競爭中取勝未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，以在激烈的市場競爭中取勝？28.51%57.83%0%20%40%60%80%公司面臨著關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險缺乏技術(shù)帶

6、頭人是制約公司發(fā)展的主要因素 28.51%的員工認(rèn)為缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，57.83%的員工認(rèn)為公司面臨關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險；8/4/2001-PAGE 9其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展來的發(fā)展所需人才緊缺，市場供給較少競爭壓力：激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高 東方電子重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達(dá)100%/年, 深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才高科技公司應(yīng)當(dāng)更加

7、注重人才開發(fā)與儲備不進(jìn)行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭奪8/4/2001-PAGE 10再次，與再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導(dǎo)致雙方的人員和文化至今未能較好的融合導(dǎo)致雙方的人員和文化至今未能較好的融合31.33%31.33%23.29%23.29%55.82%55.82%18.47%18.47%19.68%19.68%積成電子主要是為了獲得魯能集團(tuán)的支持, 魯能電氣的人員/ 技術(shù)對積成電子意義不大日常談話中, 經(jīng)常會出現(xiàn) 我 們魯能, 我們電氣, 你 們積成 的說法積成電子是技術(shù)導(dǎo)向型

8、企業(yè), 魯能 電氣是客戶/服務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)魯能電氣的人認(rèn)為與積成電子合并還不如自我發(fā)展魯能積成其實就是積成電子技術(shù)導(dǎo)向，規(guī)章制度少，不重視考核，學(xué)府風(fēng)范兩種企業(yè)經(jīng)營模式兩種企業(yè)經(jīng)營模式合并的影響合并的影響心態(tài)與文化心態(tài)與文化有關(guān)JC電子與LN電氣合并的看法客戶導(dǎo)向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴(yán)格，重考核管理層未針對合并進(jìn)行宣傳，人員教育少相當(dāng)多的人不理解合并對雙方的意義JC電電子子LN電電氣氣 缺乏包容的、適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)特點的文化 人員心態(tài)復(fù)雜，彼此交流少，未真正融合8/4/2001-PAGE 11調(diào)查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長調(diào)查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長期意識淡薄，對公司未來

9、前景感到迷茫期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫對公司未來前景的看法對公司未來前景的看法46%25%4%25%好好一般一般不好不好說不說不清楚清楚是否愿意在魯能積成長期工作是否愿意在魯能積成長期工作非常愿非常愿意意17%17%愿意愿意57%57%肯定不肯定不會會8%8%不太愿不太愿意意18%18% 42.57%的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不和是公司面臨的一大風(fēng)險 49.16%的員工認(rèn)為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義 26.91%的人對公司管理層的信任正在逐步下降 有29%的人對公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46%的人認(rèn)為公司前景不錯 “不太愿意”和“肯定不會長期在JC工作”的人

10、超過四分之一8/4/2001-PAGE 12從人力資源管理角度上分析，從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因產(chǎn)生以上問題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術(shù)，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程人力資源管理功能缺失人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)表現(xiàn)公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名到幾百名，經(jīng)營業(yè)績以兩年翻一番的速度逐年增長公司以往沒有人力資源部，只有一個人負(fù)責(zé)人事勞動工作，規(guī)章制度

11、不健全，各項工作沒有很好開展結(jié)果結(jié)果8/4/2001-PAGE 13人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高組織及崗位設(shè)計不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘招聘考核激

12、勵考核激勵崗位設(shè)計崗位設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)人員配置人員配置8/4/2001-PAGE 14導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 15LNJC戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與 控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期）

13、 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量8/4/2001-PAGE 16導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？由此應(yīng)該回答的問題由此應(yīng)該回答的問題8/4/2001-PAGE 17同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示真實地揭示人力資源現(xiàn)狀和需求沒有

14、外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓(xùn)工作落后對重組與合并對人員的影響沒有預(yù)先考慮8/4/2001-PAGE 18實際運營中，實際運營中，人手不足成為各部門普遍人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象反映的現(xiàn)象 市場部門 工程部門研發(fā)部門 研發(fā)項目人手不足項目延期技術(shù)人員缺乏售前支持人員不足市場營銷人員缺乏營銷人員少，技術(shù)素質(zhì)下降，需要售前支持業(yè)務(wù)需要大量工程人員公司人才缺乏解決方法外部招聘外部招聘內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛8/4/20

15、01-PAGE 19以以LNJCLNJC人力資源職能的實際運作來看，對外招聘人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑是目前解決人手不足的一個主要途徑 對外招聘 總經(jīng)理批準(zhǔn) 部門估算人才需求招聘帶來的好處招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術(shù)，充實力量改進(jìn)管理招聘活動公司招聘流程公司招聘流程 公司今年制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問題 其中，市場人員25名，技術(shù)人員58名資料來源：2001年人力資源規(guī)劃交由主管二級部門人力資源部匯總8/4/2001-PAGE 20但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時但招聘過程中存在的問

16、題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才隨意性大人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘無策略招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責(zé)不清8/4/2001-PAGE 21而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無法令人滿意量無法令人滿意招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿意人才數(shù)量人才數(shù)量 本身需求量較大 需求人才屬于熱門人才 薪酬及激勵不具很大的吸引力人才質(zhì)量人才質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán) 招

17、聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才 人員來源單一，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時新進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個過程，導(dǎo)致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決8/4/2001-PAGE 22激勵是一個深層次的問題深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的激勵的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置人才浪費人才浪費 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻 人不能盡其才，能力不能充

18、分發(fā)揮 人不能專其事成本浪費成本浪費 物不能盡其用，投入少，低效率 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才8/4/2001-PAGE 23人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展工才能的充分施展一個特例：工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學(xué) 多頭領(lǐng)導(dǎo)，研發(fā)人員做與開發(fā)無關(guān)的雜事，不能集中精力搞開發(fā)、出成果， 浪費人才資源及物質(zhì)資源 人手不夠，研究項目延期， 影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， 開發(fā)產(chǎn)品不夠完善，導(dǎo)致工程人員現(xiàn)場任務(wù)量大，要求高，從另一方面加劇公司對技術(shù)人員的需求工程任務(wù)緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費 業(yè)

19、務(wù)發(fā)展快，要求大量工程人員 系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護(hù)人員無需高學(xué)歷 技術(shù)人員做工程才不能盡其用，增加人力成本， 同時技術(shù)人員擔(dān)憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降 研發(fā)人員工程人員8/4/2001-PAGE 24超過超過50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出50%65.86%68.42%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研發(fā)中心研發(fā)中心客服中心客服中心市場部市場部人員分類統(tǒng)計：客服中心、市場部都有約2/3的員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮 研發(fā)

20、中心也有一半的員工認(rèn)為自己的才能未充分發(fā)揮5%5%50%50%42%42%3%3%完全沒有發(fā)揮完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好發(fā)揮尚好已充分發(fā)揮已充分發(fā)揮調(diào)查問題：你認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮？公司整體情況：過50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮8/4/2001-PAGE 25合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在現(xiàn)象的存在物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積

21、極性未得到充分發(fā)揮公司現(xiàn)狀相公司現(xiàn)狀相馬不賽馬馬不賽馬招聘：人才投入要量才相馬賽馬企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判用才是關(guān)鍵共同達(dá)到奮斗目標(biāo)人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置人員未被安排在最適合其專長及才能的位置如何正確如何正確使用人力使用人力資源以達(dá)資源以達(dá)到最佳產(chǎn)到最佳產(chǎn)出出?8/4/2001-PAGE 26問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯8/4/20

22、01-PAGE 27公司員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性公司員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識,技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)只具備為完成工作只具備為完成工作的基本培訓(xùn)的基本培訓(xùn)!欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要差距表示沒有8/4/2001-PAGE 288.24%58.80%22.40%8.24%0%10%20%30%40%50%60%研發(fā)人員實際接受過的培訓(xùn)研發(fā)人員實際接受過的培訓(xùn)競爭對手先進(jìn)產(chǎn)品/ 技術(shù)知識培訓(xùn)

23、軟件/ 硬件 開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)電力行業(yè)應(yīng)用需求的培訓(xùn)項目管理技能培訓(xùn)員工目前實際接受的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求員工目前實際接受的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求研發(fā)中心員工迫切需要的培訓(xùn)是競爭對手先進(jìn)產(chǎn)品/技術(shù)培訓(xùn)、軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)、電力行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),和項目管理技能培訓(xùn),但除了軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)，員工中實際接受過這些培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30%以下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求市場部員工最迫切需要的培訓(xùn)如特殊技能培訓(xùn)、競爭對手產(chǎn)品/技術(shù)知識培訓(xùn),、行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),銷售技能培訓(xùn)等，但員工中實際接受過這些培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30%以下市場部人員接受過哪些培訓(xùn)市場部人員接受過哪些培訓(xùn)10%10%5%5%15%15%25%25%0

24、%10%20%30%銷售技能培訓(xùn)電力行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn)競爭對手先進(jìn)產(chǎn)品/ 技術(shù)知識培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)8/4/2001-PAGE 29培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力的作用能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力的作用營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人

25、際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)基本未開展已初步開展8/4/2001-PAGE 30導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 31LNJCLNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合 員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性公司績效大幅度提

26、高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功8/4/2001-PAGE 32LNJCLNJC目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系的考核體系企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段成長階段成長階段公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗管理企業(yè)現(xiàn)實情況的要求管理發(fā)展的要求LNJC 公司目前考核方式不科學(xué)，不適應(yīng)公司發(fā)展階段的需要 完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞 員工需要了解自已工作的被

27、認(rèn)可度 考核有助于整體績效提高企業(yè)發(fā)展階段曲線8/4/2001-PAGE 33但公司現(xiàn)有考核方式不科學(xué)，考核期限過長但公司現(xiàn)有考核方式不科學(xué)，考核期限過長考核方式考核方式考核過程不科學(xué)，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果考核期限考核期限考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展） 考核制度是人員使用管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式8/4/2001-PAGE 34考核要素制定不科學(xué)考核要素制定不科學(xué)取決于領(lǐng)導(dǎo)對

28、員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕考核制度與指標(biāo)考核結(jié)果信息錯失信息錯失 要素不全面，量化指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，難以考核 現(xiàn)有考核要素例舉：員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度考核考核要素的制定基準(zhǔn)考核要素的制定基準(zhǔn)定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定8/4/2001-PAGE 35考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)同級人員被考評者相關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評高層領(lǐng)導(dǎo)在高層領(lǐng)導(dǎo)在考評中起了考評中起了決

29、定的作用決定的作用!上一級領(lǐng)導(dǎo)員工自我評定員工自我評定員工需要參與自我評定，了解自身績效被認(rèn)可程度 評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效 沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團(tuán)隊精神的培養(yǎng) 考評時上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)員工改進(jìn)的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮8/4/2001-PAGE 36考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果不公開直接領(lǐng)導(dǎo)無對下級的獎懲權(quán)考核結(jié)果不反饋到被考核者本人我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣領(lǐng)導(dǎo)需要

30、考核員工優(yōu)劣考核決定及獎懲權(quán)不在我這里，誰會聽我的？8/4/2001-PAGE 37例如，研發(fā)人員無針對性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公例如，研發(fā)人員無針對性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率激勵員工提高工作能力幫助員工提高工作技能引導(dǎo)員工提高自身潛力低效率的工作氛圍無完善的考評指標(biāo)無完善的考評體系操作簡單,自上而下考評結(jié)果無體現(xiàn)大多研發(fā)人員無壓力 相當(dāng)部分研發(fā)人員工作積極性不高研發(fā)部門整體工作效率不高內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生其他職能人員對此表示不滿意研發(fā)項目進(jìn)展不盡如人意考核目標(biāo)和研發(fā)特點研發(fā)考核結(jié)果腦力勞動的特點研發(fā)活動較難以定量考核研發(fā)考核現(xiàn)狀+8/4/2001-

31、PAGE 38市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠(yuǎn)看市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠(yuǎn)看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務(wù)的擴(kuò)大不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務(wù)的擴(kuò)大銷售額指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，但與激勵掛鉤不夠其它考核指標(biāo)少，不利于回款及利潤實現(xiàn)銷售特點要求團(tuán)隊協(xié)作但團(tuán)隊成員不參與考核銷售額、毛利、費用指標(biāo)其他銷售指標(biāo)如回款額,客戶數(shù)量等等銷售人員的工作態(tài)度銷售人員的工作能力銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領(lǐng)導(dǎo)來考評，難免偏差銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大銷售人員合作性科學(xué)的考評指標(biāo)科學(xué)的考評指標(biāo)考核現(xiàn)狀考核現(xiàn)狀當(dāng)前考核方式帶來的結(jié)果：LNJC電子市場人員與外部相比有47.37%

32、的人對自己的薪水不滿意?，F(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領(lǐng)導(dǎo)親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展個人發(fā)展設(shè)想BAACC公司發(fā)展目標(biāo)CC公司與員工目標(biāo)及利益的最佳結(jié)合8/4/2001-PAGE 39考核的缺位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動，無法考核的缺位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才以自然淘汰的方式篩選出公司人才公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3%的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在5%-10%之間人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)好的一方面好的一方面人員能進(jìn)不能出應(yīng)該有人員的正常流動，保持

33、一定的流動率能激發(fā)工作積極性企業(yè)中存在并不需要的低效率人才缺乏創(chuàng)新意識及新文化很少很少有人有人員流員流出出差的一方面差的一方面人員穩(wěn)定人員樂崗敬業(yè)企業(yè)具有吸引力風(fēng)氣、文化認(rèn)同度較高8/4/2001-PAGE 40考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意與考核結(jié)果不掛鉤與業(yè)績好壞無直接關(guān)系工資、資金差別不大與項目完成情況無聯(lián)系干好干壞一個樣薪酬體系不可能起到激勵效果員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降100%100%100%100%52.

34、94%52.94%57.89%57.89%57.89%57.89%60%60%0%50%100%150%供應(yīng)部市場部客服中心研發(fā)中心財務(wù)部人力資源部分類統(tǒng)計結(jié)果：職能部門中的財務(wù)部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應(yīng)部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比調(diào)查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎8/4/2001-PAGE 41導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 42公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為混

35、亂公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為混亂發(fā)放工資沒有工資單，員工不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù)效益工資發(fā)放無固定明確標(biāo)準(zhǔn)無崗位工資缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價級別工資的構(gòu)成不合理技術(shù)職稱行政職務(wù)學(xué)術(shù)職稱領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定 同時存在級別工資三條線 職務(wù)與技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱混在一起8/4/2001-PAGE 43同時激勵手段單一，不能起到提高員工同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用績效的作用能力 主要工作職責(zé)業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓勵和表揚給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)

36、揮令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法目前公司的主要的方法晉升路徑單一薪級層次少，加薪空間小獎金分配是否起到了激勵效果？目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進(jìn)個人獎及先進(jìn)集體獎，獎勵少，精神激勵手段少現(xiàn)狀現(xiàn)狀8/4/2001-PAGE 44而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配特點相匹配薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng)高額報酬與中高等程度的激勵相結(jié)合成長階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎金基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等JC電子目前處在成長階段，市場與業(yè)務(wù)快速增長保護(hù)市場，保持利潤，

37、鼓勵新技術(shù)開發(fā)與市場開拓控制成本，爭取利潤8/4/2001-PAGE 45公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競爭力，但對關(guān)公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競爭力，但對關(guān)鍵技術(shù)人員激勵不夠，不利于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展鍵技術(shù)人員激勵不夠，不利于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展 公司人員報酬水平在濟(jì)南當(dāng)?shù)貙佥^高水平 正式員工人均年收入7.45萬元，平均值較高，但對關(guān)鍵技術(shù)人員沒有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵 人工費率低，公司去年薪酬總額占銷售額的15%，人工費用占總成本的比例為26%，說明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間有關(guān)東方電子薪酬資料表明，技術(shù)人員年收入總額可達(dá)12-18萬元，技術(shù)骨干可達(dá)30萬元，并提供住房

38、，關(guān)鍵技術(shù)人員與一般員工收入差距較大15.02%15.02%100%100%0%20%40%60%80%100%百分比百分比年薪酬總額占年銷售總額的1 5 . 0 2 %年薪酬總額占年銷售總額的1 5 . 0 2 %年薪酬總額年銷售額8/4/2001-PAGE 46年終獎金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)，對年終獎金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)，對員工個人的激勵作用微乎其微員工個人的激勵作用微乎其微所有員工年終紅包的確定公司利潤總額年初核定在工資總額中67.90%70.27%53.30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研發(fā)中心研發(fā)中心客服中心客服中心市場部市場部公司獎金總額各部獎金

39、總額員工獎金額大部分研發(fā)、客服和市場人員認(rèn)為工作努力程度對月底/年底獎金影響不大或沒影響沒有完善的沒有完善的 績效考評，基本憑主觀判斷績效考評，基本憑主觀判斷調(diào)查問題：你認(rèn)為工作松懈些會對年底/月底的獎金有影響嗎？從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn)部門績效表現(xiàn)各部負(fù)責(zé)人對下屬的評判公司領(lǐng)導(dǎo)考慮及討論8/4/2001-PAGE 47并且，平均、一次性的獎金發(fā)放方式起不到最并且，平均、一次性的獎金發(fā)放方式起不到最佳的激勵效果佳的激勵效果缺少針對性應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各業(yè)務(wù)部門所面對的不同市場競爭特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式獎金只做一次性發(fā)放年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要

40、持續(xù)激勵手段來強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度平均對待每月發(fā)級別工資效益工資年終獎金一次性發(fā)放薪酬發(fā)放方式各種補(bǔ)貼激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性目前公司雖已采取按月發(fā)放一部分效益工資的形式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯8/4/2001-PAGE 48公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性的積極性公司員公司員工感受工感受不到平不到平等等領(lǐng)導(dǎo)觀念中存在人員差別 人分不同類別等級同崗不同酬不同人員發(fā)放福利不同 問卷中有40.16%的員工認(rèn)為公司分配不公高低正式工和臨時工之分臨時工也有正式

41、與非正式之分員工積極性下降8/4/2001-PAGE 49問卷調(diào)查表明，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工問卷調(diào)查表明，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失3.00%3.00%44.50%44.50%44.50%44.50%8.00%8.00%0%10%20%30%40%50%很不滿意很不滿意不滿意不滿意比較滿意比較滿意很滿意很滿意與公司其它人相比，你對目前的收入滿意嗎？與公司其他人員相比，一半多的員工對目前收入水平不滿意與公司其他人員相比，一半多的員工對目前收入水平不滿意8/4/2001-PAGE 50薪酬外部不公，難以引進(jìn)外部人才薪酬外部不公，難以引進(jìn)外部

42、人才3%3%41%41%47%47%9%9%很滿意很滿意比較滿意比較滿意不滿意不滿意很不滿意很不滿意與外單位的同學(xué)朋友相比，你對自己的收入滿意嗎？與在外單位的同學(xué)、朋友相比，過半的員工對目前的與在外單位的同學(xué)、朋友相比，過半的員工對目前的收入水平不滿意收入水平不滿意8/4/2001-PAGE 51薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高極性不高39.00%39.00%52.00%52.00%7.00%7.00%2.00%2.00%0%10%20%30%40%50%60%很滿意很滿意比較滿意比較滿意不滿意不滿意很不滿意很不滿意與你的工作付出相比

43、，你對自己的收入滿意嗎？與工作付出相比，與工作付出相比，60%60%的員工認(rèn)為目前的收入不令人滿意的員工認(rèn)為目前的收入不令人滿意8/4/2001-PAGE 52尤其是技術(shù)人員對薪酬的內(nèi)外部公平認(rèn)可度更低尤其是技術(shù)人員對薪酬的內(nèi)外部公平認(rèn)可度更低與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近一半的研發(fā)和市場人員對自己的收入水平不滿意或很不滿意48.64%48.64%44.58%44.58%42.10%42.10%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%客服中心客服中心研發(fā)中心研發(fā)中心市場部市場部與公司其他人相比, 對自己收入不滿意 / 很不滿意與公司其他人相比, 對自己收入

44、不滿意 / 很不滿意與外部相比, 對目前收入 不滿意/ 很不滿意與外部相比, 對目前收入 不滿意/ 很不滿意57.89%57.89%47.37%47.37%49.41%49.41%0%10%20%30%40%50%60%70%研發(fā)中心研發(fā)中心客服中心客服中心市場部市場部與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場部都有超過四成的員工認(rèn)為自己的收入沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平值得注意的是，客服中心的工程人員是對收入滿意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿意程度高于與內(nèi)部相比的不滿意程度8/4/2001-PAGE 53導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)

45、展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 54除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望到個人職業(yè)發(fā)展的希望89.96%87.55%84.34%48.59%44.58%14.06%29.32%42.97%14.06%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%收入水平充分發(fā)揮自己的才能公司發(fā)展前途民主氣氛工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性晉升機(jī)會公司名氣公司名氣 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的

46、機(jī)會 3/4的員工認(rèn)為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展29.72%29.72%45.38%45.38%14.86%14.86%4.02%4.02%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常相關(guān)比較相關(guān)不太相關(guān)沒什么關(guān)系如果重新選擇工作, 最重要的五個因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？8/4/2001-PAGE 55公司目前沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個公司目前沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明人發(fā)展方向不明公司員工公司員工感受不到

47、感受不到對個人發(fā)對個人發(fā)展的關(guān)心展的關(guān)心和指引和指引 錄用時無明確的在JC內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人靠個人發(fā)展和發(fā)展和責(zé)任心責(zé)任心的工作的工作動力能動力能維持多維持多久久?引導(dǎo)方向可能的退變8/4/2001-PAGE 56單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小上升空間小

48、管理通道職能管理人員技術(shù)人員其它人員 缺乏技術(shù)通道 技術(shù)人員到一定的級別，薪酬及待遇再無提升余地 向上無發(fā)展空間 只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑 影響公司技術(shù)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實力技術(shù)人員感到公司目前對技術(shù)人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報銷一定電話費用等也被取消待遇發(fā)展管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求8/4/2001-PAGE 57缺乏制度化的崗位輪換計劃缺乏制度化的崗位輪換計劃 ，員工不能合理，員工不能合理內(nèi)部流動內(nèi)部流動公司目前沒有根據(jù)個人技術(shù)及個性特點進(jìn)行制度化的崗位輪換工程人員工程人員長期做工程擔(dān)心個人技術(shù)發(fā)展落后，長遠(yuǎn)來看

49、希望有機(jī)會做研發(fā)工程人員長期在外，工作苦，身心疲憊需要調(diào)整研發(fā)人員需要同客戶及市場保持一定接觸，提高市場靈敏度，以切合市場需求研發(fā)崗位并不是個人發(fā)展終點站，不合格及不適合的人員也要進(jìn)行淘汰研發(fā)人員缺乏雙向流動研發(fā)人員不愿意做工程工程人員轉(zhuǎn)做研發(fā)機(jī)會少無形壁壘8/4/2001-PAGE 58導(dǎo)致大多數(shù)員工認(rèn)為在公司個人職業(yè)發(fā)展導(dǎo)致大多數(shù)員工認(rèn)為在公司個人職業(yè)發(fā)展希望較小希望較小1%1%10%10%68%68%21%21%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%很大很大比較大比較大不大不大沒有可能沒有可能89%的員工認(rèn)為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度約有3/4的員工認(rèn)為自己的前途與公司的前途“非常有關(guān)”和“比較有關(guān)” 看似矛盾的兩個調(diào)查結(jié)論 說明了一個問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間， 員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機(jī)會 影響員工的積極性及長期發(fā)展的穩(wěn)定性員工對晉升問題的回答8/4/2001-PAGE 59公司存在人員流失隱患，特別是技術(shù)人員公司存在人員流失隱患，特別是技術(shù)人員流失的風(fēng)險較大流失的風(fēng)險較大 從總體來看，有26%的員工有流動傾向 超過35%的研發(fā)中心員工和超過30%的客服中心員工不愿意在LNJC長期工作35.44%35.44%30.55%30.55